IA em Gerenciamento de Projetos e Portfólio Hoje

Este artigo analisa o papel atual da IA na gestão de projetos, destacando algumas ferramentas e serviços disponíveis hoje (quarto trimestre de 2023) para gerentes de projetos e portfólios.

Embora a IA tenha avançado significativamente em muitos setores, a sua incorporação na gestão de projetos ainda está em desenvolvimento.

Para uma perspectiva melhor, vamos discutir a diferença entre dois tipos principais de IA: IA generativa, especialmente Modelos de Linguagem Grande (LLMs), como GPT, Llama ou Bard, e modelos de IA projetados para aplicações específicas, como gerenciamento de projetos.

IA generativa modelos, treinados em extensos conjuntos de dados, são proficientes em conversação e criação de conteúdo – tarefas reservadas a humanos até o ano passado. Alguns modelos podem interagir com ferramentas que não sejam de IA, como calculadoras ou intérpretes de código.

Por outro lado,IA determinística são treinados de forma personalizada e são consistentes e confiáveis, tornando-os ideais para automatizar tarefas consistentes no gerenciamento de projetos, uma vez que oferecem a mesma saída para uma determinada entrada. Exemplos determinísticos familiares incluem motores de xadrez e verificadores gramaticais.

Então,por que essa distinção importa? Sua experiência com IA e o valor que ela pode agregar para você e sua equipe dependem significativamente da compreensão dessa diferença. Por exemplo, embora plataformas de IA como o DALL·E sejam excepcionais na geração de arte ou texto, a análise de áreas de nicho como orçamento de projetos ou avaliação de riscos requer a abordagem especializada de um modelo personalizado.

As ferramentas de gerenciamento de projetos podem utilizar soluções generativasmodelos pré-treinados como a API GPT ou LLMs de código aberto como Llama da Meta, interagindo com eles de forma semelhante à conversa humana: eles apresentam um prompt textual ao modelo e posteriormente usam a resposta do modelo dentro da ferramenta.

Em desenvolvimentomodelos treinados personalizados é mais complexo, mas pode produzir melhores resultados. Agora, treinar um modelo requer grandes conjuntos de dados, recursos computacionais e profundo conhecimento em IA. É por isso que modelos ajustados para um conjunto de dados específico ainda são raros em muitas soluções de IA.

Em suma, estar ciente da distinção entre modelos pré-treinados oferecidos como serviço e treinados sob medida para necessidades específicas lhe dará expectativas claras sobre as opções acessíveis a você e sua equipe.

Com isso resolvido, vamos explorar uma seleção de aplicações de IA em gerenciamento de projetos, destacando quais estão disponíveis hoje e ainda em desenvolvimento ou em seus estágios iniciais. Lembre-se, estamos apenas dando uma olhada rápida em algumas ferramentas de IA no gerenciamento de projetos. Esta não é uma lista completa e, como a IA muda tão rapidamente, algumas delas já podem ser notícias antigas!

Tratado de Paz entre Waterfall e Agile

Waterfall e Agile têm lutado para se dar bem, dividindo os gerentes de projeto que adotariam uma ou outra metodologia devido à profunda crença de que uma está errada e a outra certa.

Todos conhecemos as armadilhas da abordagem em Cascata: a sua necessidade de prever tudo desde o início e a sua inflexibilidade no ajuste às necessidades emergentes.

As metodologias ágeis abriram uma nova maneira de entender o gerenciamento de projetos para muitos, mas de alguma forma, ao longo do caminho, foram frequentemente mal compreendidas.

A IA pode melhorar cada metodologia, tornando-as melhores naquilo que fazem e fornecendo um roteiro mais claro para usar uma, outra ou soluções híbridas.

Soluções de IA

A IA pode mitigar as restrições do método Waterfall. Pode ajudar os gerentes de projeto a otimizar a alocação de recursos e aumentar a precisão das estimativas de duração/esforço. Esta aplicação de IA ainda necessita de estar totalmente operacional pelas razões acima mencionadas relacionadas com os modelos de formação. Ainda assim, o seu potencial é significativo, pois neutraliza as limitações e preconceitos inerentes ao processamento de dados humanos. Teremos que esperar para ver isso funcionando.
Avaliação de histórias de usuários: a capacidade da IA se estende à avaliação de histórias de usuários e requisitos de clareza e coerência. Ferramentas como GPT são acessíveis para verificar o alinhamento da estrutura de uma história de usuário com as práticas recomendadas do setor, economizando horas de idas e vindas. Isso está disponível para uso imediato.

Viés humano no gerenciamento de projetos

Cada um de nós traz à mesa um conjunto de preconceitos, que muitas vezes influenciam a tomada de decisões independentes. Vejamos a justificação do projeto, por exemplo: apesar de confiarem em modelos padronizados de ROI, os patrocinadores do projeto podem, intencionalmente ou não, distorcer os dados para favorecer os seus resultados preferidos.

Soluções de IA

Tomada de decisão objetiva: a IA promete decisões livres de preconceitos emocionais. Este projeto está alinhado com a estratégia da empresa? Devo levantar preocupações ou até mesmo encerrar meu projeto? Modelos bem treinados podem responder a esses tipos de perguntas.

