Um sistema de gestão de projetos, só existe, por conta de seus utilizadores, quer sejam funcionários ou consultores externos. Portanto, é imprescindível que o PMO ofereça suporte a este coletivo de pessoas.
Empregados ou fornecedores, todos são fontes de talento.
Responsabilidades
Um bom PMO deve estipular de uma forma lógica a atribuição de papéis, ajudando o gestor de projetos em dois pontos:
Os projetos empregam freqüentemente recursos de áreas funcionais.
Um exemplo de cenário oposto a isso é a atribuição espontânea de responsabilidade, criando desequilíbrio e desordem.
Um software de gestão de projetos deve oferecer várias opções para facilitar e definir os papéis de cada um, desde a configuração de acessos e permissões (seção “papéis”) até a definição de cada pessoa, em cada projeto ou tarefa. O papel do “responsável da tarefa” converte a esta, em um projeto subordinado, na qual o responsável pode realizar uma gestão completa e fazer acompanhamento.
Organização
A definição de estruturas organizacionais no sistema, é de grande importância na classificação dos diferentes elementos, bem como no aspecto analítico de toda a informação. A representação dessas estruturas utiliza um sistema hierárquico tradicional, cujas unidades poderemos vincular a projetos, pessoas ou atividades.
Capacidade: planificação e acompanhamento
A administração da demanda de recursos é uma das funções que mais exigem eficiência. Trata-se de algo essencial para o PMO, uma vez que esta gestão deve encontrar o equilíbrio entre:
Uma gestão transversal eficiente que impeça a sobrecarga de recursos e não permita capacidade ociosa.
A competência dos recursos entre diferentes unidades funcionais e projetos transversais.
A gestão de recursos deve estar vinculada à gestão da demanda: frequentemente, uma sobre-atribuição de um recurso está relacionada ao excesso da demanda. O PMO deve pelo menos dispor dos meios para identificar esta situação e, idealmente, ajustá-la conforme suas necessidades.
No seguinte exemplo, podemos ver um potente módulo que permite que o PMO faça planos de uma forma global, e analise a capacidade e disponibilidade de cada membro ou perfil profissional.
É muito importante definir, em conjunto a gestão de organizacional e processos, qual será o papel do PMO na atribuição desses recursos. Seleção de projetos dentro dos limites orçamentários.
Independentemente das atribuições que fizer, o PMO, no mínimo, deve conseguir oferecer uma visão a meio-prazo no encargo de recursos e alertar para a existência de discordância nas várias atribuições de tarefas.
Comunicação
Se as pessoas são as responsáveis por fazer acontecer a gestão de projetos, a comunicação é o meio que torna isso possível.
O papel do PMO é definir e canalizar a comunicação formal, bem como incentivar e facilitar a comunicação informal entre pessoas.
A comunicação formal está normalmente relacionada com o acompanhamento, ou seja, a maneira de analisar o progresso dos projetos.
O PMO terá que antecipar os momentos-chave em que as peças de informação relevante devem fluir de umas pessoas para outras. O sistema (PPM) deve ser o pilar deste processo, sendo o PMO quem define os eventos que impulsionarão as comunicações.
O PMO deve assegurar-se que estas mensagens são oportunas e que falem “o idioma” comum da organização, para que sejam assimilados pelos seus membros de uma forma natural.
A comunicação formal garante que a informação necessária será entregue aos interessados no memento adequado.
A comunicação informal aumenta a eficiência, oferecendo aos membros da equipe um mecanismo de colaboração de forma contextual.
O sistema de comunicação social empresarial de ITM Platform, permite administrar essa informação de forma contextual, o que é muito útil para organizar mensagens e para formar um histórico de documentação.
Documentation
Quer seja uma tarefa, risco registrado ou uma compra, cada elemento do projeto pode gerar a sua própria documentação de apoio.
O PMO tem diversos papéis referentes à documentação, com o foco principal em fomentar a homogeneidade e o aproveitamento da informação.
Define os documentos mínimos necessários, em que momento deve associar-se ao projeto e a que tipo de entidade estarão associados.
Define os formatos da documentação, em coordenação com outras áreas funcionais.
Oferece um sistema de acesso a planilhas e documentos-base, assim como os procedimentos para seu uso.
