Nuestro autor invitado, Albert Garriga, responsable de recursosenprojectmanagement.com, hace un clarísimo repaso a las metodologías de Cadena Crítica y Valor Ganado.

vector modern colorful geometry triangle pattern, color abstract geometric background, pillow multicolored print, retro texture, hipster fashion designUna situación habitual en muchas empresas es la existencia de varios proyectos ejecutándose en paralelo, los cuales comparten y compiten por los recursos de los departamentos. Esto es lo que se conoce como un entorno multiproyecto, y exige disponer de criterios y herramientas para priorizar la asignación de estos recursos y maximizar el resultado global de la organización.

En este artículo vamos a indicar dos métodos para poder realizar esta asignación; los cuales están basados en dos metodologías de gestión de proyectos ampliamente conocidas: Cadena Crítica y Valor Ganado.

 

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Priorización con Cadena Crítica

Si los proyectos están planificados con el método de la Cadena Crítica, las protecciones de los diferentes proyectos permiten disponer de un criterio objetivo para la toma de decisiones, al menos en lo referente al cronograma; ya que esta muestra la situación real del proyecto y el riesgo de no cumplir con la fecha de entrega.

Imaginemos que tenemos seis proyectos, cada uno con su protección relacionada a las tareas en su cadena crítica y su grado de avance. A partir de estos datos, podemos situarlos en un gráfico que muestre el porcentaje de avance de las tareas en el eje horizontal y el porcentaje de uso de la protección en el eje vertical.

Este gráfico quedaría de la siguiente forma y permite distinguir tres áreas:

  • Área verde. El consumo de la protección es bajo en relación al grado de avance de las tareas, lo que implica que el proyecto está presentando un rendimiento superior al esperado, y por tanto el margen de confianza para cumplir el cronograma ha aumentado. Sería el caso de los proyectos D y E.
  • Área amarilla. El consumo de la protección está cerca de lo estimado, por lo que esperamos que el proyecto cumpla con el cronograma; aunque si se desvía un poco puede que no sea así. Sería el caso de los proyectos A y C.
  • Área rosa. Estos proyectos han consumido más margen del estimado para su grado de avance, por lo que no van a cumplir el cronograma si no mejora su desempeño o se implementan contramedidas. Sería el caso de los proyecto B y F.

Como vemos esta gráfica nos permite comparar objetivamente el estado de los diferentes proyectos desde el punto de vista del cronograma, y determinar así cuáles de ellos necesitan de una acción adicional para cumplir los objetivos y cuáles no. Obviamente, desde el punto de vista de la organización, el objetivo es que todos los proyecto cumplan con su objetivo, lo que implica que todos este en las áreas verde y amarilla.

En base a esto, lo razonable sería pasar recursos de los proyectos del área verde a los de la rosa, y priorizar a estos últimos en caso de conflicto. En cierta forma estamos “perjudicando” a los proyectos que van mejor para “favorecer” a los que van peor, con el objetivo de que todos vayan como se espera.

Otro punto importante a la hora de priorizar proyectos según este gráfico es ver su grado de avance, ya que a un proyecto muy avanzado le va a costar más cambiar su situación que a uno que este empezando:

  • En el área rosa esto significa que un proyecto más avanzado va a tener mayor prioridad a la hora de recibir recursos que uno que este menos avanzado.
  • En el área verde ocurre lo contrario, los proyectos más avanzados son los menos prioritarios, ya que la reducción de recursos va a tener un impacto absoluto menor sobre su resultado final (tiene menos tiempo para actuar).

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Priorización con Valor Ganado

En los proyectos gestionados con Valor Ganado también es posible priorizar y comparar objetivamente su estado, con la ventaja de que en este caso podemos hacer comparaciones de plazo y coste simultáneamente mediante diferentes parámetros:

Variación de costes (CV), que se calcula de forma porcentual como CV=(EV-AC)/EV, siendo EV el valor ganado y AC el coste actual, y que se usa con el siguiente criterio:

  • CV>0: el proyecto está ahorrando dinero
  • CV=0: el proyecto está siguiendo la línea de costes planificada
  • CV<0: el proyecto presenta sobrecostes.

Variación del cronograma (SV), que se calcula de forma porcentual como SV=(EV – PV)/PV, siendo EV el valor ganado y PV el valor planificado, y que se usa con el siguiente criterio:

  • SV>0: el proyecto está adelantado respecto a la planificación.
  • SV=0: el proyecto está siguiendo la planificación.
  • SV<0: el proyecto está retrasado respecto la planificación.

Imaginemos que tenemos seis proyectos gestionados con Valor Ganado, lo que permite mostrarlos conjuntamente en un gráfico de acuerdo a su SV y CV; distinguiendo cuatro áreas:

diagrama, variación de cronograma (SV) en función de la variación de coste (CV)

  • La área en rosa (3) muestra aquellos proyectos que no cumplen ni con costes ni con plazo (caso de los proyectos A y E); los cuales pasan a ser los más prioritarios.
  • Las dos áreas en amarillo (1 y 4) muestran aquellos proyectos que no cumplen con una de las restricciones, bien sea coste (proyecto C) o de cronograma (proyecto B).
  • El área en verde (2) significa que el proyecto está mejor que lo planificado en relación al coste y plazo (proyecto F), o justo como lo planificado en el punto 0,0 (proyecto D)

De acuerdo a este criterio, el objetivo de la organización sería tener todos los proyectos en el área verde. Por tanto, el criterio a la hora de priorizar los recursos sería el siguiente:

  • Priorizar el uso de los recursos más económicos en los proyectos de las áreas 3 y 4, lo cual puede hacerse incluso si implica un atraso en los proyectos del área 4, ya que estos tienen margen en plazos.
  • Incrementar los recursos en los proyectos del área 1 y 3 para que estos puedan completarse en un plazo menor, incluso a costa de mayores costes en los proyectos del área 1 aprovechando que tienen ahorros para asumirlos.
  • Esta priorización puede hacerse “a costa” de los proyectos del área 2, ya que tienen margen para atrasarse o asumir mayores costes. Excepto los proyectos en el 0,0 que es mejor no tocarlos.

Como se intuye, la situación más compleja se da en los proyectos situados en el área 3, ya que estos deben mejorar simultáneamente en costes y plazo. Esto implica que debemos evitar mejorar una variable perjudicando la otra, o que al final limita las posibilidades.

Enlace relacionado con este tema:

Consideraciones finales sobre priorización

Hasta ahora se ha tratado la priorización entre proyectos de una forma objetiva y basada en variables cuantificables, lo cual es correcto pero insuficiente. En la realidad existe otro aspecto a tener en cuenta: los intereses políticos o comerciales de la organización.

Si pensamos más allá del plazo o coste de ejecución de los proyectos, vemos que no todos ellos son igual de importantes para la organización. En algunos casos vamos a tener proyectos que pueden generar nuevos encargos o que tienen una alta visibilidad, lo que les otorga un plus de prioridad. Por ello la persona encargada de gestionar el portafolio de proyectos debe conocer estos aspectos políticos y comerciales, y saber balancearlos con los criterios objetivos.

 

Albert Garriga
Recursos en project management

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