No entanto, embora a IA elimine preconceitos emocionais, ainda pode refletir preconceitos nos seus dados de treino. Por exemplo, a IA pode inclinar-se para perspectivas ocidentais se os dados se originarem predominantemente de culturas ocidentais. Mas uma vantagem clara é que a IA é imune a pressões ou motivações externas. Ainda não existem modelos prontos para uso.

Identificação de riscos entre metodologias: A identificação de riscos é uma área onde a IA pode agregar valor significativo. O desafio, mais uma vez, reside na maturidade da tecnologia. A identificação eficaz de riscos requer dados de treinamento abrangentes, incluindo riscos históricos, históricos de desempenho dos membros da equipe, categorias de tarefas, orçamentos e até mesmo fatores como horários de feriados. Muitas empresas hoje não possuem conjuntos de dados tão extensos, tornando esta uma área de desenvolvimento contínuo. As aplicações da IA neste domínio são promissoras, mas precisaremos de mais tempo para uma implementação eficaz.
Análise de sentimento: uma das aplicações imediatas da IA no gerenciamento de projetos é a análise de sentimento. A IA pode avaliar o humor de uma equipe examinando suas interações e comentários em plataformas de gerenciamento de projetos e ferramentas de colaboração como Slack ou MS Teams. Esse recurso está prontamente disponível e pode ser utilizado pelos gerentes de projeto hoje.

Transparência na gestão de projetos

Possivelmente o nosso favorito.Os projetos envolvem participantes de diversas origens dentro e fora de uma organização. A responsabilidade pela comunicação eficaz recai em grande parte sobre o Gestor de Projeto, que frequentemente considera difícil garantir que todas as partes interessadas sejam alcançadas e expostas à informação de uma forma que possam compreender.

Estes desafios de comunicação persistem mesmo em níveis mais elevados, como a gestão de programas e portfólios. E sim, os painéis fornecem boas representações visuais, mas entendê-los genuinamente para uma tomada de decisão informada ainda pode ser um obstáculo para muitos.

Soluções de IA

Transformação de dados para partes interessadas: A IA generativa é excelente para interpretar e resumir dados complexos em informações adaptadas às partes interessadas. Se você consolidou os dados do seu projeto em uma plataforma de gerenciamento de portfólio, a IA pode reestruturá-los habilmente, tornando-os acessíveis e compreensíveis para todas as partes interessadas. Esse recurso está em uso ativo hoje.

Vejamos como uma ferramenta PPM como o ITM Platform torna isso possível:

Quando sua organização gerencia projetos com diferentes responsáveis, como gerentes de projeto, membros da equipe e outros participantes, as ferramentas PPM são indispensáveis para lidar, consolidar e fornecer informações agrupadas. Funciona como uma pirâmide de trabalho, onde a informação mais destilada provém dos dados da base, oferecendo dashboards que apresentam informações gerais de forma estruturada.

A IA traz para a mesa a interpretação de todos esses dados de uma forma mais legível e adaptada. Não sabe ler um gráfico de valor agregado ou um diagrama de fluxo cumulativo? Sem problemas. Todos os dados subjacentes, incluindo dados financeiros, estimativas de tempo, relatórios, problemas e riscos, são inseridos na IA, que por sua vez fornece um relatório legível para você.

A IA pode interpretar grandes quantidades de dados de projetos e portfólio

A IA determina quais informações são relevantes e quais não são, fornecendo um resumo de alto nível e destacando os detalhes nos quais você deve se concentrar.

Aumento da comunicação: Ferramentas como o chatGPT atualmente apoiam os gerentes de projeto no aumento da eficiência de sua comunicação, especialmente em ambientes multilíngues. Para fazer bom uso disso, o treinamento básico de “engenharia imediata” pode torná-lo ainda melhor.Curso eUdemy oferecem excelentes cursos sobre este tema para os usuários.

Capacidades de IA em gerenciamento de projetos e portfólio: agora e no futuro

Aqui estão os principais pontos que vimos como uma rápida recapitulação do que está amplamente disponível hoje e do que está surgindo no horizonte. Lembre-se, estes são apenas alguns deles usados para ilustrarnosso caminho na adaptação da IA no gerenciamento de portfólio de projetos.

Soluções de IA para gerentes de projetos e portfólio

Assistência ao modelo de linguageme: Elabore mensagens, e-mails e relatórios claros e concisos usando modelos de linguagem de IA.
Análise do moral da equipe: analise os comentários da equipe em plataformas como Slack e MS Teams para entender o sentimento da equipe.
Apresentações de dados personalizadas: a IA transforma dados complexos em apresentações personalizadas para diferentes partes interessadas.
Análise de história de usuário: Use IA para revisar histórias de usuários para obter clareza e conformidade com os padrões do setor.
Automatizando Tarefas: A IA ajuda a criar, editar, resumir, treinar e utilizar recursos específicos da ferramenta para melhorar a eficiência.

Aplicações futuras de IA em gerenciamento de projetos e portfólio

Previsão Preditiva de Projetos: A IA poderia oferecer estimativas mais precisas da duração dos projetos e identificação precoce de potenciais obstáculos.
Análise de Risco Automatizada: a IA pode ser capaz de prever os riscos do projeto analisando dados históricos de vários projetos.
Assistência proativa na tomada de decisões: A IA poderia sugerir ações ideais em tempo real, ajudando os gerentes de projeto a manter os projetos focados e alinhados com os objetivos à medida que evoluem.

