El punto de partida de cada cual es diferente, pero podemos estar de acuerdo en que se necesita una base estable al construir cualquier estructura, y el marco de tu PMO no es ninguna excepción. Debe ser claro y compartido por toda la organización.

Te guiaremos a través de los procesos de planificación, implementación y difusión de tu PMO. Estés familiarizado con ITM Platform o no, los ejemplos expuestos seguirán siendo válidos. Estas pautas de diseño te ayudarán a identificar situaciones que podrás encontrar a lo largo del camino y serán aplicables a la mayoría de los casos.

Veamos los 6 elementos esenciales que debes tener en cuenta al lanzar tu PMO.

 

Descarga nuestro eBook: Como montar una PMO sostenible con ITM Platform

1. Tipos de proyecto

Los tipos de proyecto representan la clasificación principal y, en gran medida, el comportamiento de la vida del proyecto. La definición (o reformulación) de la PMO es un buen momento para reflexionar sobre los diferentes tipos de proyecto que gestiona la organización y, quizá, tomarse el tiempo de replantearlos.

 Los criterios de clasificación suelen venir dados cuando se trata de proyectos externos para clientes. Sin embargo, la tipología de proyectos internos puede estar más estandarizada a través de diferentes sectores. Una PMO también puede administrar procesos de operaciones, siempre que se compongan de tareas específicas que se puedan asignar a un equipo de trabajo. Tendrá sentido considerar operaciones y proyectos conjuntamente, cuando los recursos entre ambos sean compartidos o los clientes sean los mismos.

 Por ejemplo, será el caso en proyectos de TI, o proyectos para clientes que requieren un mantenimiento posterior ejecutado por las mismas personas que desarrollaron el proyecto. Los proyectos de metodología Kanban son especialmente útiles en este contexto, pues ofrecen una estructura ordenada de tareas por proceso / estado que se gestiona a través de la capacidad máxima de los recursos (WIP, Work-In-Progress)

ITM Platform también incorpora el concepto de servicio: entidades específicamente orientadas a ordenar la gestión de operaciones.

 

2. Flujo de estados (Workflow)

El workflow permite diseñar el flujo de estados posibles por los que un proyecto puede pasar. Su relevancia está relacionada con los procesos de negocio, por lo que no debe considerarse de forma aislada.

El flujo de trabajo se define a través de dos componentes principales:

  1. Los estados por los que un proyecto puede pasar. Por ejemplo, podemos definir que los proyectos cuyo estado es “en borrador” sólo puedan cambiar a los estados “iniciado” o “descartado”.
  2. Las condiciones bajo las cuales un estado requiriere autorización para cambiar, y de quiénes. Diseñe las normas lo más sencillas posible; siempre habrá tiempo de hacer el sistema más complejo, y en la práctica no siempre resultará necesario.

Un consejo: no sustituya la definición de un procedimiento organizativo y la disciplina, con un workflow: los flujos de trabajo deben ser una correa de transmisión, no sólo un mecanismo de control.

 

3. Prioridades

Configurar los diferentes grados de prioridad es sencillo, pero el trabajo de una PMO empieza mucho antes: ha de acordar qué significan cada una de ellas. Para todos los implicados, debe estar claro qué significa realmente “prioridad alta” o “prioridad media”. Una va antes de la otra, pero ¿significa que hasta que no se termine uno, no empieza el otro? ¿Quizá que hay que poner el doble de recursos en la primera? La PMO debe dejar muy claro qué sentido y qué acciones asociadas tienen las prioridades para que la organización sepa cómo comportarse y lo haga de forma homogénea.

 

4. Riesgos

“Un gestor de proyecto es, en esencia, un gestor de sus riesgos”. Una PMO debe asegurar que esta función se ejecute de forma homogénea a través las decisiones que toman las distintos administradores y directivos. Una organización debe disponer de un criterio aprobado con el equipo directivo y estandarizado a través de sus gestores de proyecto, pues esta es la única forma de tomar decisiones consistentes, independientes de la personalidad de cada interviniente.
La fórmula impacto x probabilidad = nivel de exposición y los distintos umbrales que dan como resultado, sólo tiene utilidad si conducen a decisiones consistentes entre gestores de proyecto.

La identificación y clasificación de riesgos están sujetos a subjetividad. Una PMO debe estandarizar su gestión a través de criterios y de herramientas.

