El punto de partida de cada cual es diferente, pero podemos estar de acuerdo en que se necesita una base estable al construir cualquier estructura, y el marco de tu PMO no es ninguna excepción. Debe ser claro y compartido por toda la organización.

Te guiaremos a través de los procesos de planificación, implementación y difusión de tu PMO. Estés familiarizado con ITM Platform o no, los ejemplos expuestos seguirán siendo válidos. Estas pautas de diseño te ayudarán a identificar situaciones que podrás encontrar a lo largo del camino y serán aplicables a la mayoría de los casos.

Veamos los 6 elementos esenciales que debes tener en cuenta al lanzar tu PMO.

 

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1. Tipos de proyecto

Los tipos de proyecto representan la clasificación principal y, en gran medida, el comportamiento de la vida del proyecto. La definición (o reformulación) de la PMO es un buen momento para reflexionar sobre los diferentes tipos de proyecto que gestiona la organización y, quizá, tomarse el tiempo de replantearlos.

 Los criterios de clasificación suelen venir dados cuando se trata de proyectos externos para clientes. Sin embargo, la tipología de proyectos internos puede estar más estandarizada a través de diferentes sectores. Una PMO también puede administrar procesos de operaciones, siempre que se compongan de tareas específicas que se puedan asignar a un equipo de trabajo. Tendrá sentido considerar operaciones y proyectos conjuntamente, cuando los recursos entre ambos sean compartidos o los clientes sean los mismos.

 Por ejemplo, será el caso en proyectos de TI, o proyectos para clientes que requieren un mantenimiento posterior ejecutado por las mismas personas que desarrollaron el proyecto. Los proyectos de metodología Kanban son especialmente útiles en este contexto, pues ofrecen una estructura ordenada de tareas por proceso / estado que se gestiona a través de la capacidad máxima de los recursos (WIP, Work-In-Progress)

ITM Platform también incorpora el concepto de servicio: entidades específicamente orientadas a ordenar la gestión de operaciones.

 

2. Flujo de estados (Workflow)

El workflow permite diseñar el flujo de estados posibles por los que un proyecto puede pasar. Su relevancia está relacionada con los procesos de negocio, por lo que no debe considerarse de forma aislada.

El flujo de trabajo se define a través de dos componentes principales:

  1. Los estados por los que un proyecto puede pasar. Por ejemplo, podemos definir que los proyectos cuyo estado es “en borrador” sólo puedan cambiar a los estados “iniciado” o “descartado”.
  2. Las condiciones bajo las cuales un estado requiriere autorización para cambiar, y de quiénes. Diseñe las normas lo más sencillas posible; siempre habrá tiempo de hacer el sistema más complejo, y en la práctica no siempre resultará necesario.

Un consejo: no sustituya la definición de un procedimiento organizativo y la disciplina, con un workflow: los flujos de trabajo deben ser una correa de transmisión, no sólo un mecanismo de control.

 

3. Prioridades

Configurar los diferentes grados de prioridad es sencillo, pero el trabajo de una PMO empieza mucho antes: ha de acordar qué significan cada una de ellas. Para todos los implicados, debe estar claro qué significa realmente “prioridad alta” o “prioridad media”. Una va antes de la otra, pero ¿significa que hasta que no se termine uno, no empieza el otro? ¿Quizá que hay que poner el doble de recursos en la primera? La PMO debe dejar muy claro qué sentido y qué acciones asociadas tienen las prioridades para que la organización sepa cómo comportarse y lo haga de forma homogénea.

 

4. Riesgos

“Un gestor de proyecto es, en esencia, un gestor de sus riesgos”. Una PMO debe asegurar que esta función se ejecute de forma homogénea a través las decisiones que toman las distintos administradores y directivos. Una organización debe disponer de un criterio aprobado con el equipo directivo y estandarizado a través de sus gestores de proyecto, pues esta es la única forma de tomar decisiones consistentes, independientes de la personalidad de cada interviniente.
La fórmula impacto x probabilidad = nivel de exposición y los distintos umbrales que dan como resultado, sólo tiene utilidad si conducen a decisiones consistentes entre gestores de proyecto.

La identificación y clasificación de riesgos están sujetos a subjetividad. Una PMO debe estandarizar su gestión a través de criterios y de herramientas.