Uma nota sobre segurança e uso de IA

Ao usar modelos de IA com seus dados, esteja ciente das possíveis exposições à privacidade. Se você estiver treinando seus próprios modelos, as preocupações com privacidade serão menos proeminentes. No entanto, com serviços de IA de terceiros, especialmente IA como serviço, escolha provedores que garantam que seus dados não serão armazenados. Além disso, evite compartilhar qualquer informação que possa revelar detalhes sobre sua empresa, seus funcionários ou outros dados confidenciais.

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Um guia para reconhecimento de receita e gerenciamento de projetos

É surpreendente que o reconhecimento de receita, o processo pelo qual as empresas decidem quais transações se qualificam como receita, não seja geralmente entendido fora dos departamentos de contas. O dinheiro não conta como receita até que você ganhe cada centavo dele. Isso é especialmente verdadeiro em setores como consultoria e construção, que normalmente envolvem projetos longos e complexos.

É por isso que o reconhecimento de receita deve estar no radar dos PMOs e gerentes de projeto, bem como dos CFOs. Como ter um projeto dentro do orçamento e do prazo, se não estamos controlando a receita que esse projeto nos está trazendo?

Embora existam vários métodos de reconhecimento de receita, vamos cobrir os mais comuns, dando dicas sobre como escolher o certo para o seu projeto. Continue lendo para saber mais sobre:

O que é reconhecimento de receita?
A diferença entre fluxo de caixa e receita
5 regras de ouro que definem o padrão para reconhecimento de receita
Métodos para calcular o reconhecimento de receita

O que é reconhecimento de receita?

Com projetos de longo prazo ou envolvendo B2B, a estrutura de pagamentos pode ser complicada. O cliente deve pagar adiantado, no meio do projeto ou quando todas as entregas forem recebidas? A resposta a esta pergunta está no princípio contábil geralmente aceito (GAAP) de reconhecimento de receita, que afirma que só contamos a receita depois que o dinheiro foi realmente ganho.

Pagamento por prestação de serviço

No dia-a-dia, o faturamento é algo bastante simples. Digamos que um cliente experimente um novo restaurante da moda; ela serviu uma refeição deliciosa e felizmente paga. Isso é o que chamamos de pagamento imediato na prestação do serviço. Nosso restaurante já pode registrar a receita.

Pagamento antes do serviço

Agora imagine que a cliente esteja tão encantada com a refeição que resolva comemorar seus 40 anos no mesmo estabelecimento, daqui a seis meses. Desta vez, com uma lista de 60 convidados . Planejando fechar uma grande seção só para ela, o restaurante pede o pagamento antes da festa. Isso é o que chamamos de receita diferida. Não registraremos isso como receita até que o dinheiro seja ganho, ou seja, quando tivermos o pagamento em mãos.

Pagamento após serviço

Em outro cenário, o cliente satisfeito recomenda o restaurante como bufê de entretenimento corporativo em seu local de trabalho. A empresa pode solicitar uma refeição completa a qualquer momento que receba convidados e efetuar o pagamento à vista no final de cada mês. Esta é a receita acumulada. O restaurante pode registrar o dinheiro ganho em uma refeição servida no dia 1º - mesmo que não seja pago até o dia 30.

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Fluxo de caixa e receita são diferentes

O princípio mais importante a entender aqui é que dinheiro e receita não são a mesma coisa. Só porque o dinheiro está no banco não significa que possamos reconhecê-lo. Se o comprador cancelar o pedido ou os bens ou serviços não forem entregues, podemos reembolsá-los.

Esse princípio se torna ainda mais importante em situações que envolvem projetos complexos. Indústrias diferentes usam modelos diferentes para calcular o reconhecimento de receita. Antes de examinarmos esses vários métodos, vale a pena entender a estrutura básica que sustenta qualquer contrato com base no reconhecimento de receita.

5 regras de ouro de reconhecimento de receita

Antes do trabalho começar, uma organização pode decidir quais transações contam como receita usando padrões aceitos globalmente. De acordo com esta estrutura internacional, você deve:

Elabore um contrato com o cliente.
Identifique as obrigações de desempenho contratual (aquelas promessas incômodas feitas pela equipe de vendas).
Determine o preço da transação.
Vincule o preço da transação às obrigações contratuais (defina o momento em que o cliente entregará o dinheiro).
Reconhecer a receita quando a parte executora cumprir com a obrigação.

O que essas cinco etapas significam é que você precisa ter um contrato com um cliente, um produto ou serviço para entregar, preços claros e termos de entrega. Quando os termos de entrega são atendidos, você pode reconhecer a receita.

Métodos para calcular o reconhecimento de receita

Agora é hora de ver como isso funciona na prática com alguns exemplos.

Porcentagem de conclusão

Usando esse método, calculamos o reconhecimento da receita multiplicando o andamento do projeto durante os requisitos pelo orçamento de receita total. Concluir 10% do projeto e você pode reconhecer 10% da receita. Os períodos são normalmente mensais, trimestrais ou trimestrais.

Exemplo: The railway

Sua empresa, a Silver Railway, ganha um contrato de dois anos para construir uma ferrovia de 1.300 milhas. O orçamento total é de $ 100 milhões, faturado em oito pagamentos separados iguais a cada trimestre.