 

5. Metodología predictiva (en cascada) o ágil

ITM Platform posibilita integrar diferentes proyectos gestionados con ambas metodologías en un portfolio integrado. La PMO debe establecer los criterios bajo los cuales se elegirá una metodología u otra en función de cada proyecto. Algunas organizaciones toman decisiones de corte político (“todo ágil” o “todo predictivo”), lo que genera un alto riesgo de inconsistencia. Ambas metodologías pueden coexistir, pero han de hacerlo en un contexto en el que los proyectos encuentren beneficios claros al optar por una u otra.

Una guía que la PMO puede ofrecer para que se determine si un proyecto debe ser gestionado con metodología ágil o predictiva, incluye las siguientes preguntas:

  • ¿Existe gran incertidumbre en el resultado esperado o, por el contrario, sabemos razonablemente bien lo que queremos lograr?
  • ¿Se trata de un proyecto sujeto a fechas de entrega, en el que la predictibilidad de entregables es relevante o solamente tenemos una visión a corto plazo de las tareas inmediatas?
  • Están los patrocinadores y clientes dispuestos a participar en un proceso continuo sin una idea preconcebida del resultado, o bien esperan interactuar de forma puntual.

Si su organización ha apostado por metodologías ágiles y al mismo tiempo le están pidiendo fechas de entrega a medio y largo plazo, es muy posible que no hayan basado su elección en criterios sólidos.

 

6. Plantillas de proyectos

Capitalizar el conocimiento es uno de los grandes preceptos de una PMO, que deberá habilitar mecanismos que permitan recuperar lecciones aprendidas para que no mueran al cerrarse el proyecto. Este es uno de los motivos para crear módulos de proyecto de contenidos para proyectos futuros. Otro gran beneficio de utilizar plantillas de proyectos es el de reaprovechar estructuras que se repiten con frecuencia, variando únicamente las fechas de la planificación y realizando variaciones para que el nuevo proyecto responda a las nuevas necesidades.

Una buena PMO vela para que el conocimiento pertenezca a la organización, no [sólo] a los individuos.

 

Esta auto-evaluación de PMO te ayudará a realizar un análisis objetivo de tu organización

Recibe los últimos blogs en tu buzón

 

El proceso de diseño e implementación de una PMO debe considerar un tempo que asegure que no se va a adelantar a la madurez de la propia organización, abordando todas las fases al mismo tiempo.

Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas y los gerentes de proyectos para asegurar las probabilidades de que los proyectos se completen a tiempo y en presupuesto? En este artículo desarrollamos las 5 claves principales del éxito.

 

 

Descarga el nuestro nuevo eBook: Como montar una PMO sostenible con ITM Platform

Claves del éxito a la hora de montar una PMO

Un buen diseño sólo es útil en la medida en que pueda ser implementado en la práctica, para lo que se requiere contar con los medios necesarios y con unas condiciones ambientales favorables. Antes de empezar, conviene cerciorarse de que disponernos de:

1. Contar con las personas adecuadas con las capacidades necesarias.

Si no tenemos el equipo o las capacidades disponibles, es preferible reducir el alcance hasta que sea suficientemente modesto como para poder ser abordado con garantías. Una PMO fundada sin el talento necesario se desmoronará ante el menor viento desfavorable.

2. Empezar con proyectos de alta visibilidad e impacto.

Una PMO debe demostrar su valor al igual que cualquier otra unidad de negocio. Esto no siempre es fácil debido a su corte trasversal –y según sus detractores, prescindible naturaleza- Sea inteligente y aborde primero los problemas más universalmente reconocidos.

3. Identificar claramente las necesidades que tiene el negocio.

Explícita o implícitamente, la organización y el negocio tienen unas necesidades que han de ser identificadas de manera inequívoca desde el principio. Partir de ellas es garantía de iniciar el camino con el paso correcto, y una herramienta de enorme potencia a la hora de defender decisiones en el futuro.

4. Disponer de un marco de trabajo que permite la comunicación con el negocio.

Una PMO “llanero solitario” está condenada. Asegure que existen canales fluidos de comunicación que garanticen que se está trabajando en la dirección adecuada. Haga sus deberes.

5. Tener claros los indicadores clave.

La abundancia de informes no es sinónimo de información. Asegúrese de disponer de las herramientas, pero sobre todo de los criterios de qué es realmente importante.

Qué considerar para una hoja de ruta consistente

Para crear una hoja de ruta consistente, es preciso considerar:

  • La madurez organizativa actual.
  • La situación a la que el comité.
  • Los medios disponibles.
  • Los factores ambientales que afecten positiva o negativamente.

Con estos grandes parámetros, sabemos de dónde partimos, dónde queremos llegar, de qué disponemos y cuál es la velocidad de crucero que nos podemos permitir.