De acordo com sua utilidade, o PMO poderá empregar de formas diferentes essa ferramenta. Por exemplo, a função dos modelos de projeto pode associar os modelos de documentação em diferentes seções do projeto.
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A planificação e acompanhamento de gastos e entradas responde a uma das primeiras tribulações dos quadros directivos:
“Quanto é que estamos mesmo a investir em projetos?”. Esta questão está presente mais frequentemente em projetos internos, de TI ou de transformação.
O modelo de planificação e acompanhamento deve estar aprovado e alinhado com a gestão financeira e com as unidades de negócio, de maneira a que os chefes de projeto tenham claros quais os parâmetros sobre os quais tem que actuar, e como monitorizar o consumo do orçamento.
O PMO deve emitir instruções claras sobre:
Que elementos de gasto serão controlados, especialmente no que toca a horas/esforço e compras.
Como se incorporam fornecedores externos: horas ou trabalho entregue.
Que parâmetros de medida vão ser utilizados: horas, custos, valor ganho, percentagem de progresso/ investimento, etc.
Com que frequência se vai medir cada parâmetro.
Períodos padrão de apontamentos de horas.
Medição de receitas e de margens de lucro.
Nas seções seguintes vamos analisar alguns destes aspectos com maior profundidade, intercalando a sua implementação na ITM Platform sempre que for oportuno.
Custo de horas trabalhadas
Quando se requer controle sobre as horas estimadas, as horas trabalhadas e o seu custo, é preciso definir o módulo de custos padrão e tarifas de fornecedor. Este passo deve realizar-se em colaboração com as direções financeira e de recursos humanos, conseguindo integrar a gestão económica dos projetos com a da organização.
O ITM Platform tem um módulo para estabelecer o custo padrão desde o nível de abstração mais elevado até ao custo por perfil profissional:
Geral: custo horário de qualquer trabalho. Útil na fase mais conceptual do projeto.
Interno e Externo: permite definir o custo horário em ambos os casos, sempre de uma forma geral.
Custo por perfil profissional: PerModelo de planificação e acompanhamento econômico IMPLEMENTAR UM PMO ITM Platform 21 mite definir o custo padrão de pessoal interno em cada perfil, em diferentes escalas temporais.
Tarifas de fornecedor: de uma forma semelhante, os custos com o fornecedor podem ser incluídos no sistema, podendo para além disso comparar tarifas por fornecedor e por perfil
Compras e aquisições
Normalmente, a gestão das compras é incorporada em fases de maturidade anteriores ao controle das horas de trabalho. No entanto, é importante que as compras/aquisições de projetos estejam integradas com a gestão econômica da organização, de forma a que ambas se reconheçam e se integrem.
Em concreto, o fluxo de estados de compras/aquisição é o factor mais relevante de todos já que, bem desenhado, favorece a planificação e o acompanhamento do fluxo de caixa (cash flow).
É uma boa prática associar este fluxo de estados a um procedimento acordado com as direções financeira e de compras.
Para além disso, os orçamentos que agrupam gastos (faturas) devem ser reconhecíveis pelas áreas restantes, e ser utilizadas de forma homogênea.
Receitas
Tal como com as compras/aquisições, a classificação e gestão temporal das receitas do projeto têm que estar sincronizadas com os gastos e com o sistema financeiro, de modo a que o sistema consiga gerar números.
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Escolher em quais projetos investir é uma decisão estratégica que deve ser tomada com base em dados objetivos. Neste artigo exploramos o problema da subjetividade e analisamos a solução que permite à administração tomar decisões baseadas em seu plano de negócios, de forma rigorosa e transparente.
O problema:
Nas empresas em que a fonte das receitas provém da realização de projetos para clientes, é fácil decidir quais projetos devem ser executados: basta escolher aqueles com maior margem de lucro. Ou conjuntos, se tiveres recursos suficientes.
No entanto, no caso dos projetos internos, como os projetos de transformação, tendem a não oferecer esse critério direto porque seu valor de negócio é menos óbvio e muitas vezes mais subjetivo de se antecipar.
O fato de o valor esperado ser subjetivo não significa que os seus efeitos não sejam reais. Significa que os benefícios são difíceis de prever e que as decisões de investimento podem basear-se em percepções.