Você aplica o método de porcentagem de conclusão, que corresponde às milhas acumuladas a cada mês (como uma porcentagem do total)

Silver Railway avisa o cliente que o progresso não será o mesmo todos os meses. O número de milhas que você pode construir a cada mês dependerá da dificuldade do terreno, se você terá que construir uma estação ao longo do caminho e assim por diante.

Portanto, vamos agora ver como o reconhecimento da receita e o progresso se desdobram ao longo do tempo.

Observe que, como você escolheu o método de porcentagem de conclusão, o reconhecimento de receita - as barras azuis verticais - é igual às milhas construídas.

Agora, vamos comparar o reconhecimento da receita com a receita real (quando você fatura o cliente).

No primeiro trimestre até março de 2021, a Silver Railway construiu 4% das 1.300 milhas. Isso permite que você reconheça 4% da receita ($ 4 milhões), embora apresente ao cliente uma fatura de $ 12,5 milhões, conforme acordado. A receita de $ 8,5 milhões foi diferida.

Distribuição Linear por Marcos

A seguir, vamos ver os marcos de receita. O valor de cada marco é a proporção das horas estimadas necessárias para realizá-lo, multiplicado pelo orçamento de receita total. Ao contrário da abordagem de porcentagem de conclusão, o ritmo do progresso não é o fator principal. O que importa é atingir os marcos.

Exemplo: O projeto de software

Você está desenvolvendo um software de médio porte para uma empresa de varejo, Rain Forest, que inclui quatro módulos: Inventário, Pedidos, Compras e Remessa. O orçamento de receita total é de $ 100.000, com um tempo de entrega estimado de seis meses para todos os quatro módulos.

Os pagamentos são acordados da seguinte forma: 30% no início, 30% após o término do módulo do pedido - estimado até o terceiro mês - e 40% no final.

Você opta pelo método de marcos, atribuindo cada módulo a um marco, sabendo que os dois primeiros marcos exigem mais mão de obra do que os dois últimos.

Existem quatro marcos, cada um reconhece a receita com base no esforço envolvido.

Como o método é linear por marco, cada marco reconhece a mesma quantia todos os meses: Estoque $ 14.400 / mês, Pedidos $ 16.000 / mês, Compras $ 10.400 / mês e Remessa $ 14.400 / mês. (Veja a tabela). No gráfico, os valores representam a receita acumulada.

Agora vamos rastrear o reconhecimento da receita e o fluxo de caixa.

Observe que faturamos $ 30.000 antes de trabalhar uma única hora, o que conta como receita diferida. Na segunda fatura, concluímos US $ 75.200 em trabalho, mas faturamos apenas US $ 60.000, deixando-nos com US $ 15.200 de receita acumulada. Este é o dinheiro que ganhamos, mas ainda não faturamos.

Preço Fixo por Períodod

Este é o método mais simples porque divide o orçamento de receita total pelo número de períodos dentro do projeto, aplicando o mesmo valor de reconhecimento de receita por período.

Example: Software as a Service

Sua empresa, Sales Muscle, desenvolve e distribui software como serviço (SaaS) usando uma assinatura anual. Os clientes pagam 12 meses adiantados (receita diferida).

Sob o modelo de preço fixo por período, a Sales Muscle tem o dinheiro no banco, embora ainda não tenha ganhado. Se o cliente cancelar o serviço durante o ano ou tiver alguma reclamação, você pode reembolsá-lo usando o saldo restante..

Você reconhecerá o mesmo valor a cada mês até chegar ao final do ano, quando toda a receita diferida for finalmente reconhecida.

Os clientes pagam $ 24.000 pelo serviço. Portanto, o Sales Muscle pode reconhecer $ 2.000 todos os meses até o final do ano, quando a receita diferida torna-se zero.

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Taxa de faturamento por horas estimadas

Aqui você multiplica a taxa de faturamento por categoria profissional pelas horas estimadas de cada tarefa, pelo progresso realizado por período (Taxa x Horas estimadas x Progresso). A beleza dessa abordagem é que você pode cobrar dos clientes as horas estimadas - em vez de reais.

Example: Os serviços profissionais

Sua empresa de consultoria, The Fifth Big, fechou um contrato significativo para transformar os processos financeiros de um grande cliente.

Para calcular o preço total, você estima as horas por perfil de consultor - sócio, sênior, júnior - ao longo do tempo. O preço final é de $ 100.000, dividido em dois pagamentos. Um na assinatura do contrato e os outros 50% na assinatura do projeto.

Como as horas são o impulsionador dos custos e receitas, o The Fifth Big usa o método da taxa de faturamento por hora estimada.

Como faturamos $ 50.000 no início do projeto, todos os meses até julho, nossas contas mostram a receita diferida que diminui à medida que o reconhecimento da receita avança. De agosto até o final do projeto, estamos trabalhando, mas não faturando, o que gera receita acumulada até dezembro (ver tabela completa).

Reconhecimento de receita direta

Este método reconhece todas as receitas, independentemente do status.

Exemplo: o serviço de revendedor

Sua empresa, SureStart, executa projetos de valor agregado para clientes, mas alguns de seus clientes querem centralizar a aquisição de bens e serviços, como licenças de software e pequenas aquisições, por meio da sua.

Todos os meses, o seu cliente diz à SureStart quais produtos e serviços eles exigem, então você aplica o método de reconhecimento direto da receita para reconhecer a receita conforme ela acontece.

