desenvolvimento implementar, análiseUm escritório de gerenciamento de projetos (PMO) pode desempenhar várias funções relacionadas à supervisão do portfólio de projetos de uma organização, geralmente com funções gerenciais e com uma orientação estratégica que é adicionada à camada de controle e monitoramento simples.

No entanto, não está claro o que é um PMO ágil ou como ele é estruturado. É cada vez mais urgente esclarecer esse aspecto, já que muitas organizações, especialmente na área de desenvolvimento de software e aplicativos, confiam inteiramente em metodologias ágeis, como o SCRUM.

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No entanto, antes de entrar no assunto, é necessário esclarecer três diferentes sentidos do que pode ser entendido pelo PMO ágil.

Desambiguação: O que queremos dizer com ágil?

Um PMO ágil pode se referir a várias situações, como:

1. Implementação ágil de um PMO

Como o processo de start-up é longo, complexo e pode ter dificuldades em demonstrar seus benefícios para as partes interessadas com alta capacidade de influência, alguns especialistas aconselham que a abordagem de start-up seja ágil e protegida da crítica de uma estrutura que não está funcionando ainda a 100%. Além disso, é possível que as diferentes partes interessadas não concordem sobre qual deve ser o papel do PMO na organização, caso em que seu escrutínio sobre o desenvolvimento da implementação será necessariamente desigual.

Para combater essa desvantagem, um PMO cuja implementação é concebida como um projeto ágil deve entregar processos e funções úteis para a operação do PMO de forma contínua e antecipada.

A medida do progresso do projeto, como é lógico, é dada pela funcionalidade do próprio PMO.

Uma implementação ágil é geralmente caracterizada por uma fase inicial de diagnóstico, seguida por fases de planejamento, execução e fechamento que podem ser repetidas várias vezes até que o PMO tenha a maturidade desejada.

No entanto, na primeira iteração da execução, o PMO já assume características que lhe permitem operar em uma ou mais de suas funções.

2. O papel de um PMO cujo objetivo é gerenciar o portfólio de projetos seguindo princípios ágeis

Não é essencial ter adotado o SCRUM em toda a organização para que estejamos interessados em aproveitar algumas das vantagens dos princípios ágeis no nível corporativo.

Por exemplo, a agilidade aplicada a todo o portfólio de projetos permite decisões antecipadas e corrige o planejamento inicial de projetos quando o contexto que os justifica é modificado.

3. O papel de um PMO em uma organização que adotou exclusivamente metodologias ágeis de gerenciamento de projetos

O que acontece quando uma organização que trabalha com metodologias clássicas ou cascata se guia pelo SCRUM ou por outras metodologias ágeis?

Qual é o papel do PMO nessa nova situação? A missão é abortada e o escritório excluído, ou é dado um novo significado?

O papel cultural e de gestão de mudança do PMO pode ser totalmente mantido. No novo contexto, o PMO facilita a implantação da cultura ágil em diferentes aspectos da organização.

Os aspectos predominantes são os seguintes::

  • Treinamento: Inclui treinamento em metodologias ágeis, preparação de reuniões e workshops, aprofundamento para membros-chave, bem como serviços de coaching
  • Monitoramento do trabalho: Embora a filosofia ágil seja muito horizontal e não exija muito controle externo, um PMO pode apoiar o desempenho das equipes ajudando-as a gerenciar o backlog, oferecendo clareza no desempenho das equipes por meio de uma visão externa imparcial.
  • Interlocução com o negócio:Um dos aspectos fundamentais do “manifesto ágil” é o esforço constante para entender a necessidade do cliente e orientar o trabalho para a entrega da utilidade. Em projetos internos, é essencial que exista uma cadeia de transmissão bem lubrificada com aqueles que administram a estratégia corporativa, para que eles saibam que as equipes de engenharia estão trabalhando nos aspectos mais críticos e que fornecem o maior valor para o negócio.

Em seguida, detalhamos melhor em que consiste o trabalho de um PMO ágil neste último caso.

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A nuance é importante, já que nossos leitores sabem perfeitamente que o gerenciamento de projetos ágeis implica uma orientação permanente para os requisitos do cliente e ciclos de avaliação muito frequentes. A questão é como as responsabilidades de orientação metodológica, centralização, controle e direção do PMO podem estar ligadas a essas estruturas cíclicas, mantendo a orientação ao cliente e a perspectiva do negócio.

O risco fundamental é criar um pequeno monstro burocrático que coagule as demandas metodológicas sem agregar valor.

