Elegir en qué proyectos conviene invertir es una decisión estratégica que debe tomarse en base a datos objetivos. En este artículo exploramos el problema de la subjetividad y analizamos la solución que permite a la dirección tomar decisiones basadas en su plan de negocio, de forma rigurosa y transparente.

El problema

En negocios donde la fuente de ingresos proviene de realizar proyectos para clientes, es sencillo decidir cuáles son los que hay que poner en marcha: basta con elegir los de mayor rentabilidad. O todos, si se dispone de recursos suficientes. Sin embargo, los proyectos internos, como los de transformación, no suelen ofrecer un criterio tan directo pues su valor al negocio es menos evidente y, con frecuencia, más subjetivo de prever.

Que el valor previsto sea subjetivo, no significa que sus efectos no vayan a ser reales. Significa que los beneficios son difíciles de predecir y que las decisiones de invertir pueden estar basadas en percepciones. Este es un reto que las direcciones de organizaciones han tratado abordar desde siempre. El recurso más utilizado como solución ha sido el del “caso de negocio”, que exige a los promotores expresar la rentabilidad o aportación de valor de su iniciativa en términos medibles, ya sea en aumento de ventas o en reducción de costes.

La principal dificultad que presenta el caso de negocio utilizado por sí solo es el factor humano: un impulsor de una iniciativa tiene una fuerte motivación para dar cifras positivas que demuestren que su idea es rentable. Es deseable contar con intraemprendedores motivados, pero es esencial validar sus cifras a través proceso de homogeneización y objetivación.

La segunda dificultad de pedir rentabilidad prevista a proyectos internos surge con que cada promotor tiene una visión limitada a su área de competencia, defendiendo su parcela sin considerar la visión de conjunto. A su vez, la dirección considera estos casos de negocio como si hubieran sido generados con los mismos criterios, lo que no suele ser el caso: cada promotor aplica con diferente grado de ingenio los datos a la misma plantilla. El problema a resolver pues, consiste en conocer de forma objetiva qué iniciativas aportarán más valor al negocio cuando los proyectos entreguen sus beneficios esperados.

 

El enfoque

Cuando se trata de valor, no siempre es posible aplicar un criterio puramente financiero a través de previsiones de rentabilidad de los proyectos de forma aislada y comparándolas después entre sí.

  • La aportación de valor de un proyecto al plan estratégico puede ser más amplio que la rentabilidad, incluso en el supuesto de que los ahorros o ganancias se hayan calculado de forma realista. Por ejemplo, un proyecto de automatización de un proceso puede arrojar unos ahorros modestos, pero influir positivamente en un objetivo prioritario de percepción de calidad en los clientes.
  • La planificación estratégica de proyectos no debe considerar las iniciativas de forma aislada, pues el resultado del conjunto puede ser mayor a la suma de las partes. Es frecuente que el resultado de unos proyectos habilite a otros, y su conjunto ofrezca valor estratégico. Este es el motivo por el que la gestión de programas y de portafolio excede a la gestión de proyectos.

La gestión estratégica de proyectos es competencia de la dirección y debe ser facilitada por la oficina de proyectos (PMO) en la medida en que sus objetivos sean la maximización de valor y no únicamente la coordinación transversal. Así pues, el enfoque de la planificación estratégica de la composición de la cartera de proyectos debe considerar dos elementos principales:

  1. Un plan estratégico que exponga los objetivos de la organización
  2. Una lista de propuestas de proyectos (iniciativas)

Con estos dos elementos, realizaremos una priorización de iniciativas que las ordenará de mayor a menor valor, generando una lista ordenada de proyectos aprobados (backlog de portafolio).

Gestión estratégica del portafolio

Una gran ventaja que ofrece la priorización de proyectos por valor es que admite aplicar sobre su resultado las restricciones de recursos a modo de línea de corte. Si disponemos de una lista ordenada por valor y –por ejemplo- una limitación presupuestaria, podremos establecer la aprobación de proyectos en base a los que aporten mayor valor y que se encuentren dentro de presupuesto disponible.