Conclusão

Com tantos PMOs adotando a abordagem de reconhecimento de receita, não é um caso de tamanho único. Nossa breve visão geral revelou os muitos métodos diferentes disponíveis nas indústrias. Seja lá o que você decidir, não há dúvida de que controlar cada centavo da receita nunca foi tão importante.

Você não pode gastar em salários, registrar lucros ou investir sem uma boa ideia do que é realmente seu para gastar. As recompensas por compreender e aplicar os critérios de reconhecimento de receita aos projetos não são apenas um maior controle financeiro, mas também a capacidade de incorporar sua prática de gerenciamento de projetos à estratégia geral de negócios. E os PMOs que conseguirem isso fortalecerão a resiliência de longo prazo de suas empresas.

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Acompanhamento de projetos com a metodologia ágil

Diferentemente dos projetos gerenciados pelo Waterfall (Gantt), um cronograma não é necessário para projetos baseados na metodologia ágil, pois eles não são preditivos. Portanto, o método para acompanhar o progresso difere significativamente.

O artigo a seguir explica como acompanhar o progresso em projetos gerenciados usando a metodologia ágil, com foco especial no gráfico de burndown e no diagrama de fluxo cumulativo (CFD).

Da mesma forma, o progresso do rastreamento será diferente, dependendo de o projeto ser gerenciado usando Scrum ou Kanban. Essas técnicas têm semelhanças, mas também diferenças significativas de propósito.

Gráfico de Burndown

Também chamado de “trabalho pendente” ou “combustão de tarefas” representa a dinâmica do trabalho realizado.

O diagrama Burndown geralmente é usado quando todas as tarefas são determinadas desde o início.

Exemplo:

Observe que o trabalho pendente (Para fazer) são tarefas criadas no mesmo dia. Vamos ver o que acontece se passarmos um para um estado “Completado” enquanto outro para “Em progresso”

Se continuarmos a um determinada ritmo, terminaremos todos, deixando a coluna de trabalho pendente em zero.

No entanto, se adicionarmos tarefas a “Pendente” à medida que o projeto ou o sprint for aprovado, observaremos anomalias na tendência, porque, em vez de reduzir o trabalho pendente, ele poderá aumentar.

Linha de avanço esperado

É apenas uma linha reta que conecta o início do intervalo (eixo X) e o número de tarefas no estado “Para fazer” naquele momento (eixo Y), com o fim. Nesse momento, não deve haver tarefas pendentes (eixo Y = 0); portanto, é uma linha descendente com uma inclinação uniforme.

Sua leitura é a seguinte: se as tarefas são de tamanho semelhante, o número de tarefas pendentes deve ser representado pela linha de avanço esperado.

Linha de progresso real

Representa o número real de tarefas para fazer em cada intervalo. Ou seja, o número total de tarefas pendentes no início menos as concluídas. Já explicamos esse conceito anteriormente com os exemplos de barra.

A inclinação da linha de progresso indica a “velocidade” e determina o número de tarefas concluídas por bloco de tempo (geralmente um sprint)

Interpretação do diagrama de Burndown

Em progresso: A linha de progresso ideal e real estão juntas. Se você continuar, o projeto terminará no prazo.

Atrasado: Se a linha de progresso real estiver acima do ideal, significa que a equipe está atrasada e deve ter concluído mais trabalhos nesse momento.

Adiantado:Se a linha de progresso real estiver abaixo do ideal, ela estará se movendo em um ritmo mais rápido do que o esperado. Você pode concluir antes do agendamento ou adicionar tarefas.

Essas interpretações são válidas desde que as tarefas tenham o mesmo tamanho, ou seja, o tempo para resolvê-las seja semelhante.

Limitações do diagrama de Burndown

O gráfico Burndown representa apenas o trabalho concluído: ele reporta o trabalho pendente, mas na verdade não visualiza o que está sendo feito.

Burndown funciona melhor em sprints ou projetos curtos e faz menos sentido em projetos de longo prazo. Em projetos de longo prazo, o trabalho pendente passa por muitas alterações para que as estimativas façam sentido. Essa é a maior razão pela qual Burndown não é recomendado para a metodologia Kanban.

O gráfico Burndown não representa alterações de escopo, pois as alterações na quantidade de trabalho pendente não são exibidas efetivamente.

Essas limitações são superadas pelo fluxograma cumulativo.

Diagrama de Fluxo cumulativo (Cumulative Flow Diagram o CFD)

Um fluxograma acumulado é um gráfico de áreas empilhadas que mostra, a cada intervalo de tempo, o número de tarefas por estado.

Lendo o CFD

À medida que avança, o gráfico mostra o fluxo de tarefas em seus estados. É chamado de “acumulado” porque não mede incrementos entre intervalos, mas conta cada elemento em cada estado, independentemente de estar nesse estado na medição anterior.

Assim, resolve o principal problema do Burndown, porque representa melhor as situações em que as tarefas pendentes não são criadas durante todo o primeiro dia.

O CFD também oferece duas informações fundamentais em gerenciamento ágil: trabalho em andamento (WIP) e tempo de ciclo (CT).

A largura de banda “Em progresso” representa o trabalho em andamento (WIP, Work in Progress) e o espaço entre os intervalos oferece o Cycle Time, o tempo médio gasto por uma tarefa para passar de um estado para outro.