 

5. Metodología predictiva (en cascada) o ágil

ITM Platform posibilita integrar diferentes proyectos gestionados con ambas metodologías en un portfolio integrado. La PMO debe establecer los criterios bajo los cuales se elegirá una metodología u otra en función de cada proyecto. Algunas organizaciones toman decisiones de corte político (“todo ágil” o “todo predictivo”), lo que genera un alto riesgo de inconsistencia. Ambas metodologías pueden coexistir, pero han de hacerlo en un contexto en el que los proyectos encuentren beneficios claros al optar por una u otra.

Una guía que la PMO puede ofrecer para que se determine si un proyecto debe ser gestionado con metodología ágil o predictiva, incluye las siguientes preguntas:

  • ¿Existe gran incertidumbre en el resultado esperado o, por el contrario, sabemos razonablemente bien lo que queremos lograr?
  • ¿Se trata de un proyecto sujeto a fechas de entrega, en el que la predictibilidad de entregables es relevante o solamente tenemos una visión a corto plazo de las tareas inmediatas?
  • Están los patrocinadores y clientes dispuestos a participar en un proceso continuo sin una idea preconcebida del resultado, o bien esperan interactuar de forma puntual.

Si su organización ha apostado por metodologías ágiles y al mismo tiempo le están pidiendo fechas de entrega a medio y largo plazo, es muy posible que no hayan basado su elección en criterios sólidos.

 

6. Plantillas de proyectos

Capitalizar el conocimiento es uno de los grandes preceptos de una PMO, que deberá habilitar mecanismos que permitan recuperar lecciones aprendidas para que no mueran al cerrarse el proyecto. Este es uno de los motivos para crear módulos de proyecto de contenidos para proyectos futuros. Otro gran beneficio de utilizar plantillas de proyectos es el de reaprovechar estructuras que se repiten con frecuencia, variando únicamente las fechas de la planificación y realizando variaciones para que el nuevo proyecto responda a las nuevas necesidades.

Una buena PMO vela para que el conocimiento pertenezca a la organización, no [sólo] a los individuos.

 

Esta auto-evaluación de PMO te ayudará a realizar un análisis objetivo de tu organización

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El proceso de diseño e implementación de una PMO debe considerar un tempo que asegure que no se va a adelantar a la madurez de la propia organización, abordando todas las fases al mismo tiempo.

Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas y los gerentes de proyectos para asegurar las probabilidades de que los proyectos se completen a tiempo y en presupuesto? En este artículo desarrollamos las 5 claves principales del éxito.

 

 

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Claves del éxito a la hora de montar una PMO

Un buen diseño sólo es útil en la medida en que pueda ser implementado en la práctica, para lo que se requiere contar con los medios necesarios y con unas condiciones ambientales favorables. Antes de empezar, conviene cerciorarse de que disponernos de:

1. Contar con las personas adecuadas con las capacidades necesarias.

Si no tenemos el equipo o las capacidades disponibles, es preferible reducir el alcance hasta que sea suficientemente modesto como para poder ser abordado con garantías. Una PMO fundada sin el talento necesario se desmoronará ante el menor viento desfavorable.

2. Empezar con proyectos de alta visibilidad e impacto.

Una PMO debe demostrar su valor al igual que cualquier otra unidad de negocio. Esto no siempre es fácil debido a su corte trasversal –y según sus detractores, prescindible naturaleza- Sea inteligente y aborde primero los problemas más universalmente reconocidos.

3. Identificar claramente las necesidades que tiene el negocio.

Explícita o implícitamente, la organización y el negocio tienen unas necesidades que han de ser identificadas de manera inequívoca desde el principio. Partir de ellas es garantía de iniciar el camino con el paso correcto, y una herramienta de enorme potencia a la hora de defender decisiones en el futuro.

4. Disponer de un marco de trabajo que permite la comunicación con el negocio.

Una PMO “llanero solitario” está condenada. Asegure que existen canales fluidos de comunicación que garanticen que se está trabajando en la dirección adecuada. Haga sus deberes.

5. Tener claros los indicadores clave.

La abundancia de informes no es sinónimo de información. Asegúrese de disponer de las herramientas, pero sobre todo de los criterios de qué es realmente importante.