Ejemplo de hoja de ruta

Tomemos como ejemplo Booksy360, una editorial de mediano tamaño. Su hoja de ruta se dividide en cuatro periodos que siguen una senda hacia la dirección estratégica por proyectos, empezando desde una base de madurez baja.

Periodo 1

Booksy360’s El comité ha decidido comenzar con una base rudimentaria de comunicación en la que se acuerda un diccionario común y se establecen flujos básicos de comunicación formal. Se acuerda planificar únicamente en base a fechas de proyecto y entregables. Se crean las plantillas básicas de documentación por tipo de proyecto y establecen dos informes de seguimiento obligatorios, uno a nivel directivo, otro de proyecto.

 

Periodo 2

Se establecen todos los canales de comunicación formal e informal, haciendo hincapié en la colaboración entre unidades funcionales y transversales, orquestadas por la PMO. Se añaden las compras y adquisidores como elementos a planificar y controlar. Se inicia una planificación de recursos basada en perfiles y categorías profesionales.

 

Periodo 3

Se inicia una gestión de riesgos formal y consensuada entre direcciones. Se inician las gestiones de cambio y calidad que, si bien pudieron iniciarse de forma aislada en fases anteriores, en esta se convierte en eje de gestión.

 

Periodo 4

Se inicia la fase de aportación estratégica. El comité de proyectos de Booksy360 solo anticipa que incluirá planificación estratégica, gestión de beneficios y gobernanza.

 

Recibe los últimos blogs en tu buzón

 

buque de carga en marcha visto desde el arco

La gestión de valor tradicional

Es habitual expresar el valor en el proyecto con la siguiente fórmula:

Valor (resultado) = Alcance/Coste

 

De este modo, en teoría, si queremos incrementar el valor del proyecto, tendríamos dos opciones: incrementar el alcance más que el coste o reducir el coste más que el alcance.Es decir, hablando desde una perspectiva matemática, no habría ninguna objeción contra estas dos posibilidades, ya que la fórmula inicial las habilita.

Sin embargo, es aquí donde surge el problema. Como muy bien sabemos, la gestión de proyectos es el arte y la ciencia de producir resultados que nunca antes se habían conseguido (algo que es bastante alucinante, si te paras a pensarlo). Desafortunadamente, la sencillez de esta fórmula de valor no llega a captar la complejidad y la dinámica del proyecto, lo que sería en cierto modo equiparable a intentar predecir el tiempo aplicando las leyes de la termodinámica.

En otras palabras: explorar otras opciones para incrementar solamente el alcance no garantiza un incremento del valor, pero tampoco lo garantiza una reducción del coste sin observar detenidamente el impacto que tendría en el alcance actual.

El éxito de un proyecto se puede medir en términos de la exactitud/satisfacción con la que consigue alcanzar el resultado deseado en el tiempo y coste de entrega predeterminados. Esos términos se expresan en forma de objetivos de proyecto. Todos los proyectos tienen prioridades distintas que vienen establecidas entre estas limitaciones y los requisitos del proyecto se ordenan para centrar el proyecto en un objetivo principal: hacer lo correcto.

Mientras que el enfoque más tradicional proporciona una buena línea base para establecer parámetros amplios para la gestión de valor, si seguimos las «tácticas matemáticas» a ciegas podríamos acabar olvidando o perdiendo valor crítico.Webinario ¿Cómo optimizas el valor de tus proyectos?

El valor del proyecto más allá  de los parámetros habituales

Tradicionalmente, hemos defendido y monitorizado el éxito y la prestación del proyecto en forma de Alcance (requisitos implementados), Tiempo (los resultados del proyecto obtenidos a tiempo), Coste (costes del proyecto vs presupuesto inicial) y Calidad (KPI alcanzados). Los proyectos que cumplen estos objetivos se han considerado exitosos y, de este modo, han solido generar el valor esperado para la organización y su negocio.

Aunque estos parámetros otorgan una buena indicación del rendimiento del proyecto, suelen fallar a la hora de mostrar una imagen completa del valor esperado o creado por un proyecto.

Esta es la razón por la que es cada vez más importante hablar sobre el valor en sus propios términos, en lugar de tratarlo como un producto de los parámetros citados anteriormente.

El PMI ® ha reconocido esta realidad en varias de sus ediciones. Cojamos, por ejemplo, la definición de valor de negocio en el glosario de la 5ª edición del PMBOK, donde se establece que el concepto es único para cada organización e incluye tanto elementos tangibles como intangibles.