Limitações do diagrama do fluxo cumulativo

Apesar de resolver as principais limitações do gráfico Burndown, o CFD possui suas próprias limitações

Não reflete se alguma tarefa está bloqueada
Relacionado ao anterior, não indica o tempo de ciclo individual, o que significa a quantidade de tempo que uma determinada tarefa permaneceu em um único estágio

Essas limitações podem ser resolvidas por meio de relatórios ou visualizações personalizadas de tarefas

Tarefas por estado

Este gráfico representa a porcentagem de tarefas em cada estado presente no projeto no momento.

Os tipos básicos de status são “Para fazer”, “Em progresso”, “Completado” e são independentes do número de colunas que o painel ágil possui, pois cada coluna será baseada em um desses três tipos.

Você pode optar por mostrar o projeto de forma agrupada ou dividi-lo em swimlanes.

Você também pode excluir um dos estados, para que o gráfico seja recalculado na base 100, considerando apenas os estados restantes.

Neste exemplo, removemos o status “Completado” para ver a composição do trabalho pendente (Para fazer e Em progresso)

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Implementação de um PMO: pessoas, organização e documentação

Um sistema de gestão de projetos, só existe, por conta de seus utilizadores, quer sejam funcionários ou consultores externos. Portanto, é imprescindível que o PMO ofereça suporte a este coletivo de pessoas.

Empregados ou fornecedores, todos são fontes de talento.

Responsabilidades

Um bom PMO deve estipular de uma forma lógica a atribuição de papéis, ajudando o gestor de projetos em dois pontos:

Os projetos empregam freqüentemente recursos de áreas funcionais.
Um exemplo de cenário oposto a isso é a atribuição espontânea de responsabilidade, criando desequilíbrio e desordem.

Um software de gestão de projetos deve oferecer várias opções para facilitar e definir os papéis de cada um, desde a configuração de acessos e permissões (seção “papéis”) até a definição de cada pessoa, em cada projeto ou tarefa. O papel do “responsável da tarefa” converte a esta, em um projeto subordinado, na qual o responsável pode realizar uma gestão completa e fazer acompanhamento.

Organização

A definição de estruturas organizacionais no sistema, é de grande importância na classificação dos diferentes elementos, bem como no aspecto analítico de toda a informação. A representação dessas estruturas utiliza um sistema hierárquico tradicional, cujas unidades poderemos vincular a projetos, pessoas ou atividades.

Capacidade: planificação e acompanhamento

A administração da demanda de recursos é uma das funções que mais exigem eficiência. Trata-se de algo essencial para o PMO, uma vez que esta gestão deve encontrar o equilíbrio entre:

Uma gestão transversal eficiente que impeça a sobrecarga de recursos e não permita capacidade ociosa.
A competência dos recursos entre diferentes unidades funcionais e projetos transversais.

A gestão de recursos deve estar vinculada à gestão da demanda: frequentemente, uma sobre-atribuição de um recurso está relacionada ao excesso da demanda. O PMO deve pelo menos dispor dos meios para identificar esta situação e, idealmente, ajustá-la conforme suas necessidades.

No seguinte exemplo, podemos ver um potente módulo que permite que o PMO faça planos de uma forma global, e analise a capacidade e disponibilidade de cada membro ou perfil profissional.

É muito importante definir, em conjunto a gestão de organizacional e processos, qual será o papel do PMO na atribuição desses recursos. Seleção de projetos dentro dos limites orçamentários.

Independentemente das atribuições que fizer, o PMO, no mínimo, deve conseguir oferecer uma visão a meio-prazo no encargo de recursos e alertar para a existência de discordância nas várias atribuições de tarefas.

Comunicação

Se as pessoas são as responsáveis por fazer acontecer a gestão de projetos, a comunicação é o meio que torna isso possível.

O papel do PMO é definir e canalizar a comunicação formal, bem como incentivar e facilitar a comunicação informal entre pessoas.

A comunicação formal está normalmente relacionada com o acompanhamento, ou seja, a maneira de analisar o progresso dos projetos.

O PMO terá que antecipar os momentos-chave em que as peças de informação relevante devem fluir de umas pessoas para outras. O sistema (PPM) deve ser o pilar deste processo, sendo o PMO quem define os eventos que impulsionarão as comunicações.

O PMO deve assegurar-se que estas mensagens são oportunas e que falem “o idioma” comum da organização, para que sejam assimilados pelos seus membros de uma forma natural.

A comunicação formal garante que a informação necessária será entregue aos interessados no memento adequado.
A comunicação informal aumenta a eficiência, oferecendo aos membros da equipe um mecanismo de colaboração de forma contextual.

O sistema de comunicação social empresarial de ITM Platform, permite administrar essa informação de forma contextual, o que é muito útil para organizar mensagens e para formar um histórico de documentação.

Documentation

Quer seja uma tarefa, risco registrado ou uma compra, cada elemento do projeto pode gerar a sua própria documentação de apoio.

O PMO tem diversos papéis referentes à documentação, com o foco principal em fomentar a homogeneidade e o aproveitamento da informação.

Define os documentos mínimos necessários, em que momento deve associar-se ao projeto e a que tipo de entidade estarão associados.
Define os formatos da documentação, em coordenação com outras áreas funcionais.
Oferece um sistema de acesso a planilhas e documentos-base, assim como os procedimentos para seu uso.

De acordo com sua utilidade, o PMO poderá empregar de formas diferentes essa ferramenta. Por exemplo, a função dos modelos de projeto pode associar os modelos de documentação em diferentes seções do projeto.