Este é um desafio que as lideranças das organizações sempre tentaram enfrentar. O recurso mais utilizado como solução tem sido o "business case", que exige que os promotores expressem em termos mensuráveis a rentabilidade ou a contribuição de valor da sua iniciativa, quer em termos de aumento de vendas, quer em termos de redução de custos.
A principal dificuldade apresentada pelo business case utilizado isoladamente é o fator humano: um condutor de uma iniciativa tem uma forte motivação para dar números positivos que mostram que a sua ideia é rentável. É desejável que os empreendedores internos sejam motivados, mas é essencial validar as suas figuras através de um processo de homogeneização e objetivação.
A segunda dificuldade de pedir a rentabilidade esperada de projetos internos decorre do fato de que cada desenvolvedor tem uma visão limitada à sua área de competência, defendendo sua parcela sem considerar a visão geral. Por sua vez, a administração considera estes casos de negócio como se tivessem sido gerados com os mesmos critérios, o que não acontece normalmente: cada desenvolvedor aplica os dados à mesma equipe com um grau diferente de ingenuidade.
O problema a ser resolvido, então, é saber objetivamente quais iniciativas trarão mais valor ao negócio quando os projetos entregarem seus benefícios esperados.
A abordagem:
No que se refere ao valor, nem sempre é possível aplicar um critério puramente financeiro, prevendo a rentabilidade dos projetos isoladamente e comparando-os entre si.
A contribuição de valor de um projeto para o plano estratégico pode ser mais ampla do que a rentabilidade, mesmo supondo que as economias ou ganhos foram calculados de forma realista. Por exemplo, um projeto de automação de processos pode render economias modestas, mas influenciar positivamente um objetivo prioritário de percepção de qualidade nos clientes.
O planejamento estratégico do projeto não deve considerar iniciativas isoladamente, pois o resultado do conjunto pode ser maior do que a soma de suas partes. É comum que o resultado de alguns projetos empodere outros e que o conjunto ofereça valor estratégico. É por isso que o gerenciamento de programas e portfólio excede o gerenciamento de projetos.
A gestão estratégica do projeto é da responsabilidade da Diretoria e deve ser facilitada pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) na medida em que os seus objetivos são a maximização do valor e não apenas a coordenação transversal.
Assim, a abordagem de planejamento estratégico para a composição da carteira de projetos deve considerar dois elementos principais:
Um planejamento estratégico que defina os objetivos da organização
Uma lista de propostas de projetos (iniciativas/demandas)
Com esses dois elementos, priorizaremos as iniciativas que irão ordená-los de maior para menor valor, gerando uma lista ordenada de projetos aprovados (backlog de portfólio).
Gestão estratégica das carteiras de projetos
Uma grande vantagem que oferece a priorização de projetos por valor estratégico é que admite aplicar em seu resultado as restrições de recursos como linha de corte. Se tivermos uma lista ordenada por valor e, por exemplo, uma limitação orçamental, podemos estabelecer a aprovação de projetos com base naqueles que proporcionam maior valor e que estão dentro do orçamento disponível.
O processo
Uma vez que tenhamos os dois elementos principais (objetivos e as demandas/iniciativas), poderemos iniciar dois processos de classificação que podem ser executados em paralelo ou em sequência. O que é realmente importante é isolar uns dos outros, a fim de garantir a objetividade e a adequação a critérios gerais.
Processo 1: Priorização dos objetivos
Responsável: Diretoria
Objetivo: Colocar alguns objetivos na frente de outros, com peso estratégico específico para cada um deles.
Às vezes, os planos estratégicos já especificam prioridades, mas outras vezes não dão peso estratégico explícito a cada objetivo. Por exemplo, quanto mais importante é "Aumentar as vendas em 20%" do que "Aumentar a eficiência operacional em 15%"?
Existem várias técnicas para alcançar uma tabela como acima. Desde a mais simples e direta como um simples acordo da Diretoria, até a técnica mais sofisticada como o processo analítico hierárquico (PAH ou AHP). Este último oferece maior rigor, e a sua execução é muito simples se estiver disponível uma ferramenta de comparação entre pares, como a fornecida pelo ITM Platform.