 

El proceso

Una vez que disponemos de los dos elementos principales (objetivos y demanda), podremos iniciar dos procesos de clasificación que pueden ejecutarse en paralelo o ir en secuencia. Lo realmente importante es aislar el uno del otro para garantizar la objetividad y la adecuación a criterios generales.

Proceso 1: Priorización de objetivos

Intervinientes: el comité de dirección

Objetivo: Poner unos objetivos delante de otros, con peso específico de cada uno sobre el total.


En ocasiones, los planes estratégicos ya especifican las prioridades, pero en otras no otorgan un peso explícito por objetivo. Por ejemplo, ¿cómo de más importante es “Crecer en ventas un 20%” que “Aumentar eficiencia operativa en 15%”? Existen varias técnicas para lograr una tabla como la anterior. Desde las más sencillas y directas como un simple acuerdo del comité de dirección, a las más sofisticadas como el proceso analítico jerárquico (PAJ o AHP en inglés). Esta última ofrece mayor rigor, siendo su ejecución muy sencilla si se dispone de una herramienta de comparación por pares, como la que proporciona ITM Platform.

Comparación de objetivos por pares (PAJ / AHP)

Esta sencilla tabla generará una lista ordenada y cuantificada de objetivos. Como complemento de apoyo, ITM Platform calcula un “ratio de consistencia” que indica cómo de lógica y objetiva está siendo la priorización. En este artículo (enlace externo en inglés) encontrará una explicación de cómo se calcula este índice Es posible realizar diferentes conjuntos de comparativas entre los mismos objetivos a través de escenarios, e incluso usar diferentes objetivos para distintos programas. La realidad es compleja y no siempre hay una única combinación o escenario.

Proceso 2: Aportación de valor de proyectos a objetivos

Intervinientes: el comité de proyectos y promotores.

Objetivo: determinar cuánto aporta cada proyecto a cada objetivo.

(imagen obtenida de ITM Platform)

Ignorando por ahora la relevancia de cada objetivo sobre el plan estratégico, este paso asignará un peso a la aportación de cada iniciativa a cada objetivo. Este peso se traducirá a un número en base 100, pero si utiliza ITM Platform podrá también usar la comparación por pares anteriormente utilizada o bien utilizar una metodología cualitativa a base de ideogramas como la de la imagen (Harvey balls), que ofrece un apoyo visual al conjunto.

Proceso 3: Análisis de la selección óptima de la cartera

Las dos fases anteriores ofrecen los parámetros necesarios para que el sistema calcule el valor de cada proyecto, en base 100 y en función del valor de cada objetivo

Lista de iniciativas ordenadas por valor

Si el dinero no fuera un problema, probablemente realizaríamos todos los proyectos “razonables”. Pero en una organización real, los recursos disponibles son finitos y la lista de iniciativas anterior no es suficiente para realizar una buena selección de cartera de proyectos. Así pues, no solo basta con seleccionar los proyectos de mayor valor, sino que además es preciso filtrar aquellos que entren dentro de las restricciones, ya sean económicas, de recursos técnicos y humanos, o temporales. En este artículo vamos a utilizar el presupuesto disponible como ejemplo de restricción principal, pues se trata del caso más frecuente. Imaginemos que debemos seleccionar una cartera de proyectos que no exceda de $900,000. Tomando la lista anterior, está claro que el “Nuevo producto estrella” ($1.5M) excede por sí mismo esa cantidad y además aporta un valor similar a otros proyectos más económicos.

Así pues, con los datos que tenemos, elegimos la combinación de proyectos que más se acerca al presupuesto disponible: un total de $885,400 y un valor de 62% acumulado en tres proyectos.