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Nível de maturidade PPM: O que é e como aumentá-lo

Na ITM Platform, costumamos ouvir os profissionais de PMO dizerem: "nosso nível de maturidade é muito baixo para o PPM" ou "ainda não estamos prontos para o gerenciamento de projetos". Neste artigo, aprofundamos e exploramos o que realmente significa a maturidade do gerenciamento de projetos e como uma solução de PPM é uma ponte e não um obstáculo para aumentar seu nível de maturidade.

O gerenciamento de portfólio de projetos não é apenas para grandes corporações ou empresas com processos complexos.

Independentemente do tamanho ou maturidade de sua operação, é possível implementar um gerenciamento de portfólio de projetos simples e eficaz. Diferentes níveis de maturidade exigem prestações diferentes.

O que é "maturidade em gerenciamento de projetos"?

A maturidade do gerenciamento de projetos refere-se à preparação da sua empresa para executar uma estratégia de gerenciamento de projetos, programas e portfólio.

Essa maturidade pode ser avaliada em um amplo espectro, variando de uma avaliação individual à aplicação de uma avaliação formal do modelo de maturidade.

Avaliação pessoal do nível de maturidade da sua empresa

Na maioria dos casos, as empresas identificam seus próprios níveis de maturidade sozinhos, sem qualquer avaliação formal. Se você já se surpreendeu ao dizer "minha empresa ainda não está nesse nível de maturidade", possivelmente sua própria experiência de trabalho o levou a essa conclusão. Alguma vez teve uma conversa semelhante a essa?

• Como os projetos são rastreados aqui?
• Perguntamos ao gerente de projeto.
• Estou a ver. E eles usam algum mecanismo formal ou padronizado?
• Bem, desta e daquela maneira, mas realmente nada formal.
• Então, como você acompanha o progresso de todo o portfólio?
• Euh ... nos concentramos nos projetos que estão causando problemas.

... chegando a este ponto, você terá concluído que sua empresa possui um baixo nível de maturidade e que um sistema PPM só gera confusão e frustração. No entanto, nem sempre é assim.
Mesmo se você determinou que o nível de maturidade é baixo, você pode ajudar sua organização a crescer na maturidade, contando com o conjunto certo de benefícios, desde que sejam aplicados no momento certo.

Aplicação de um modelo de avaliação de maturidade

Um modelo de avaliação é um conjunto específico de critérios definidos para cada nível de maturidade e classifica as empresas em seus respectivos níveis em termos de capacidade de gerenciamento de portfólio de projetos.

Alguns modelos têm seis níveis, outros quatro ou cinco. Mas o mais interessante são os eixos de análise ou dimensões que são usados para classificação.

Estes são os mais relevantes, explicados com exemplos básicos:

• Processos: considere-os como as rotas nas quais o trabalho flui. Em nossa hipotética conversa anterior, as perguntas estavam relacionadas aos processos. Outros exemplos podem ser se a empresa tiver processos formais de gerenciamento de recursos, gerenciamento de riscos, gerenciamento de custos, gerenciamento de programas ou alinhamento estratégico.
Essa é a ideia. Se você é fã do PMI, conhecerá todos eles.
• Pessoas: os modelos de maturidade tendem a colocar as pessoas em primeiro lugar e avaliar questões como: A equipe entende e aceita o gerenciamento de projetos? Você conhece os processos em que está envolvido? Eles estão acostumados a trabalhar em uma organização orientada a projetos em vez de uma organização funcional?
As pessoas são vitais para qualquer organização e é importante considerar o fator de resistência humana ao avaliar o modelo de maturidade de sua organização.
• Organização: é onde os processos e as pessoas se encontram. Algumas perguntas sobre o modelo organizacional são geralmente: Sua empresa possui um PMO sólido (ou mesmo um PMO)? O departamento de recursos humanos está integrado ao gerenciamento de projetos? Considera ser uma organização é baseada em projetos?

Dependendo do modelo, você geralmente encontrará esses eixos e outros como a tecnologia ou o cenário competitivo.

O interessante é que existem modelos de avaliação que podem ajudá-lo a medir objetivamente o que você já suspeitava.

Você também pode usar esta ferramenta de auto-avaliação e organização do PMO que mede três categorias: Organização, Talento e Condições. Em troca, você receberá um conjunto de recomendações com base nos resultados obtidos.

Nossas próprias descobertas

A maioria das empresas com quem conversamos diz estar em um ponto da maturidade média-baixa / média. Em geral, eles tendem a se avaliar e concluir que sua empresa possui um nível de maturidade mais baixo do que realmente possui.

Curiosamente, isso acontece em todos os países em que operamos, embora haja claras diferenças de maturidade entre os mercados. Na maioria dos casos, isso ocorre porque as empresas são avaliadas em relação aos seus próprios mercados / países e não em todo o mundo.

Por outro lado, lidando com executivos de todo o mundo, observamos que não existe uma forte correlação entre o tamanho da empresa e sua maturidade. A suposição geral parece ser que as grandes empresas têm maior probabilidade de ter uma metodologia sólida de PPM. No entanto, a maturidade da administração está mais relacionada à natureza dos negócios do que ao seu tamanho. Quanto mais orientada para o projeto for o negócio, mais maduras essas organizações tendem a ser.