Comparação dos objetivos estratégicos por pares (Técnica PAH ou AHP)
Este quadro simples irá gerar uma lista ordenada e quantificada de objetivos.
Como complemento de suporte, o ITM Platform calcula um "índice de consistência" que indica a quão lógica e objetiva está sendo a priorização. Neste artigo (link externo) você encontrará uma explicação de como este índice é calculado.
É possível fazer diferentes conjuntos de comparações entre os mesmos objetivos estratégicos em diferentes cenários e até mesmo usar diferentes objetivos estratégicos para diferentes programas de projetos. A realidade é complexa e nem sempre há uma única combinação ou cenário.
Processo 2: Agregar valor do projeto aos objetivos estratégicos:
Escritório de Gerenciamento de Projetos e os promotores.
Objetivo: determinar o quanto cada projeto contribui para cada objetivo.
Ignorando por enquanto a relevância de cada objetivo para o plano estratégico, este passo dará peso à contribuição de cada iniciativa para cada objetivo. Este peso será traduzido em um número na base 100, mas se você usar o ITM Platform você também pode usar a comparação em pares previamente utilizados ou usar uma metodologia qualitativa baseada em ideogramas como a imagem (bolas Harvey), que oferece suporte visual para “o conjunto”.
Processo 3: Análise da seleção ótima do portfólio de projetos
As duas fases anteriores oferecem os parâmetros necessários para que o sistema calcule o valor de cada projeto, com base em 100 e dependendo do valor de cada objetivo.
Lista de iniciativas ordenadas por valor
Se o dinheiro não fosse um problema, provavelmente faríamos todos os projetos "razoáveis". Mas em uma organização real, os recursos disponíveis são finitos e a lista de iniciativas acima não é suficiente para fazer uma boa seleção dos portfólios de projetos.
Portanto, não basta apenas selecionar os projetos mais valiosos, mas também filtrar os que se enquadram nas restrições, sejam elas econômicas, técnicas e de recursos humanos, ou temporárias.
Neste artigo vamos utilizar o orçamento disponível como exemplo de restrição principal, pois é o caso mais frequente.
Imagine que você deve selecionar um portfólio de projetos que não exceda $900.000. Tomando a lista acima, fica claro que o "Novo Produto Estrela" ($1.5M) em si excede esse valor e fornece um valor similar a outros projetos mais baratos.
Assim, com os dados que temos, escolhemos a combinação de projetos que mais se aproxima do orçamento disponível: um total de $885.400 e um valor de 61% acumulado em três projetos.
Seleção de projetos dentro dos limites orçamentários:
Com esta seleção, cumpriríamos os critérios. Mas note que o gráfico central da fronteira eficiente está indicando que a seleção não é ótima (valor/custo) e que existem melhores combinações do que essa: valor semelhante com um investimento menor ou valor maior para a mesma soma.
Fronteira Eficiente:
E, de fato, com um portfólio total de US$ 528.840, conseguimos uma contribuição de valor muito semelhante com um investimento bem menor (-35%).
É possível aplicar rigor na seleção da carteira de projetos, baseando a seleção no valor que trazem à estratégia de seu negócio.
O principal:
Uma separação de trabalho entre a equipe de gestão que define e prioriza os objetivos, e as equipes que analisam os benefícios por projeto.
Um processo patrocinado pela gestão que exige rigor nas decisões de investimento e transparência entre as equipes.
Uma plataforma integradora que reúne informações e expõe resultados.
Se você quiser saber mais sobre como gerenciar organizações por projetos, faça o download do white paper, com o qual você aprenderá:
Conectar a direção da organização com a dos projetos.
Governança do portfólio de projetos para criar vantagem competitiva.
Gestão ágil do portfólio de projetos.
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O ponto de partida de cada fator é diferente, mas podemos concordar que é necessária uma base estável para construir qualquer estrutura, e o seu framework PMO não é um excepção. Deve ser claro e partilhado por toda a organização.
Nós o guiaremos através dos processos de planejamento, implantação e disseminação do seu PMO. Se você está familiarizado com o ITM Platform ou não, os exemplos acima permanecerão válidos. Estas diretrizes de design o ajudarão a identificar situações que você pode encontrar ao longo do caminho e serão aplicáveis na maioria dos casos.
