Ya hemos hablado en este blog de los diferentes tipos de PMO siguiendo la clasificación de Casey y Peck en 2001, y de la función de seguimiento como una “estación meteorológica”.
Cuando la PMO adquiere autoridad para establecer pautas de acción, se puede comparar su función con el de una torre de control que establece cuándo puede un proyecto colocarse en la pista de aterrizaje, desplegar el vuelo y saber, al mismo tiempo, cuáles serán las condiciones de su entorno y la competencia por el espacio aéreo (o sea, el tiempo de los equipos y la financiación).
La PMO de control, sin embargo, no solo toma decisiones para guiar a los proyectos. Si la estación meteorológica mide, la torre de control define procedimientos y estándares. A continuación, vigila su cumplimiento y busca mejoras.
Aunque siempre es importante reconocer las diferencias que cada PMO debe incluir para adaptarse a su organización matriz, estas son algunas de las funciones típicas de una oficina de gestión de proyectos de control:
1. Establece los estándares para la gestión de proyectos
Todo proyecto debe responder a unos estándares que sirvan como referencia y a los cuales deberá ajustarse lo más posible desde la fase de iniciación. Es recomendable que los estándares sean flexibles y permitan una cierta adaptación a las circunstancias que se puedan ir presentando durante la realización del proyecto. Los estándares pueden referirse a distintas áreas, como por ejemplo:
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Información y nomenclatura. Las PMO suelen proporcionar plantillas de informe que permiten tratar la información de manera homogénea, facilitando su comparación y análisis entre proyectos. Es conveniente establecer qué tipos de informe se facilitan, la frecuencia con la que se emiten y la estructura que presentan.
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Cuáles se pueden presentar, en qué momento, cuál es la probabilidad de que sucedan y qué impacto pueden suponer para el proyecto.
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Configuración del proyecto u organización. Conlleva el establecimiento de responsabilidades para cada uno de los implicados en el proyecto, de modo que los hitos y decisiones importantes sean tomados por los correspondientes responsables en el menor tiempo posible y con toda la información relevante.
Es una buena práctica que los estándares tiendan a un equilibrio entre estructura y facilitar el trabajo: deben ser suficientemente elaborados para capturar la complejidad de la organización sin caer en excesos burocráticos. Se trata de hacer las cosas sencillas, de que todo el mundo tenga claro lo que tiene que hacer, cómo tiene que hacerlo, cuáles son sus responsabilidades y a quién debe comunicar sus resultados, sus dudas o los problemas que le puedan surgir.
2.- Consulta cómo cumplir los estándares establecidos.
Esta consulta debe tener dos enfoques:
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Enfoque externo. Documéntate acerca de las técnicas para medición de riesgos, cuantificación del progreso de un proyecto... Consulta casos similares en otras empresas e intenta aplicarlos a tu situación concreta.
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Enfoque interno. Asegúrate de que todos los miembros de tu equipo y el personal de tu empresa comprende y sabe cómo llevar a la práctica los estándares que has establecido. Por otra parte, implícalos en la detección de errores y en la sugerencia de mejorías. Todos deben sentirse parte del equipo en el que participan y colaborar en su éxito. Una visión cercana, desde dentro, proporcionada por los propios trabajadores, es un recurso insustituible.
3.- Favorece el cumplimiento y la elevación de los estándares.
Las organizaciones con una cultura de la calidad avanzada tendrán más facilidad para dar este paso. También es importante considerar incentivos para aquellos que se esfuerzan por realizar su trabajo lo mejor posible, por ejemplo, mediante la inclusión de la adopción de estándares en las revisiones del personal.
4.- Participa activamente en la mejora de los estándares.
Además de premiar a aquellos trabajadores que sugieren ideas que permitan mejorar los estándares establecidos, desde la propia dirección de la oficina de proyectos se debe trabajar activamente en su mejoría. Los datos de gestión acumulados son un gran punto de partida para emprender acciones de mejora. Será importante atender a qué programas y áreas de actividades de la organización pueden sufrir más con la adopción de cambio para amortiguar el choque mediante acciones de sensibilización. 
Proceso de implantación de una PMO de control
Como en cualquier otro proceso de gestión del cambio que afecta a toda la organización, los comienzos pueden ser bastante difíciles. Sin embargo, hay algunos factores que facilitan el proceso:
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Un reconocimiento extendido de las carencias por las cuales se ha decidido crear la oficina
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Liderazgo compartido entre la alta dirección, mandos intermedios y la dirección de la nueva PMO
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La adopción de un software completo pero sencillo como ITM Platform, que permite organizar proyectos en programas y analizar información compleja de forma unificada.
Si no se cuenta con estas condiciones, o si aun así las dificultades de implementación son altas, puede ser recomendable comenzar con un conjunto de funciones más básicas, relacionadas con la centralización de la información y la facilitación de decisiones. Ser riguroso y exhaustivo en la recogida de datos permite ganar la confianza de los clientes y de los directivos, que así posteriormente serán más propensos a adoptar los cambios que se propongan por parte de la PMO, que podría introducir nuevos sistemas de gestión proyectos de manera paulatina.
Existen múltiples ejemplos en el ámbito de la construcción que las infraestructuras públicas en los cuales el costo final ha superado con creces el presupuesto inicial.