Isso é relevante para a decisão de implementar o software PPM?

As soluções de gerenciamento de portfólio de projetos devem ser flexíveis e escaláveis o suficiente para iniciar discretamente e crescer gradualmente, aumentando com o tempo.

Isso permitirá que você crie um ecossistema de gerenciamento consistente e sustentável, sem grandes investimentos iniciais para sua empresa.

O raciocínio lógico pressupõe que: "Se minha empresa tem um baixo nível de maturidade de PPM, primeiro devo aumentá-lo e depois implementar a ferramenta". Obviamente, essa é uma conclusão alcançada por aqueles que estão cientes de que existe o conceito de maturidade do PPM, que também usava sistemas PPM complexos no passado.

E é verdade que implementações de seis a doze meses e quantias significativas de dinheiro investidas são suficientes para resfriar qualquer iniciativa, especialmente se a organização não estiver pronta para isso.

Muitos argumentam (e com razão) que gastar mais em ferramentas do que o retorno que seus projetos têm é uma má idéia.

Processos e ferramentas andam de mãos dadas. Implementar um sem o outro não é realmente viável, pois a ferramenta permite o processo e o processo é transmitido através da ferramenta. A chave é encontrar a ferramenta que pode crescer e se adaptar à sua organização.

Atenção: Mudar do MS Excel e do email para o MS Project, depois para um ambiente colaborativo e daí para uma solução de PPM, não é crescer. É romper e recompor processos, pessoas e organização em todas as etapas do processo de mudança.

Como ITM Platform apoia cada um dos níveis de maturidade?

A chave é identificar a solução PPM que pode oferecer os benefícios que correspondem ao seu nível de maturidade atual. Um software que junto com você se adapta ao seu nível de maturidade à medida que sua organização cresce e permite adicionar ou dispensar funcionalidades de acordo com suas necessidades.

ITM Platform está equipado com prestações de adoção escalonáveis que crescem com sua organização a partir de qualquer nível de maturidade inicial. É intuitivo e contribui para uma curva de aprendizagem suave e sem estresse.

Acontece também que partir de um baixo nível de maturidade no gerenciamento de portfólio de projetos é um excelente ponto de partida.

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Quanto estamos investindo? Modelo de planificação e acompanhamento econômico

A planificação e acompanhamento de gastos e entradas responde a uma das primeiras tribulações dos quadros directivos:

“Quanto é que estamos mesmo a investir em projetos?”. Esta questão está presente mais frequentemente em projetos internos, de TI ou de transformação.

O modelo de planificação e acompanhamento deve estar aprovado e alinhado com a gestão financeira e com as unidades de negócio, de maneira a que os chefes de projeto tenham claros quais os parâmetros sobre os quais tem que actuar, e como monitorizar o consumo do orçamento.

O PMO deve emitir instruções claras sobre:

Que elementos de gasto serão controlados, especialmente no que toca a horas/esforço e compras.
Como se incorporam fornecedores externos: horas ou trabalho entregue.
Que parâmetros de medida vão ser utilizados: horas, custos, valor ganho, percentagem de progresso/ investimento, etc.
Com que frequência se vai medir cada parâmetro.
Períodos padrão de apontamentos de horas.
Medição de receitas e de margens de lucro.

Nas seções seguintes vamos analisar alguns destes aspectos com maior profundidade, intercalando a sua implementação na ITM Platform sempre que for oportuno.

Custo de horas trabalhadas

Quando se requer controle sobre as horas estimadas, as horas trabalhadas e o seu custo, é preciso definir o módulo de custos padrão e tarifas de fornecedor. Este passo deve realizar-se em colaboração com as direções financeira e de recursos humanos, conseguindo integrar a gestão económica dos projetos com a da organização.

O ITM Platform tem um módulo para estabelecer o custo padrão desde o nível de abstração mais elevado até ao custo por perfil profissional:

Geral: custo horário de qualquer trabalho. Útil na fase mais conceptual do projeto.
Interno e Externo: permite definir o custo horário em ambos os casos, sempre de uma forma geral.
Custo por perfil profissional: PerModelo de planificação e acompanhamento econômico IMPLEMENTAR UM PMO ITM Platform 21 mite definir o custo padrão de pessoal interno em cada perfil, em diferentes escalas temporais.
Tarifas de fornecedor: de uma forma semelhante, os custos com o fornecedor podem ser incluídos no sistema, podendo para além disso comparar tarifas por fornecedor e por perfil

Compras e aquisições

Normalmente, a gestão das compras é incorporada em fases de maturidade anteriores ao controle das horas de trabalho. No entanto, é importante que as compras/aquisições de projetos estejam integradas com a gestão econômica da organização, de forma a que ambas se reconheçam e se integrem.

Em concreto, o fluxo de estados de compras/aquisição é o factor mais relevante de todos já que, bem desenhado, favorece a planificação e o acompanhamento do fluxo de caixa (cash flow).

É uma boa prática associar este fluxo de estados a um procedimento acordado com as direções financeira e de compras.

Para além disso, os orçamentos que agrupam gastos (faturas) devem ser reconhecíveis pelas áreas restantes, e ser utilizadas de forma homogênea.

Receitas

Tal como com as compras/aquisições, a classificação e gestão temporal das receitas do projeto têm que estar sincronizadas com os gastos e com o sistema financeiro, de modo a que o sistema consiga gerar números.