Vamos dar uma olhada nos 6 elementos essenciais que você deve levar em conta ao lançar seu PMO.
Os tipos de projeto representam a classificação principal e o comportamento da vida do projeto. A definição (ou reformulação) do PMO é um bom momento para reflectir sobre os diferentes tipos de projetos que a organização gere e, quiçá, tomar o tempo adequado para os replanear.
Os critérios de classificação costumam ser dados quando se tratam de projetos externos para clientes. No entanto, a tipologia de projetos internos pode estar mais estandardizada através de diferentes sectores.
Um PMO também pode administrar processos de operações, sempre que sejam compostos por tarefas específicas possíveis de ser atribuidas a uma equipa de trabalho. Fará sentido considerar operações e projetos em conjunto, quando os recursos entre ambos forem compartilhados ou os clientes forem os mesmos.
Por exemplo, será este o caso em projetos de TI, ou projetos para clientes que requerem posteriormente a manutenção do trabalho, executado pelas mesmas pessoas que desenvolveram o projeto. Os projetos com metodologias Kanban são especialmente úteis neste contexto, pois oferecem uma estrutura ordenada de tarefas por processo / estado que se gere através da capacidade máxima dos recursos (WIP, Work In Progress).
A ITM Platform também incorpora o conceito de serviço: entidades especificamente orientadas a coordenar a gestão de operações.
2. Fluxo de estados (Workflow)
O workflow permite desenhar o fluxo de estados possíveis pelos quais umprojeto pode passar. A sua relevância está relacionada com os processos do negócio, pelo que não deve ser considerado de forma isolada.
O fluxo de trabalho define-se através dos componentes principais:
1. O primeiro são os estados pelos quais um projeto pode passar. Por exemplo, podemos definir que os projetos cujo estado seja “rascunho” só podem passar aos estados “iniciado” ou “descartado”.
2. O segundo componente de um fluxo de estados são as condições segundo as quais um determinado estado requer autorização para mudar, e quem tem que dar essa mesma autorização. Desenhe as regras e normas o mais simples possível; poderá sempre, mais tarde, tornar o sistema mais complexo, e na prática um sistema complexo nem sempre é necessário.
Um conselho: não substitua a definição de um procedimento organizativo e a disciplina por um workflow: os fluxos de trabalho devem apenas ser uma correia de transmissão, e não apenas um mecanismo de controle.
3. Prioridades
Configurar os diferentes graus de prioridade é muito simples, mas o trabalho de um PMO começa muito antes: há que concordar no que significa cada um destes graus de prioridade. Para todos os envolvidos, deve ser perfeitamente claro o que realmente significa “prioridade alta” ou “prioridade média”. Uma destas prioridades é mais urgente que a outra, mas quer isto dizer que até que não se termine um destes pontos, não se começa outro? Que temos que colocar o dobro de recursos na prioridade alta, em comparação com a primeira? O PMO deve deixar muito claro qual o sentido e que ações estão asociadas a cada uma das prioridades, para que a organização saibacomo se comportar e o faça de forma homogênea.
4. Riscos
Um gestor de projetos é, essencialmente, um gestor dos seus riscos. Um PMO deve assegurar que esta função é executada de uma forma homogênea através das decisões que tomam os diversos administradores e diretores. Uma organização deve ter ao seu dispor um conjunto de critérios padrão aprovados com a gestão através dos seus gestores de projeto. Esta é a única forma de tomar decisões consis tentes, independentes da personalidade de cada um.
A fórmula impacto x probabilidade = nível de exposição bem como os vários valores que resultam da aplicação desta fórmula só são verdadeiramente úteis se conduzirem a decisões consistentes entre os vários gestores de projeto.
A identificação e classificação de riscos está sujeita a alguma subjetividade. Um PMO deve estandardizar a sua gestão através de critérios e ferramentas.
5. Metodologia predictiva (em cascata) ou ágil
A ITM Platform posibilita a integração de diferentes projetos com ambas as metodologias, num portfólio integrado. O PMO deve estabelecer os critérios segundo os quais será possível escolher uma metodologia ou outra, em função de cada projeto. Algumas organizações tomam decisões de natureza política (“tudo ágil” ou “tudo predictivo”), o que gera um elevado risco de inconsistência.