Qué considerar para una hoja de ruta consistente

Para crear una hoja de ruta consistente, es preciso considerar:

  • La madurez organizativa actual.
  • La situación a la que el comité.
  • Los medios disponibles.
  • Los factores ambientales que afecten positiva o negativamente.

Con estos grandes parámetros, sabemos de dónde partimos, dónde queremos llegar, de qué disponemos y cuál es la velocidad de crucero que nos podemos permitir.

Ejemplo de hoja de ruta

Tomemos como ejemplo Booksy360, una editorial de mediano tamaño. Su hoja de ruta se dividide en cuatro periodos que siguen una senda hacia la dirección estratégica por proyectos, empezando desde una base de madurez baja.

Periodo 1

Booksy360’s El comité ha decidido comenzar con una base rudimentaria de comunicación en la que se acuerda un diccionario común y se establecen flujos básicos de comunicación formal. Se acuerda planificar únicamente en base a fechas de proyecto y entregables. Se crean las plantillas básicas de documentación por tipo de proyecto y establecen dos informes de seguimiento obligatorios, uno a nivel directivo, otro de proyecto.

 

Periodo 2

Se establecen todos los canales de comunicación formal e informal, haciendo hincapié en la colaboración entre unidades funcionales y transversales, orquestadas por la PMO. Se añaden las compras y adquisidores como elementos a planificar y controlar. Se inicia una planificación de recursos basada en perfiles y categorías profesionales.

 

Periodo 3

Se inicia una gestión de riesgos formal y consensuada entre direcciones. Se inician las gestiones de cambio y calidad que, si bien pudieron iniciarse de forma aislada en fases anteriores, en esta se convierte en eje de gestión.

 

Periodo 4

Se inicia la fase de aportación estratégica. El comité de proyectos de Booksy360 solo anticipa que incluirá planificación estratégica, gestión de beneficios y gobernanza.

 

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Planificación de los recursos empresariales (ERP) módulo de flujo de construcción icono arte diseño vectorialLos ERP, o sistemas de Enterprise Resource Planning, son la categoría más amplia y compleja de software empresarial. Al estar volcados a la administración de todo tipo de recursos, deben convivir con otras soluciones empresariales más volcadas hacia el negocio, como los sistemas de PPM. En este artículo damos las claves sobre cuáles deben ser los límites de cada herramienta y cuáles son las claves para una integración sana.

En ITM Platform a menudo recibimos peticiones de integración con los ERP de nuestros clientes. En el ejemplo que sigue a continuación explicamos cuáles son las reglas de convivencia entre un software de gestión de portafolio de proyectos y un ERP.

 

Prueba ITM Platform y descubre toda la potencia del PPM que mejor se integra con tu ERP

Por qué ERP y PPM deben convivir: una historia habitual

Una gran agencia de ticketing contrata a un business controller para que realice una evaluación de los procesos internos de la compañía. Su misión es proponer mejoras orientadas a solventar los problemas de discrepancia de datos que existen actualmente entre el departamento financiero y las divisiones comerciales, que están teniendo importantes repercusiones políticas porque afectan a cuestiones tan delicadas como el cálculo de bonus a final de año.

El experto sospecha desde el primer momento que el problema está en el software empresarial que está utilizando la compañía. O, mejor dicho, en la descoordinación entre las distintas herramientas de gestión que se han adoptado en distintas áreas de la compañía, en la cual no existe la figura del CIO.

Un ERP con información duplicada es un mal ERP

Nuestro business controller descubre que nadie se ha molestado en definir flujos de información entre el ERP (una versión un tanto asilvestrada de SAP) y el sistema de gestión de portafolio de proyectos (PPM) de la compañía. La compañía está duplicando los datos que introduce en sus herramientas de gestión empresarial. La consecuencia es que existen procesos paralelos con resultados discrepantes cuyo origen es difícil de detectar. En esencia, el ERP no consigue capturar la complejidad de la estructura de costes de un proyecto, donde existen estimaciones de gasto, facturas reales, costes de horas externas e internas calculadas, reportadas y aceptadas…

A partir de ese momento, se toma la decisión de que el sistema de PPM, que está orientado a la generación de negocio, sea el punto de entrada para toda la información referente a los proyectos de la organización, de manera que los datos financieros de proyecto del PPM “manden” sobre el ERP y se eliminen las discrepancias.