Selección de proyectos dentro de límites

Con esta selección cumpliríamos con los criterios. Pero observe que el gráfico central de frontera eficiente está indicando que la selección no es óptima (valor/coste) y que existen combinaciones mejor que esa: similar valor por menos dinero o mayor valor a la misma suma.

Frontera eficiente

Y, en efecto, con una cartera de un total de $528,840 logramos una aportación de valor muy similar por un 35% menos de coste.

Si le interesa entender cómo se realiza el esquema de cálculo, descargue la guía en: Seleccion de proyectos en escenarios

 

Conclusión

Es posible aplicar rigor en la selección de la cartera de proyectos, basando la selección en el valor que aportan a la estrategia de negocio. Las claves principales con las que debe contar:

  • Una separación del trabajo entre el equipo directivo que define y prioriza objetivos, y los equipos que analizan los beneficios por proyecto
  • Un proceso auspiciado por la dirección, que exija rigor en las decisiones de inversión y transparencia entre equipos
  • Una plataforma integradora que aglutine la información y exponga los resultados

Si quiere saber más sobre la dirección de organizaciones por proyectos, descargue el libro blanco, con el que aprenderá a:

  • Conectar la dirección de la organización con la de proyectos
  • Gobierno de la cartera de proyectos para crear ventaja competitiva
  • Gestión ágil de portafolio

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dos hombres hablando por cámara webUno de los grandes desafíos a los que se enfrenta un CEO es conseguir mejorar la comunicación interna. El desafío de este tipo de políticas es procedimentar la comunicación sin coartarla; o, en otras palabras, conseguir que la información que se comparte:

  • sea suficiente pero no genere ruido;
  • deje trazas que permitan recuperarla;
  • se distribuya de forma diferenciada, sin generar vacíos.

La importancia de las políticas de comunicación interna es proporcional a la dimensión de la organización. Ahora bien, encontrar este equilibrio puede ser especialmente difícil si no se cuenta con un equipo donde los miembros estén acostumbrados al trabajo colaborativo. Para reforzar esa interconexión es necesario comprometer a sus integrantes con estrategias que fomenten la puesta en común de sus habilidades y les permitan evolucionar como parte de un todo.

Cuando se trabaja en gestión de proyectos es vital reforzar los canales de comunicación entre los integrantes de la iniciativa. Si pensamos en nuestro equipo como un organismo coordinado, todos aportan su inventiva y talento para obtener un resultado común mediante el ensamblaje de sus distintas funciones.

Ahora bien, al diseñar políticas internas de comunicación, habrá que diseñar procedimientos y canales diferenciados para:

  • comunicación entre el equipo de un proyecto

  • comunicación entre proyectos y equipos distintos de la misma organización

Mientras que en el primer caso la comunicación suele tener una dimensión táctica, porque está orientada a mejorar la calidad del proyecto y la eficacia de la ejecución, en el caso de la comunicación entre proyectos puede tener una dimensión estratégica, orientada a generar sinergias y crear conocimientos compartidos que puedan elevar el valor de la organización y su capacidad de innovación. Es en este punto donde la administración de la comunicación interna puede pasar a necesitar de un experto que la coordine y dirija.

Quizás una línea de trabajo no es todo lo eficiente que puede ser debido a que sus recursos están desvinculados, es decir: empleados, tecnología y procesos funcionan de forma descoordinada. Una visión integrada de las tareas asignadas a los miembros del equipo, permite al gestor orientar las metas de cada uno y proponer sinergias destinadas a incentivar el aprendizaje recíproco.

Seguidamente exponemos algunos factores que debes tener en cuenta para mejorar la colaboración en tus proyectos y te presentamos la herramienta definitiva para optimizar las comunicaciones entre los miembros de tu equipo.

Sincroniza tu equipo

Un buen plan de comunicación interna permite a la empresa que lo despliega ahorrar recursos y evitar desviaciones en la planificación de costes. Esto es debido a que los errores tienen una mayor monitorización por parte de todos los colaboradores, de tal modo que las correcciones no solo llegan desde la gestión del proyecto, sino que se generan una vez son compartidos públicamente. El valor añadido que supone promover la autoayuda entre compañeros, aumenta el sentido de autoría que el empleado profesa hacia el objeto de su trabajo.

