Los sistemas de información son el músculo de los procesos tecnológicos en los que se basa la actividad de una empresa. Para que esos músculos conduzcan el cuerpo de la sociedad hacia el destino deseado, es necesario que se dé un alineamiento entre estrategia de negocio y los sistemas de información.

En la puesta en práctica del alineamiento estratégico de los sistemas de información con el negocio, existen varios posicionamientos que ofrecen un marco dentro del cual la organización gestionará la aplicación de las TI.

El posicionamiento que tome la empresa, idealmente a través de una decisión explícita de la alta dirección, es probablemente el paso más importante a dar en la ejecución de cualquier estrategia de sistemas de información. Más aún, quizá no resulte tan relevante la decisión en sí como la forma efectiva en que los protagonistas la tomen, la entiendan, la compartan y la cumplan.

Estos son algunos de los posicionamientos posibles:

Posicionamiento de ejecución de la estrategia de sistemas de información

Utiliza como eje de actuación la puesta en práctica de la estrategia de sistemas de información, emanada de la estrategia de negocio, bien descrita y explicitada, en el que se crea un fuerte vínculo entre la dirección general y la dirección de sistemas de información. En esencia, el CIO se convierte en un gestor funcional más, centrando sus esfuerzos en el encaje de la tecnología con el modelo de negocio.

Los miembros de la organización pueden encontrar un medio en el que desarrollar sus propias iniciativas, potenciadas por un marco de coherencia y dirección, partiendo del principio básico de la consistencia de las iniciativas con la planificación estratégica.

La estrategia de sistemas de información se convierte en el garante de la buena dirección de los proyectos y es la alta dirección, junto con la de sistemas de información, quien vela porque se mantenga este camino.

Los costes adquieren una gran relevancia en tanto constituyen un factor indispensable a la hora de llevar a cabo los planes estratégicos, analizándolos comparativamente con los beneficios que desde un punto de vista de negocio puede generar una determinada aplicación de la tecnología.

Posicionamiento tecnológico

En determinados escenarios de negocio, típicamente en aquellos emergentes, la tecnología puede resultar un pivote sobre el cual gire la estrategia de sistemas de información.

En este caso, los esfuerzos de la dirección de sistemas de información se centrarán en la búsqueda de opciones tecnológicas innovadoras y en cómo estas pueden ser implantadas y soportadas a futuro en la organización. El perfil de los gestores de TI será el de arquitectos de TI.

En este posicionamiento, la alta dirección acota económicamente las posibilidades de la empresa, delegando en el área de TI la toma de decisiones.

Posicionamiento de servicio

El papel de la dirección de sistemas de información es el de un gestor de servicio centrado en la satisfacción de usuario

Bajo este posicionamiento, el foco se encuentra en cómo proporcionar del modo más eficiente las demandas de productos y servicios por parte de los usuarios. La gestión de TI pivota sobre la infraestructura tecnológica.

Este posicionamiento no incluye una visión de la estrategia de negocio, convirtiéndose el principal papel de la dirección de Sistemas de Información en el de la priorización de proyectos y gestión de recursos internos. Por tanto, la involucración de la alta dirección será más bien pasiva.

El modelo suele ser el de configurar las TI como una unidad de servicio o un negocio dentro del negocio que debe resultar rentable.

Los objetivos suelen ser de corto plazo y se gestionan en comités compuestos por representantes de la dirección de diferentes áreas de la organización que deliberan sobre las prioridades de los proyectos de TI.

El papel de la dirección de Sistemas de Información es el de un gestor de servicio centrado en la satisfacción de usuario, entendidos estos como los miembros de la organización. La única estrategia a elaborar es la forma en la que se va a responder a las exigencias de los clientes internos.

Para medir el grado de efectividad de la actividad, generalmente se establecen Niveles de Servicio (ANS) que constituyen las dimensiones de medida de los servicios y el modelo de contraste entre los estándares y medidas reales.

Este enfoque es similar al del uso del fluido eléctrico. Se enchufa, desenchufa y regula la potencia en función de unas necesidades no siendo preciso conocer la complejidad que hay detrás de una toma de corriente, sólo su coste.

Todos estos posicionamientos pueden ser perfectamente válidos y lo serán en función de lo alineadas que estén con la estrategia del negocio o de su mejor adaptación al estilo de dirección de la compañía.

Lo verdaderamente importante es que uno de ellos –o una nueva combinación resultante– se convierta en el camino de la ejecución de la Planificación y que la decisión sea compartida y entendida por los miembros de la organización, a distintas intensidades. De lo contrario, la dirección, el departamento de Sistemas de Información y las áreas usuarias tendrán diferentes inquietudes y por tanto se insatisfarán expectativas.