Este ejemplo es un caso típico de integración entre ERP y software de gestión de proyectos: por lo general es recomendable que se dé autonomía al sistema de PPM para apoyar la solvencia de la actividad de proyectos.

 

5 Claves para la integración exitosa de un ERP y un sistema PPM

 

Aunque cada empresa tendrá distintos casos de uso y necesidades específicas, hay algunas recomendaciones claras para integrar con éxito tu ERP con un sistema de PPM.

1. Deja que cada sistema haga su trabajo

La integración de datos debe limitarse a lo que resulte estrictamente operativo. No es aconsejable diseñar una integración que resulte en una complejidad aún mayor. Por el contrario, guíate por tres objetivos básicos: evitar la duplicación del trabajo, evitar discrepancias de datos y promover la transparencia.

2. Comparte la información necesaria

En un entorno corporativo no puede haber cajas negras. Pero ten cuidado con cuánta información se comparte: cuando la transparencia es completa, el ruido informativo puede ser muy elevado, con un coste de productividad igualmente alto. Por eso, se suele recomendar no enviar al ERP más datos del proyecto de los estrictamente necesarios para realizar las tareas de administración y control financiero.

3. Escoge un PPM flexible.

Algunos sistemas de PPM solo envían información agregada sobre los costes de un proyecto, impidiendo imputar costes de proyecto a distintas partidas. ITM Platform, por el contrario, puede enviar información con la granularidad que se desee gracias a las llamadas a su API (ver documentación).

4. No esclavices a tus directores de proyectos, obligándolos a adoptar el módulo de proyectos de tu ERP.

Como puedes ver a continuación la mejor manera para integrar ERP y PPM es dejar que el ERP se encargue de la administración y que el PPM haga frente a toda la complejidad y la flexibilidad que exigen los proyectos.

5. Fomenta la colaboración entorno a los proyectos y la estandarización en el ERP

Además de integrar datos, cualquier proceso de integración tecnológica debe hacer frente a componentes de gestión humana y del cambio. Los procedimientos que se diseñen deben dejar suficiente espacio de maniobra para los expertos de proyecto, aprovechando los sistemas de comunicación y colaboración de equipos que habilite la solución de PPM. Por el contrario, el ERP suele ceñirse a procedimientos mucho más rígidos y estandarizados de obligado cumplimiento.

 

¿Qué apartados de un proyecto cubre un ERP?

A la hora de analizar los sistemas de información y los flujos de datos en los que se basa un entorno empresarial, es fundamental saber de antemano cuáles son las áreas en las que existen conexiones y posibles solapamientos entre varias plataformas.

Hay cuatro puntos en los que la capa de control administrativo del ERP entra en contacto con la realidad de los proyectos:

En todas estas áreas es crítico diseñar flujos automatizados desde el sistema de gestión de portafolio hacia el ERP, especificando en cada caso la granularidad necesaria y no enviando datos que no estén validados, como por ejemplo el coste estimado de una tarea.

 

¿Qué no puede hacer un ERP?

La percepción de que un ERP es una máquina de gestión empresarial que sirve para cualquier tipo de actividad puede ser una pesada losa para la salud de los proyectos corporativos.

A modo de ejemplo, estas son cinco áreas en las que un ERP no llega a los estándares de operatividad que debe tener un software de gestión de portafolio

  • Planificación de recursos: Aunque el ERP pueda calcular y administrar los pagos de los recursos, solamente el PPM tiene la flexibilidad suficiente para programar los esfuerzos y adaptarse al trabajo entregado a medida que éste se produce.
  • Metodología de proyectos: Las herramientas de PPM están diseñadas para ser configurables a las metodologías de proyectos en prácticamente cualquier entorno. Además, su alcance funcional es, como en el caso de ITM Platform, muy ambicioso, reuniendo en un único lugar datos financieros, de esfuerzos, planificación y gestión de riesgos, objetivos empresariales, documentación, entregables, etcétera.
  • Gestión de las tareas y acceso a team members: El contenido del trabajo es difícil de gestionar desde un ERP, ya que por lo general el número de miembros de los equipos de proyecto con acceso al entorno, así como las características colaborativas del mismo, es limitado.
  • Vista de portafolio: Los sistemas de PPM contienen indicadores y métricas de proyecto y de portafolio prediseñadas que dan una imagen en tiempo real del avance de los proyectos, además de permitir trabajar con informes personalizados exportables. Conseguir una vista semejante desde un ERP implica un enorme esfuerzo de configuración y centenares de horas de consultoría, mientras que con ITM Platform es cuestión de pocas semanas.