Así mismo, un responsable de proyecto que confíe en los valores de la cooperación y haga hincapié en el papel del trabajo colectivo, será capaz de proponer soluciones más ágiles, puesto que tendrá información en tiempo real de la disponibilidad específica de cada miembro, sus competencias y ámbito de especialización. También puede servirse de la creación de subgrupos que por la especial afinidad de sus integrantes, son capaces de resolver problemas que otra conjugación de empleados sería incapaz de abordar.

Misión imposible sin las herramientas adecuadas

Mejorar las relaciones entre los diferentes segmentos que componen un equipo humano puede apoyarse en un software que integre sus tareas, aportes documentales y anotaciones concretas en una sola plataforma de conversión. Confiar en este tipo de aplicaciones suele suponer para los coordinadores de proyecto una mayor capacidad de intervención sobre la marcha general, ya que disponen de una perspectiva global de todas las operaciones.

Slack es un gran ejemplo de comunicación empresarial que consigue retener al usuario, recuperar la información compartida con más facilidad que en el email, y añadir prestaciones a través de apps. Hay muchos motivos por los que deberías empezar a utilizar Slack en tu oficina.

Por ejemplo, la aplicación ITM Platform Teambot permite utilizar ITM Platform desde Slack, consultar tareas y proyectos y navegar hacia el entorno de planificación sin tener desde el chat de Slack.

Si no eres cliente de ITM Platform, ahora puedes probar Teambot con un entorno gratuito desde este trial:

Poco a poco

A menudo sucede que los empleados perciben este tipo de medidas como restrictivas, ya que suponen la adaptación obligatoria de todos los afectados para ser implementadas. Sin embargo, una vez superada esa fase inicial de desconfianza en los nuevos protocolos, ellos mismos descubren las ventajas de trabajar con herramientas de gestión de proyectos.

Uno de los puntos de fricción más habituales entre los empleados y una nueva metodología de trabajo, está relacionado con los retos de aprendizaje que supone utilizar una plataforma desconocida. En este sentido, ITM Platform Teambot confía en el liderazgo de la red Slack dentro del mundo de la mensajería corporativa y aprovecha su infraestructura para ofrecer una experiencia de trabajo más intuitiva. El desplazamiento hacia un entorno donde el usuario se siente cómodo reduce el rechazo general asociado al progreso técnico.

Para contrarrestar esta tendencia probada que suscita la evolución tecnológica en equipos ya formados, es conveniente dedicar el tiempo que sea necesario a mostrar los beneficios derivados de trabajar con soluciones de vanguardia. Crear un tutorial previo para todos los colaboradores, iniciar una videoconferencia compartida de presentación o difundir un manual escrito, son iniciativas que pueden reducir el escalón e incrementar la confianza de la plantilla en la nueva metodología.

Como habéis podido comprobar, son muchos los factores que intervienen en la definición de un plan de comunicación interna. Por ello, no hay que escatimar esfuerzos a la hora de habilitar nuevos canales de interacción que aseguren la sinergia corporativa e incrementen el grado de compromiso de nuestros colaboradores o subordinados.

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Personas conectadas a través de sus laptops, tablets, computadoras. Redes sociales: Follow, Share, Like, TweetLas redes sociales han entrado en nuestras vidas. Y han venido para quedarse.

Del mismo modo que poco más de una década Internet se popularizó y actualmente no podríamos vivir sin él, las redes sociales desde hace unos años han ganado importancia en nuestra vida y en el mundo de los negocios.

Actualmente, es impensable que una empresa no tenga presencia en Internet o en las principales redes sociales.

La gestión de proyectos no es ajena a estos cambios. En los últimos años han surgido nuevos modelos de gestión de proyectos que utilizan las redes sociales.