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La puesta en práctica de una planificación estratégica debe verse acompañada de unos criterios de gobierno consecuentes: la adscripción a un determinado posicionamiento y el uso de adecuados mecanismos.

La gestión de una estrategia de sistemas de información debe velar por que se sigan los principios marcados, más allá de las inquietudes individuales o departamentales por más justificados que estos, localmente, estén[1].

La gestión de una estrategia de sistemas de información debe velar por que se sigan los principios marcados

Si se hubiera acordado que, por ejemplo, la clave para la gestión Económico-Financiera está en la contención de costes, la opción debe ser la de un sistema que precisamente contenga costes, es decir, que no evolucione de manera significativa y que no se adapte más de lo imprescindible aun cuando esto represente renunciar a determinadas funcionalidades que a primera vista resulten asequibles. Siguiendo con otro ejemplo, si se hubiese decidido que la clave de un sistema de fabricación, fuera la estabilidad, no podría pedírsele que genere un baja demanda de recursos económicos (estable significa muy probado, con soporte de mantenimiento fuera de horas, con redundancia de hardware, etc.) ni tampoco que evolucione constantemente, aunque esta evolución pudiera parecer imprescindible a quienes operen con él: a todo usuario le parece que el sistema que maneja es mejorable y que seguramente sea algo sencillo de desarrollar.

Acompasar ritmos en la estrategia de sistemas de información

El avance de la tecnología y la innovación son formidables, dándose incrementos en la introducción de nuevas tecnologías al mercado que, además de aprender e incorporar, hay que hacer coexistir con las existentes.

Un modelo de gestión de estrategia de sistemas de información consistente debe proporcionar las guías adecuadas para compatibilizar este avance con el del sector en el que se encuentre la organización, no quedándose atrás y no invirtiendo recursos cuyo coste de oportunidad sea demasiado alto.

[1] En verdad, esta afirmación apuesta por una Perspectiva de ejecución de Estrategia de Sistemas, como se verá más adelante.

En el post “ámbito de la tecnología - tipología de sistemas” se describe el proceso de catalogación y ponderación las áreas clave del negocio y por tanto, desde un punto de vista de TI. Así estarán definidos los sistemas que serán objeto de mayor atención.

Para diseñar una adecuada estrategia de sistemas de información es preciso concretar un poco más y expresar para cada uno de ellos qué es lo realmente significativo desde un punto de vista de aportación de la tecnología, declarando los atributos que se deben potenciar en estos sistemas y cuales serán las medidas que los graduarán. Algunos de estos podrían ser:

• • Estabilidad. Aplica generalmente a los entornos transaccionales, las operaciones.

  • Adaptación, capacidad de evolución. Ser capaces de obtener soluciones muy específicas.

  • Coste. Buena relación entre las prestaciones y el TCO[1] (coste total de propiedad).

  • Bueno en la extracción de información.

  • Seguro ante intrusiones.

  • Capacidad de proceso / escalable.

  • Extensible entre empresas del grupo.

Lamentablemente la mayor parte de estas deseables opciones son excluyentes entre sí. Para proponer una estrategia coherente y realizable, unos conceptos deben prevalecer sobre otros a través de una contundente priorización. De lo contrario no será posible destacar los atributos vitales de cada sistema y, tarde o temprano, resultarán frustrantes.

De nuevo, la contribución al negocio debe verse reflejada en las anteriores reflexiones primando, cuando así lo exprese la estrategia de negocio, los aspectos de coste sobre los de diferenciación o viceversa.

En resumen, las dos piezas clave en declaración de una estrategia de sistemas de información son la definición del ámbito de la tecnología, en el que cada una de las actividades de la organización debe estar categorizada por la propia naturaleza de su actividad y, en segundo lugar, de la mano del análisis de competencias de la tecnología, la asignación de los atributos que se consideren básicos para lograr una coherencia con los criterios de diferenciación marcados por el negocio.

Una vez establecidos estos principios, no deberían alterarse en el transcurso de la aplicación de la estrategia de sistemas de información aun cuando aparentemente sea factible transgredirlos a un coste razonable.

[1] TCO: Total Cost of Ownership. Representa la suma de costes de un sistema, las inversiones que iniciales que requiere, mantenimiento de licencias, mantenimiento técnico, coste de evolución, etc. En contraposición al simple análisis de inversión que frecuentemente representa una parte menor del coste total.