 

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Ventajas de conectar tu CRM con tu software de gestión de proyectos

La aplicación móvil de tu banco sería imposible sin una gestión unificada del portafolio de proyectos

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Ilustración de la codificación con las herramientas de medición, compás, regla, cuadrado

Un área de conocimiento es, según PMBOK (Project Management Body of Knowledge), "un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe en términos de sus procesos, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas que los componen." De hecho, todos los procesos de la dirección de proyectos contenidos en el PMBOK se reparten entre las 10 áreas.

 

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Además de las famosas 6 fases de la dirección de proyectos, el PMBOK contiene 10 áreas de conocimiento:

  1. Integración del proyecto
  2. Gestión del alcance del proyecto
  3. Gestión del tiempo del proyecto
  4. Gestión de los costes del proyecto
  5. Gestión de la calidad del proyecto
  6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
  7. Gestión de las Comunicaciónes del Proyecto
  8. Gestión de los Riesgos del Proyecto
  9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
  10. Gestión de los Interesados del Proyecto

En este artículo repasamos el primer área de conocimiento: la integración del proyecto.

La gestión de la integración del proyecto PMBOK reúne los procesos y las actividades necesarias para que el proyecto exista más allá de sus partes. Sin integración, el proyecto no es más que una propuesta de valor con un objetivo; una vez que se identifican y definen sus componentes para integrarlos en torno al alcance que se quiere producir, el proyecto está suficientemente definido para ser aceptado.

La integración, con todo, no debe confundirse con la iniciación: de hecho, es un error de principiante integrar los componentes solamente al definir el proyecto: la integración se debe mantener durante todo el ciclo de vida del proyecto, a lo largo de la cual se jalonan los seis procesos de gestión de este área de conocimiento.

Las 4 claves decisivas para mejorar en esta área de conocimiento son:

  • Obtener la aceptación
  • Crear un plan de ataque
  • Estar dispuesto a hacer concesiones y rectificaciones
  • Aprender de los errores y también de los éxitos con el cierre de proyecto

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Obtener la aceptación

La gestión de la integración será eficaz si obtenemos el apoyo de todos los miembros del equipo y, sobre todo, de los grupos de interés. Obtener su aceptación desde el inicio del proyecto nos asegura tener el apoyo y la financiación necesaria para que tenga éxito. Para ello, podemos empezar creando un Plan de Proyecto y una Declaración de Alcance Preliminar.

El Plan de Proyecto es el que marca el inicio del proyecto e incluye las aprobaciones y rectificaciones que sean necesarias. Además, autoriza al director de proyectos a dirigir y organizar los recursos, que quedarán plasmados en esta carta, quedando bien definidos sus roles y responsabilidades.

En la Declaración de Alcance Preliminar indicamos el nivel de alcance del proyecto, definimos las razones para emprender esta iniciativa, los objetivos, las limitaciones que hayamos detectado, sus posibles soluciones e identificamos a los grupos de interés importantes a los que afecta este proyecto. Este documento define el proyecto en sí, así como las tácticas que hay que seguir para el proceso de control de cambios.

Con estos dos documentos podremos garantizar que los recursos estén coordinados y programados en la forma y tiempo que se necesiten.

Crear un plan de ataque

Empezamos identificando las actividades que serán necesarias para ejecutar, administrar y monitorear el proyecto de manera efectiva. Será necesario disponer de un software de gestión de proyectos que nos permita planificar y supervisar el proyecto en cualquier momento y desde donde estemos.

Podremos visualizar con un cronograma de Gantt las tareas del proyecto y los recursos asignados. Además, obtendremos actualizaciones de estado del día a día, necesarias para gestionar eficazmente el proyecto.

A medida que avance el proyecto, para que la presentación de informes y el monitoreo entre todos los miembros del equipo sea más preciso y oportuno, debemos hacer hincapié en que todos actualicen el estado de finalización de sus tareas. Por lo demás, su uso es muy fácil e intuitivo.