En un primer momento surgió la gestión de proyectos 2.0, más conocida por su referencia en inglés: PM 2.0. Consiste en el uso de las tecnologías de la web 2.0, por ejemplo blogs, para la colaboración abierta y online de los equipos integrados en un proyecto.

Un concepto más moderno es el de Social Project Management. En este caso, existe una integración mucho más profunda con las redes sociales. Se trata de una manera de entender la interacción entre la gestión de proyectos y las redes sociales que busca obtener el máximo partido que esta nueva forma de comunicación puede aportar al mundo de la gestión empresarial.

Veamos cuáles son sus principales aportaciones

Integración con la comunidad

El proyecto tiene como resultado la consecución de un producto o de un servicio. Posteriormente, éste tendrá que participar en el mercado y satisfacer las necesidades de los clientes.

Un proyecto cerrado contará únicamente con las opiniones y aportaciones de los miembros que integran el equipo. Sin embargo, quedará cerrado a la comunidad de Internet, que es una muestra muy amplia y representativa del mercado global en el que posteriormente deberá integrarse el producto.

Por tanto, utilizar las redes sociales permitirá aportaciones colaborativas de individuos ajenos al equipo, muy probablemente potenciales clientes, por lo que será posible conocer su grado de satisfacción con el producto antes de lanzarlo al mercado.

Esto permitirá anticiparse a las necesidades que en éste se puedan presentar y adaptar dinámicamente el proyecto para que el producto satisfaga lo más posible al máximo número de clientes en el momento de su lanzamiento.

Visibilidad

Contar con la colaboración de los usuarios de las redes sociales no solamente enriquecerá el proyecto, sino que lo dará a conocer. La comunidad de Internet se sentirá parte del equipo en tanto que ha puesto su grano de arena en su realización. Realmente, son los propios clientes los que han diseñado el producto para que satisfaga sus necesidades.

Durante el proceso, han intercambiado información en las redes sociales, de manera pública, visible a todo el mundo y, por tanto, han constituido un nuevo canal publicitario.

Además, haber podido colaborar y sentirse parte del proyecto es una potente herramienta publicitaria. Los clientes pueden sentir que el producto forma parte de sus vidas incluso antes de que éste llegue al mercado.

Cercanía

Realizar un proyecto de manera abierta en las redes sociales te acerca a los clientes. La tecnología ha añadido un cierto punto de deshumanización a las relaciones en las empresas y también entre éstos y sus clientes.

Las redes sociales son la solución para recuperar el trato directo a través de las propias tecnologías. Incluso para conseguir contactar con personas con las que antes era imposible.

Las redes sociales te permitirán mostrar al lado más humano de tu empresa y conocer de manera íntima a tus clientes. Quizá en persona no se atrevan a decir todo lo que opinan de tu producto o no se molesten en responder a encuestas realizadas a pie de calle o por teléfono. Sin embargo, las redes sociales rompen todas las barreras y permiten una comunicación fluida entre las empresas y los consumidores.

Diversidad

Las redes sociales son una herramienta útil independientemente del tamaño de tu empresa o del tipo de proyecto que desees llevar a cabo.

En cualquier caso, las redes sociales aportan valor añadido tu empresa. Si es pequeña, tendrá menos seguidores e interacción en las redes sociales, pero tendrá tanta cabida y posibilidades de crecimiento como una multinacional.

De hecho, podrás interactuar con empresas líderes en tu sector o de otros ámbitos, consiguiendo una comunicación útil que redundará en beneficio mutuo.

Por todas estas razones, las redes sociales constituyen una herramienta más para incorporar a las estrategias de marketing y de gestión de proyectos. Y cada día son más importantes y cruciales para el éxito.

De hecho, han surgido nuevas estrategias de marketing basadas en el uso de las redes sociales. Un ejemplo constituye el conocido como embudo de marketing.