Falhas na concepção de um PMO

O principal problema surge quando, para a realização de projetos ágeis, tenta-se marcar algumas regras de ação que não fazem mais que classificar e limitar a tomada de decisões.
Um erro recorrente ao criar PMOs em ambientes ágeis é precisamente concebê-los como escritórios centralizados que impõem regras e políticas internas. Existe o risco, por exemplo, de restringir a liberdade de ação e a margem de manobra que são fundamentais para produzir valor em todos os sprints.
O PMO não pode ser confundido com um órgão puramente de controle e que pretende encaixar os projetos ágeis em táticas, metodologias e principais projetos do administrador que foram preconcebidos sem uma atenção especial à natureza mutável dos projetos ágeis.

Uma primeira interpretação correta do PMO ágil

Em contraste com o centralizada e burocrática PMO, o mais atractivo num ambiente ágil é realizar um papel facilitando.

Isso pode acontecer para estabelecer recomendações para ajudar a gerenciar a carga de trabalho, distinguir entre as tarefas prioritárias e non-core, e até mesmo definir as diretrizes básicas para o desempenho e ética de trabalho que são consistentes com os valores e missão da organização, de modo que todos os projetos são orientados para o crescimento e consolidação da organização.

Um PMO ágil é, entre outras coisas, aquele que enfrenta desafios conhecimento específico impedindo a melhoria operacional no desempenho ágil, quer dizer, ele faz questão de compartilhar o conhecimento adquirido, tanto dentro de uma equipe de projeto como entre diferentes projetos.

No primeiro caso, a dificuldade é que a experiência eo conhecimento acumulado pelos veteranos não será limitado às tarefas que desempenham – que criaria estrangulamentos; no segundo, o quão difícil é que a experiência no desenvolvimento de um projeto não se esqueça de conclusão, mas passa a engrossar a experiência da organização.

Finalmente, uma das principais metas do PMO ágil é operar todas as partes da parte organização tomar em um projeto como uma equipe, e até mesmo como uma equipe de equipes. Neste sentido, é importante que qualquer um que tem a intenção de coordenar o trabalho do PMO certifica as seguintes virtudes:

  • Relacionamentos: bons contatos tanto com os líderes de outros departamentos e com as pessoas integradas em outros projetos.
  • Confiança: a franqueza em lidar com aqueles que irão influenciar o projeto é a chave para se chegar a uma conclusão bem-sucedida.
  • Experiência: sem dúvida, ter enfrentado anteriormente projetos semelhantes fornece evidências suficientes para abordar aqueles que virão.

Os objetivos de um PMO ágil

Um PMO Agile deve desenvolver as seguintes funções:

  1. Gerenciar a entrada de novos projetos. Não faz sentido aprovar projetos acima da capacidade de entrega das equipes de desenvolvimento. O PMO pode funcionar como a governanta para resistir à tentação de iniciar projetos cedo demais. Você tem que esperar até terminar os projetos para iniciar outros do mesmo tamanho.
  2. Validação de regras de planejamento por meio de um programa. A probabilidade de mudanças inesperadas e desnecessárias deve ser reduzida ao máximo, devido à compreensão geral do programa.
  3. Criação de programas de treinamento. O treinamento é essencial para que o conhecimento das equipes seja verdadeiramente complementar e não haja áreas vazias. A detecção de lacunas deve ser a base para propor treinamento aos membros.
  4. Limite o desperdício. Apenas o PMO tem informações suficientes sobre onde os esforços e o tempo são desperdiçados. É possível que projetos diferentes tenham padrões semelhantes que apontem para a ineficiência dos processos. Chamar atenção para eles é o primeiro passo para curá-los.
  5. Entrega de relatórios.A produção de relatórios que consubstanciam uma visão credenciada do estado de uma parte do projeto ou de sua visão global facilitará a interpretação de se os assuntos da organização estão sendo realizados da maneira mais funcional. As conclusões que podemos extrair desses relatórios podem se tornar importantes na atribuição ou definição de horários de trabalho.
  6. Regras de negócios relacionadas aos benefícios do projeto. Quando um compromisso é feito em relação a um projeto, é essencial não perder de vista o fato de que há alguns resultados mínimos que devem ser atendidos. Este dever também facilita o ajuste a conteúdos compatíveis com projetos de qualidade existentes.
  7. Validação de um plano de recursos. Todo projeto requer uma alocação realista de recursos. A quantidade de recursos de uma organização sempre será insuficiente para enfrentar todos os projetos que podem ser gerados, por isso é necessário selecionar, analisar minuciosamente e não se apressar. A alocação deve ser razoável (é essencial minimizar os riscos) e deve ser baseada no fato de que, em um cálculo global final, o que é investido e alcançado é compensado.

Em suma, esperamos que este texto tenha ajudado você a entender como um PMO ágil tem que funcionar.

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