Cuando comenzamos a considerar el valor como la razón por la que hacemos lo que hacemos, la gestión de valor se convierte en un proceso central que conduce al éxito del negocio. El último informe Pulse of Profession de PMI® muestra que las organizaciones que aplican una articulación de beneficios (gestión de valor) obtienen mejores resultados en sus proyectos.

Además, definir los objetivos del proyecto en función de esos términos tiene un impacto en cómo se organiza, gestiona y pone en marcha la dirección del proyecto en la organización.

Algunos ejemplos de una gestión de valor pobre

Exposición del problema:

El director de proyectos no pudo informar sobre los KPI necesarios para un seguimiento financiero más completo del proyecto debido a cómo se había estructuado el cobro de costes en el sistema ERP para las operaciones de la organización. Ello genera un costo adicional para el proyecto, ya que la información de costso tiene que ser recopilada manualmente y sintetizada desde el equipo del proyecto.

Diagnóstico

Hubo una falta de alineamiento con la matriz de la organización, lo que dificultó que se pudiese medir el valor del proyecto con exactitud.

Exposición del problema:

El director de proyectos priorizó el rendimiento en la entrega (tiempo) sin tener en cuenta cuáles eran las necesidades prioritarias del cliente. El proyecto mostraba avances excelentes a la vez que aumentaban las quejas del cliente.

Diagnóstico:

En este caso, el seguimiento de valor no incluyó algunos de los valores que el cliente esperaba que se desarrollasen en el proyecto.

Exposición del problema:

El modelo de informe del proyecto no cumplía con las necesidades de información de negocio de la organización y las partes interesadas para información comercial, obligando al equipo de proyecto a trabajar más.

Diagnóstico:

Esta situación suele ocurrir cuando no hay procesos estándar que monitoricen el valor del proyecto sobre el equipo de trabajo.

Exposición del problema:

Otro proyecto puso en marcha un número de actividades con el objetivo de cumplir el plazo límite, pero sin tener en cuenta cómo podría impactar el considerable impacto negativo sobre el flujo de caja en el rendimiento de la empresa.

Diagnóstico:

Esta podría haber sido una estrategia aprobada desde el principio para la ejecución del proyecto, pero ¿y si no lo hubiese sido? Las empresas sólidas se esfuerzan por que las operaciones financieras sean eficaces, es decir: incrementar la liquidez para así poder reducir el coste de capital, y de este modo disponer de efectivo para cubrir los gastos y la inversión en nuevas operaciones.

Estructurar la gestión de valor

Tal vez te preguntes qué es lo que tienen en común estas situaciones y qué tienen que ver con la gestión de valor. En todos esos casos, un proceso de gestión de valor estructurado en las operaciones end-to-end habría ayudado a los proyectos a evitar la situación o, al menos, minimizar el impacto en el proyecto.

Si bien no hay un error común a todos los ejemplos, un enfoque más holístico para entender el valor del proyecto al principio y una mayor coherencia al gestionar la generación del valor durante el ciclo de vida del proyecto pueden ayudar a identificar desalineaciones entre las partes interesadas y entre los intereses de productividad del director de proyectos y de la organización.

¿Qué entendemos por valor de negocio?

Más información en nuestro webinario: ¿cómo optimizas el valor del proyecto?

Volvamos a esta noción tan importante. Ya hemos visto que, para poder entender el valor de negocio de un proyecto, debemos ponerlo en contexto con la organización y su misión, estrategia y objetivos. Además, tenemos que tener claro el ambiente en el que opera: clientes, competencia y consideraciones reguladoras y legales. Para ello, debemos preguntarnos cómo trabaja la organización, es decir, qué procesos sigue, qué herramientas emplea, cuáles son los recursos y competencias que tiene la organización y cómo está estructurada y dirigida.

El valor de negocio esperado se expresa exclusivamente para cada proyecto con objetivos tanto tangibles como intangibles en varias dimensiones relacionadas con la estrategia de la compañía, los objetivos del negocio, los clientes, la disponibilidad de los recursos, las mejoras de funcionamiento o el desarrollo de la competencia, por nombrar algunas de ellas.

Por supuesto, los aspectos financieros son cruciales, aunque no sean suficientes por sí mismos. El rendimiento financiero del proyecto debe utilizarse para medir el éxito del proyecto, así como deben emplearse métricas financieras muy rigurosas para medir el valor del proyecto (y su visibilidad). Por lo tanto, es crucial que el director de proyectos entienda bien cómo afectan los resultados del proyecto tanto a los datos financieros de la empresa como a los del proyecto, para así poder dirigirlo y poder tomar las decisiones apropiadas cuando sea necesario.