Por todo ello, las redes sociales son cada día más empleadas en el ámbito empresarial. ¿A qué esperas para utilizarlas?

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Juan Delgado Moraleda

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En los equipos de trabajo actuales es cada vez más frecuente que cada uno de los miembros se encuentre un lugar diferente del mundo, separados por miles de kilómetros. Y la distancia a veces nos conduce a situaciones de mal interpretación, etc. Por lo que conviene conocer estos consejos para que la comunicación en los equipos virtuales sea productiva.

En la mayoría de los proyectos es necesaria la participación de un equipo multidisciplinar en el que los integrantes tengan formación específica en diferentes ámbitos, nos encontramos con situaciones que hace unos años eran imposibles.

41049094 - social media network and global communication concept in flat style with hands using desktop computer, smartphone and tablet computers with data streams and globe surrounded user avatars

Por ejemplo, una tarea debe ser comenzada por una persona en un país, supervisada o continuada por otra persona que se encuentra a miles de kilómetros de distancia y, posteriormente aplicada en una tercera localización, probablemente muy alejada de las dos anteriores.

Cada vez son más las empresas que utilizan estas nuevas formas de trabajar, en remoto, por las amplias ventajas que suponen, tanto para los empresarios, como para los trabajadores y la productividad (http://www.itmplatform.com/es/blog/claves-de-exito-del-trabajo-remoto-una-alternativa-cada-vez-mas-generalizada/).

Sin embargo, para los gestores de proyectos esta nueva manera de trabajar puede suponer un reto, no solamente en cuanto a la gestión del proyecto sino también en cuanto a la manera de mantener una adecuada comunicación entre todos los integrantes del equipo.

A continuación, os damos unos consejos para mejorar la comunicación en los equipos de trabajo remoto.

Que nadie se separe del correo electrónico

Para que la comunicación sea efectiva es necesario buscar algún medio de contacto que pueda ser consultado en cualquier parte del mundo por todos los miembros del equipo, independientemente del huso horario en el que se encuentren.

Si las diferencias horarias son grandes, pueden hacer inviable algunos medios de comunicación aparentemente más directos, como puede ser el teléfono o la videoconferencia. Conseguir sincronizar a personas con horarios muy diferentes puede ser prácticamente imposible.

Sin embargo, el correo electrónico queda en la bandeja de entrada y puede ser leído en cualquier momento.

Por otra parte, para evitar retrasos en el trabajo, es necesario que todos los miembros del equipo estén permanentemente conectados a su correo electrónico, de tal forma que en cuanto se encuentren disponibles, lean los mensajes y se mantengan actualizados.

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Sé flexible con las diferencias culturales: concede el beneficio de la duda

Si el equipo está integrado por personas de diferentes países o culturas, probablemente algunas de ellas tengan ciertas dificultades de expresión en el idioma que se utiliza para la comunicación. Esto puede generar algunos mensajes ambiguos o confusos.

Del mismo modo, el lenguaje no verbal o algunas actitudes pueden malinterpretarse y llevar a error, cuando en realidad simplemente se trata de diferencias culturales.

Por poner un ejemplo, en los países del mundo árabe o en algunas zonas de China se considera que eructar al terminar la comida es un gesto de buena educación y de agradecimiento hacia el anfitrión, expresando satisfacción por los platos degustados. Sin embargo, en nuestra cultura, se considera vulgar y de mala educación.

Por ello y, en caso de duda, es preferible pensar siempre en positivo, asumir que las actitudes peculiares obedecen a diferencias idiomáticas o culturales y no pensar que tras estos comportamientos se esconde la mala intención.

Sobrecomunica, mejor pasarse que quedarse corto

Especialmente al principio, cuando todavía no conozcas completamente a los miembros del equipo, es preferible comunicarse en exceso que quedarse corto.

En ocasiones es difícil comprender exactamente hacia dónde estamos yendo o lo que estamos construyendo. Hacer preguntas de manera permanente ayuda a que todos caminemos en la misma dirección.