Estar dispuesto a hacer concesiones

Uno de los mayores desafíos a los que nos enfrentaremos en la ejecución del proyecto es la gestión de las personas. Pueden verse solapados los intereses y opiniones entre encargados de distintos departamentos y más de una vez solicitarán que realicemos cambios en la planificación de nuestro proyecto.

Para que seamos eficaces debemos estar dispuestos a hacer concesiones, aunque no siempre podremos darles lo que nos piden. Por encima de todo está el proyecto, que debe cumplir con los objetivos y requisitos establecidos en Plan de Proyecto.

Debemos controlar que el equipo esté llevando a cabo correctamente su parte del proyecto y asegurarnos que completan el trabajo según los requerimientos de la Declaración de Alcance Preliminar. Hemos de monitorear y controlar el trabajo del proyecto midiendo y equilibrando el progreso del proyecto; y llevando a cabo acciones correctivas o preventivas, según el caso, para garantizar el cumplimiento de todos los objetivos.

Es importante que sigamos el proceso establecido para el control de cambios, definido en la Declaración de Alcance Preliminar, y cuando surja una solicitud de cambio, asegurarnos de que pase por los canales adecuados antes de que se convierta en parte del plan.

Cada solicitud de cambio debe ser evaluada individualmente y solo implementaremos aquellos cambios validados y aprobados que nos van a ayudar a cumplir con los objetivos del proyecto.

Aprender de los errores y también de los éxitos

Como al principio del proyecto ya dejamos claramente definidas todas las actividades, al finalizarlo solo hemos de verificar que estén todas completadas y que el producto o servicio final cumple con las expectativas del cliente y de las partes interesadas. Es conveniente que obtengamos una aprobación por escrito de la finalización del proyecto.

Una vez terminado el proyecto, toca aprender de los errores y éxitos. Organizamos una reunión formal con los miembros del equipo y hacemos una sesión de brainstorming, enumerando uno a uno todos los errores observados durante el proyecto. Hacemos también una lista con las cosas que salieron bien.

Las debilidades con las que nos hemos topado, las amenazas del entorno sufridas, las fortalezas que hemos detectado como equipo y las oportunidades que hemos sabido o no aprovechar, todo lo aprendido en esta experiencia, nos va a servir para el próximo proyecto en el que seguro seremos más eficaces.

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logo de SlackAunque defender Slack resulta ya muy manido en el mercado estadounidense, donde esta plataforma de chat empresarial ha experimentado un crecimiento francamente brutal, hay muchas empresas en otros mercados que no han oído hablar de Slack y no saben lo que se están perdiendo.

Y es que Slack es una herramienta tremenda para comunicación de equipo porque es entretenida. Pero vamos por partes.

Para empezar, no es obvio por qué un chat puede servir para organizar mejor tus proyectos.

La guía rápida de Slack sobre cómo aprovechar su chat para gestionar proyectos es una gran manera de empezar. Especialmente si tu equipo ya está utilizando la herramienta para coordinar la comunicación de equipo, sus consejos son tan sencillos como útiles.

Por ejemplo, nos gusta mucho la sugerencia de crear un canal por proyecto y seguir una nomenclatura previsible. De esa manera, no sólo se consigue que la información se comparta siempre con quien la necesita, sino que el motor de búsqueda te puede conectar con todo lo que está ocurriendo en tu organización.

un canal por proyecto. barra de búsqueda para la palabra proyecto

Fuente? Slack, claro. https://get.slack.help/hc/en-us/articles/218130338-Slack-for-project-management#apps-for-project-management

Otro aspecto interesante es la opción de dar visibilidad a archivos y mensajes importantes para que permanezcan en el encabezado de un canal y sirvan como referencia permanente.

Hay varios aspectos importantes que no aparecen en la guía, quizás porque están más relacionados con cuestiones básicas del producto que con consejos prácticos. Pero lejos de poder olvidarlos, me parece importante compartir cuáles son los motivos principales que hacen de Slack una herramienta por la que vale la pena apostar en equipos de trabajo que se organicen en torno a proyectos.

1. Familiaridad con el diseño

He escuchado en varias ocasiones que Slack no vale mucho porque no ha inventado nada nuevo: se trata de un chat, como los de los años noventa, pero más colorido y atractivo.

Así dicho, parece que el invento no valga la pena, pero en realidad no me parece muy importante esa falta de originalidad. En rigor, hay muy pocas cosas verdaderamente diferentes en el mundo de la tecnología, donde es más importante combinar componentes distintos para conseguir un buen artefacto. Pregunten a cualquier ingeniero, o a Brian Arthur.