Ambas as metodologias podem coexistir, desde que num contexto em que os projetos encontrem benefícios claros ao optar por uma ou outra. O PMO pode oferecer directrizes para que se determine se um projeto deve ser gerido com um dado tipo de metodologia, fazendo as seguintes perguntas:
• Há muita incerteza no resultado esperado ou, pelo contrário, sabemos razoavelmente bem o que queremos atingir?
• Estamos falando de um projeto sujeito a prazos de entrega, no qual prever as entregas é relevante ou temos apenas uma visão a curto prazo das tarefas imediatas?
• Os investidores e clientes estão dispostos a participar num processo contínuo sem uma ideia pré-concebida do resultado, ou esperam ter apenas que dar o seu input de uma forma pontual?
Se a sua organização apostou em metodologias ágeis e ao mesmo tempo lhe pede datas de entrega a médio e longo prazo, é bem provável que não tenham baseado a sua escolha em critérios sólidos.
6. Janelas de projetos
Capitalizar o conhecimento é um dos grandes projetos de um PMO, que deverá munir-se dos mecanismos necessários que permitem recuperar lições aprendidas no decorrer do projeto, com vista a que estas não desapareçam no final do projeto. Este é um dos motivos para criar módulos de projeto com conteúdos para projetos futuros. Outro grande benefício de utilizar janelas de projetos é a re-aproveitação de estruturas que se repetem com frequência, variando unicamente as datas introduzidas, a planificação necessária e a realização de pequenas variações para que o novo projeto responda às novas necessidades
Uma bom PMO zela para que o conhecimento pertença à organização, e não só aos indivíduos.
Parte do nosso trabalho como Gerente de Projeto é enfrentar os riscos internos e externos que influenciam o sucesso de nossos projetos. Devemos eliminar, ou pelo menos mitigar, todos os fatores que possam constituir um risco que comprometa o bom desenvolvimento do projeto.
Infelizmente, o caminho que o Gerente de Projeto deve seguir para alcançar o sucesso está repleto de obstáculos. Enquanto alguns podem ser facilmente evitados, outros são muito mais complicados, pois formam parte da estrutura do projeto, das políticas da empresa, dos maus hábitos adquiridos por nós ou pela equipe com a qual trabalhamos ou a combinação de todos esses fatores.
Com o treinamento adequado, podemos evitar alguns desses obstáculos. Abaixo estão uma série de problemas que podemos encontrar no caminho para o sucesso de nossos projetos e alguns conselhos sobre como evitá-los.
Definições
O que consideramos um risco? Que parâmetros usamos para discernir se um risco é importante ou não? E quantificar a probabilidade de que o evento ocorra?
É importante concordar com todas essas definições antes de realizar qualquer reunião de planejamento do projeto. Todos os membros da equipe devem ter clareza sobre o que é um risco, como identificar os mais importantes para o projeto e aqueles que são mais prováveis de acontecer.
Conselho. Para o trabalho em equipe, deve haver uma linguagem comum, também na identificação de riscos. Neste outro artigo você pode conhecer as chaves para melhorar o trabalho em equipe.
Como gerente de projeto, você é responsável por gerenciar os riscos em um projeto e, geralmente, a pessoa com mais treinamento nesse sentido. Clientes e patrocinadores geralmente não consideram essa perspectiva. Isto supõe um problema para a gestão, já que obter alguns objetivos no projeto implica implicitamente assumir alguns riscos, que os clientes geralmente não consideram.
Portanto, montar uma equipe em que haja membros capazes de gerenciar os riscos tornará o seu trabalho muito mais simples e eficaz, pois você poderá compartilhar essa carga com sua equipe, obtendo maior reconhecimento por parte da equipe.
É possível que algumas vezes você tenha clientes que entendam os riscos envolvidos em um determinado projeto. Nesse caso, você terá sorte, pois fornecerá mais recursos para as atividades que envolvem maior risco e será mais flexível com os prazos de entrega em caso de ocorrência inesperada.
Conselho. Tente conscientizar seus clientes e sua equipe sobre os riscos envolvidos nos projetos que você pretende desenvolver. Mantê-los informados em todos os momentos do estado atual dos riscos.