De nuevo se resalta la importancia de una comunicación eficaz y permanente mediante correo electrónico o plataformas que permitan mantener en contacto a todos los integrantes del equipo.

Exprésate de manera positiva, sin ambigüedades

Si el principal medio de comunicación va a ser el correo electrónico, evita los dobles sentidos y las ambigüedades que aparecen en el lenguaje escrito. Un comentario irónico o sarcástico en el lenguaje natural puede ser fácilmente detectado al acompañarse de entonación o lenguaje no verbal. Sin embargo, el mismo comentario puesto por escrito puede ser malinterpretado como una ofensa o herir los sentimientos de quien recibe el mensaje.

Por tanto, la solución más sencilla es expresarse de manera directa, transmitiendo el mensaje sin dar lugar a ambigüedades.

Si queremos añadir al mensaje un tono emocional o afectivo, debemos resaltar los aspectos positivos, transmitiéndolos de manera directa y pudiendo apoyarnos en el uso de emoticonos o expresiones que transmitan, sin lugar a dudas, actitudes positivas.

De esta manera podemos sustituir, aunque sea parcialmente, la transmisión de sentimientos positivos que se pierde al no existir una comunicación en persona. Aunque pueda parecer que nuestra comunicación resulta menos profesional, si se mantienen dentro de unos límites, estas sensaciones son importantes, pues favorecen la buena relación y un cierto grado de complicidad entre los integrantes del equipo.

Ofrece sugerencias, no críticas

Del mismo modo que en los demás aspectos tratados, no tener una relación directa cara a cara puede suponer un problema a la hora de comentar los resultados del trabajo de los integrantes del equipo. Por ello, uno “no me gusta” directo puede enturbiar no solamente el trabajo presente sino la relación futura entre los miembros del equipo.

Por ello, se deben sustituir las meras críticas que se centran en lo negativo por críticas constructivas, consiguiendo así sustituir los fallos actuales por aciertos, ofreciendo alternativas y manteniendo una actitud abierta hacia las nuevas propuestas.

Del mismo modo, no todas las críticas tienen por qué ser negativas. También se pueden comentar los aspectos positivos del trabajo realizado por los compañeros, consiguiendo así una retroalimentación positiva que genere optimismo de cara a afrontar las siguientes tareas.

Un consejo. Cuando quieras expresar algo positivo, hazlo en el momento, en caliente. Así darás rienda suelta a los sentimientos y a la afectividad que te produce la satisfacción de un buen resultado. Sin embargo, cuando tengas que expresar una crítica o un comentario negativo, no lo hagas en el primer momento, deja que se enfríe. De esta manera, sabrás poner el problema o el error en su contexto y expresarás una crítica constructiva que vaya más allá de la reacción inicial de enfado o molestia.

Asegúrate de que todo el mundo tiene asignadas varias tareas.

Si alguna tarea queda atascada en un cuello de botella porque alguien no responde a los emails o porque el encargado de realizarla no sabe cómo continuar y necesita consejo, la espera genera frustración a los miembros del equipo que no pueden continuar con su tarea.

Además, el tiempo que están esperando a una solución que tarda en llegar, es tiempo perdido, que se podría haber dedicado a otras tareas.

La manera de solucionar este problema consiste en asignar a cada trabajador o grupo una lista de tareas ordenada según prioridades, de tal forma que, en caso de que alguna de ellas se encuentra bloqueada, pueden saltar a la siguiente y aprovechen el tiempo hasta que exista una solución para la tarea bloqueada.

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Por ello, en ITM Platform trabajamos para ofrecerte una solución informática en la nube que te haga la vida más fácil. Al poder acceder a ella desde cualquier lugar del mundo y desde diferentes dispositivos, favorecemos que todo tu equipo se encuentre conectado en todo momento, acortando distancias y aumentando vuestra productividad.

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