Cuando se trata de comercializar tecnología, lo mejor que puedes decir de un producto no es que desafía las expectativas y es completamente nuevo. Al contrario: un gran producto destaca porque:

  • Resulta familiar
  • Genera una sensación de comfort

Es cierto que la vuelta de tuerca que Slack le ha dado a los interfaces IRC no es original. Pero, al tiempo, es genial porque consigue conectar con lo más atávico de la satisfacción del usuario.

Es como si consiguieras transportar la comida gratis y las tumbonas de las oficinas de Goole a un entorno virtual. Los chats comunican ocio, una sensación valiosísima cuando se trata de motivar a tu equipo para que empiecen a usar una herramienta. Si además tus empleados son jóvenes, no hay mejor manera que usar el comando de giphy para fidelizar su uso.

2. Manda reportes con el celular

Si crees que esta manera de conectar equipos funciona para grandes organizaciones, pero no para comunicar con trabajadores que se encuentran en los lugares de la construcción, porque se puede preferir llamar o enviar mensajes desde el celular, quizás tengas que replanteártelo.

Uno de los puntos más fuertes de Slack es que la información no se pierde.

gif buen trabajo, Un hombre aplaude

 

De hecho, el nombre es un acrónimo que significa “Searchable Log of All Conversation and Knowledge”. Aunque parece un chat, está diseñado como un repositorio de información en el que puedes buscar en cualquier momento.

Se trata de lo mismo que hacemos a menudo con los correos electrónicos, pero el email tiene más ruido por dos motivos:

Primero, en Slack solo puedes comunicarte con tu equipo.

Segundo, la información no está segmentada en unidades discretas. Cuando obtienes resultados de búsquedas, es mucho más rápido encontrar la información adecuada.

Ahora imagina lo poderoso que esto es para equipos en construcción e ingeniería que cuentan con trabajadores desplazados al lugar del proyecto. Por un lado, el empleado puede enviar información a través de la app sabiendo que se trata de una forma de comunicación validada. Al otro lado, los gestores de proyecto pueden ahorrar tiempo en gestión documental y probablemente no tengan que vigilar que sus empleados realmente se conecten a las herramientas de reporte.

3. Un ecosistema de apps para chatbots

El ecosistema de apps de Slack se parece, de algún modo, al circuito cerrado de la navegación en Facebook, aunque hay importantes diferencias. La principal ya la conoces: mientras que Facebook es una distracción, Slack es sinónimo de productividad.

Esto significa, entre otras cosas, que las integraciones con aplicaciones siguen su propia dinámica. Y lo más significativo son los chatbots. Aunque se ha criticado que se trate sólo de una moda mal nombrada, la verdad es que los chatbots son un buen ejemplo de productos que hacen pocas cosas, pero las hacen muy bien.

Aunque no es probable que tu organización use todas las apps del directorio de Slack, algunas de ellas son muy poderosas y seguro que se adaptan a tus necesidades.

Por ejemplo, si quieres crear una lista, el comando /todo es todo el código que tendrás que saber para crear tus propias checklist en Slack.

4. Soporte a equipos multidisciplinares

Slack no tiene un público de nicho: su objetivo es que cualquier persona que trabaja en una oficina disfrute de su producto. Quizás por eso, se han asegurado de cubrir las necesidades de comunicación de cualquier empresa tecnológica, donde conviven programadores, equipos comerciales y de marketing, etcétera. De hecho, además del acceso a grandes plataformas para desarrolladores, como GitHub y Heroku, hay una opción en el chat para enviar líneas de código.

crear fragmento de código demostración

Lo que significa que puedes tener a desarrolladores front-end comunicándose con el equipo de marketing, por ejemplo, sin perder ni una coma.

5. Sencillez inteligente

En definitiva, la razón principal por la que quieres estar en Slack es que, independientemente del sector de tu empresa, encontrarás maneras de ahorrar tiempo, conectar a tu equipo y mejorar la eficacia de tus comunicaciones internas. Y como cualquier experto en proyectos sabe, uno de los factores críticos en cualquier proceso es evitar fallos de comunicación.

 

Jaime González-Capitel
Content Strategist
ITM Platform
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