Pouca informação sobre os riscos
O planejamento de um projeto deve implicitamente identificar os riscos envolvidos. Para isso, é necessário o trabalho conjunto do Gerente de Projeto com sua equipe. Este trabalho envolve treinamento em todos os aspectos relacionados ao projeto e reflexão e análise sobre os problemas que podem surgir durante a sua execução. Essa busca de informações deve ser realizada não apenas pelo Gerente do Projeto, mas também por todos os membros da equipe envolvidos no projeto, que também devem adquirir o hábito de fazer relatórios separadamente para cada um dos riscos, o que facilitará a determinação do risco. causa de cada um deles e ser capaz de tomar as medidas necessárias para resolver os problemas antes que eles apareçam.
Conselho. Formar e aprender corretamente antes de iniciar cada projeto. Envolva a equipe para identificar individualmente cada um dos riscos, suas causas e para resolvê-los.
Outra função do Gerente de Projeto é ser o farol que guia o projeto para uma boa porta. Para isso, a capacidade de liderança é necessária para permitir a adequada coordenação de esforços. Da mesma forma, o Gerente de Projeto deve ser capaz de promover práticas que estimulem o gerenciamento adequado de riscos e ensinem membros da equipe menos treinados nesses aspectos.
Conselho. Como Gerente de Projetos, você deve se esforçar para fortalecer suas habilidades de liderança.
Não pensar o suficiente antes de agir
Não é o suficiente para realizar uma única reunião para identificar riscos, determinar a probabilidade de ocorrência e o impacto que isso teria sobre o projeto e desenvolver uma resposta apropriada.
Existem também grupos nos quais, por engano, acredita-se que dedicar tempo ao planejamento e prevenção de riscos é um atraso no início da execução do projeto.
É verdade que o planejamento adequado pode envolver iniciar o trabalho mais tarde. No entanto, em todo o projeto, um planejamento adequado significará uma grande economia de tempo e recursos.
Uma possível solução para esse problema é realizar reuniões periódicas nas quais os riscos do projeto são identificados naquele momento específico. Mais apropriado seria repetir esse encontro durante o tempo de execução do projeto, não só no início deste, para atualizar o status do projeto e possíveis riscos.
Embora seja verdade que, no início do projeto deve fazer uma avaliação preditiva adequada de todo o projeto para tentar prever todos os possíveis riscos tão cedo quanto eles aparecem novos riscos durante o projeto que deve ser abordado em devido tempo.
No entanto, a solução ideal é conscientizar a equipe sobre a importância do gerenciamento de riscos, para que todos colaborem na sua identificação e na contribuição das soluções.
Quatro olhos são melhores do que dois, e os olhos de uma equipe inteira sempre ver muito mais do que o Gerente de Projeto, por isso é preferível que todos contribuem para a gestão de risco do projeto e não é apenas uma pessoa, mais capazes de seja, aquele que faz isso.
Conselho. Tornar a gestão de riscos uma prioridade, estabelecendo reuniões regulares para controlá-la. Incentive todos os membros da equipe a lidar continuamente com a identificação de riscos.
Ausência de história
Para identificar os riscos, é comum recorrer a projetos semelhantes que foram realizados anteriormente na empresa, que são usados como precedentes históricos. Se a empresa é nova ou o projeto a ser realizado é diferente dos anteriores, é possível que não haja fundos para onde ir. Nesses casos, é essencial confiar em informações que podemos encontrar de outras empresas semelhantes, seja de setores semelhantes ou de países socio-economicamente próximos.
Em qualquer caso, devemos registrar tudo o que fazemos para poder usá-lo como um arquivo documental no futuro, quando planejamos novas tarefas. Desta forma, não repetiremos os erros, mas repetiremos as respostas corretas.
Conselho. Aprenda com seus erros e os dos outros. Deixe um registro de tudo que você faz para não repetir seus erros atuais no futuro.
NaITM Platform colocamos à sua disposição um online para o gerenciamento de seus projetos. Incorporamos funcionalidades que permitem trabalho colaborativo e comunicação instantânea entre os diferentes membros do projeto para que seus projetos sejam bem-sucedidos. Ao mesmo tempo, somos uma plataforma flexível que pode ser executada a partir de vários dispositivos, por isso acompanhamos você a qualquer momento e em qualquer lugar.
O planejamento de um projeto deve implicitamente identificar os riscos envolvidos. Para isso, é necessário o trabalho conjunto do Gerente de Projeto com sua equipe. Este trabalho envolve treinamento em todos os aspectos relacionados ao projeto e reflexão e análise sobre os problemas que podem surgir durante a sua execução. Essa busca de informações deve ser realizada não apenas pelo Gerente do Projeto, mas também por todos os membros da equipe envolvidos no projeto, que também devem adquirir o hábito de fazer relatórios separadamente para cada um dos riscos, o que facilitará a determinação do risco. causa de cada um deles e ser capaz de tomar as medidas necessárias para resolver os problemas antes que eles apareçam.
Conselho. Formar e aprender corretamente antes de iniciar cada projeto. Envolva a equipe para identificar individualmente cada um dos riscos, suas causas e para resolvê-los.
Outra função do Gerente de Projeto é ser o farol que guia o projeto para uma boa porta. Para isso, a capacidade de liderança é necessária para permitir a adequada coordenação de esforços. Da mesma forma, o Gerente de Projeto deve ser capaz de promover práticas que estimulem o gerenciamento adequado de riscos e ensinem membros da equipe menos treinados nesses aspectos.
Conselho. Como Gerente de Projetos, você deve se esforçar para fortalecer suas habilidades de liderança.
Não pensar o suficiente antes de agir
Não é o suficiente para realizar uma única reunião para identificar riscos, determinar a probabilidade de ocorrência e o impacto que isso teria sobre o projeto e desenvolver uma resposta apropriada.
Existem também grupos nos quais, por engano, acredita-se que dedicar tempo ao planejamento e prevenção de riscos é um atraso no início da execução do projeto.
É verdade que o planejamento adequado pode envolver iniciar o trabalho mais tarde. No entanto, em todo o projeto, um planejamento adequado significará uma grande economia de tempo e recursos.
Uma possível solução para esse problema é realizar reuniões periódicas nas quais os riscos do projeto são identificados naquele momento específico. Mais apropriado seria repetir esse encontro durante o tempo de execução do projeto, não só no início deste, para atualizar o status do projeto e possíveis riscos.
Embora seja verdade que, no início do projeto deve fazer uma avaliação preditiva adequada de todo o projeto para tentar prever todos os possíveis riscos tão cedo quanto eles aparecem novos riscos durante o projeto que deve ser abordado em devido tempo.
No entanto, a solução ideal é conscientizar a equipe sobre a importância do gerenciamento de riscos, para que todos colaborem na sua identificação e na contribuição das soluções.
Quatro olhos são melhores do que dois, e os olhos de uma equipe inteira sempre ver muito mais do que o Gerente de Projeto, por isso é preferível que todos contribuem para a gestão de risco do projeto e não é apenas uma pessoa, mais capazes de seja, aquele que faz isso.
Conselho. Tornar a gestão de riscos uma prioridade, estabelecendo reuniões regulares para controlá-la. Incentive todos os membros da equipe a lidar continuamente com a identificação de riscos.
Ausência de história
Para identificar os riscos, é comum recorrer a projetos semelhantes que foram realizados anteriormente na empresa, que são usados como precedentes históricos. Se a empresa é nova ou o projeto a ser realizado é diferente dos anteriores, é possível que não haja fundos para onde ir. Nesses casos, é essencial confiar em informações que podemos encontrar de outras empresas semelhantes, seja de setores semelhantes ou de países socio-economicamente próximos.
Em qualquer caso, devemos registrar tudo o que fazemos para poder usá-lo como um arquivo documental no futuro, quando planejamos novas tarefas. Desta forma, não repetiremos os erros, mas repetiremos as respostas corretas.
Conselho. Aprenda com seus erros e os dos outros. Deixe um registro de tudo que você faz para não repetir seus erros atuais no futuro.
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A planificação e acompanhamento de gastos e entradas responde a uma das primeiras tribulações dos quadros directivos:
Parte do nosso trabalho como Gerente de Projeto é enfrentar os riscos internos e externos que influenciam o sucesso de nossos projetos. Devemos eliminar, ou pelo menos mitigar, todos os fatores que possam constituir um risco que comprometa o bom desenvolvimento do projeto.