La creación de valor de las empresas más sólidas empieza con una planificación comprensiva y con una planificación estratégica a nivel de la compañía que después se desglosa en una cartera de iniciativas fundamentales de negocio que se consolidan mediante la ejecución de programas o proyectos.

Captar el valor de negocio del proyecto es un trabajo muy complejo de recopilación y comprensión de su contexto completo. Desafortunadamente, con frecuencia muchos directores de proyecto no son autosuficientes en este tipo de actividad por carecer de información pertinente, ya sea debido a la falta de una comunicación apropiada, a encontrarse en un silo organizacional, o, en el peor de los casos, debido a que se trate de información clasificada o que se encuentre por encima de nivel su autoridad.

Para el director de proyectos dirigir eficientemente un proyecto significa, con frecuencia, darse cuenta de qué es lo que no sabía sobre el proyecto y resolver muchas incógnitas. Por supuesto, esta puede convertirse en una tarea abrumadora sin unas políticas adecuadas de intercambio de información, que respeten una cultura de colaboración e interacción con los interesados y que ayuden a dirigir los recursos en la dirección apropiada.

Como conclusión: puede que no tengas implantada una estructura y unos procesos organizativos para poder seguir de cerca o garantizar la creación de valor en el producto. No obstante, hay unas cuantas cosas relativamente fáciles que puedes hacer dentro de tu nivel de autoridad.

Recibe los últimos blogs en tu buzón

 

Para calentar motores ante nuestro próximo webinario, tratamos con Mats Malmström la importancia del valor y la cultura de un proyecto y cómo, a veces, estos aspectos se tienen en cuenta en el último momento. Mats, consultor multitalento y fundador de LYM Consulting, cuenta con más de 25 años de experiencia como responsable ejecutivo y director de proyectos y programas.  

Hola Mats, antes de nada, déjame decirte que estoy muy contento de darte la bienvenida a nuestro blog y de comenzar con nuestra colaboración

Gracias, Jaime. Me apetece mucho trabajar con vosotros en ITM Platform.

¿Qué fue lo que más te llamó la atención de ITM Platform cuando lo viste por primera vez y qué lo diferencia del resto de herramientas?

Se han cruzado en mi camino muchas herramientas de PPM y PM a lo largo de mi carrera como administrador de proyectos y responsable ejecutivo. Algunas de estas herramientas son muy poderosas y procuran a las organizaciones la funcionalidad que necesitan para poder tener éxito a la hora de gestionar sus proyectos.

Lo que me gusta de ITM Platform es que te permite gestionar los proyectos y programas de tu empresa en un solo lugar y a un precio razonable. Su versatilidad y lo fácil que resulta usar el software hace que puedas administrar tu portfolio, planificar y monitorear tus programas y proyectos, comunicarte con tu equipo de proyecto y tus accionistas y obtener una rápida visión de conjunto del estado de tu portfolio y de cada uno de tus proyectos de forma individual. Además, con ITM Platform puedes gestionar cualquier tipo de proyecto, ya sea estructurado y/o ágil.

 “Lo que me gusta de ITM Platform es que te permite gestionar los proyectos y programas de tu empresa en un solo lugar y a un precio razonable.”

Cada empresa tiene su propia forma de trabajar, por lo que otra característica importante de ITM Platform es que lo puedes personalizar de forma fácil para que se adapte a tu proceso actual.

project-value---blog-banner

Has tenido una trayectoria profesional muy larga en lo que a las Tecnologías de la Comunicación y la Información se refiere. ¿Cuál es tu experiencia en cómo este sector se relaciona con los proyectos? ¿Existen retos concretos que no encontrarías en otros contextos?

Este sector cuenta con una larga historia aplicando con éxito los principios de la gestión de proyectos. Muchas empresas tienen una alta madurez de proyectos con procesos bien definidos y, dicho esto, según mi experiencia, los principales retos para las empresas son seguir en la brecha y conseguir adaptar sus prácticas en gestión de proyectos para tener éxito en un mercado tan competitivo y agitado como el de hoy. Estas empresas han hecho grandes inversiones en sus herramientas y procesos actuales, lo que tiene el efecto de ralentizar el proceso de cambio que buscan. También he visto en varias ocasiones que el conocimiento tácito y las mejores prácticas de gestión de proyectos se han perdido como resultado de procesos de reorganización.

 “La naturaleza de los proyectos es interconectar e involucrar distintas partes de la organización en el espíritu de la innovación y la transformación para alcanzar objetivos estimulantes que quizás no sean realizables mediante las operaciones actuales”

¿Dirías que esto ha ido cambiando con el tiempo o alguna de estas cuestiones sigue preocupando a día de hoy?

Se trata de retos que tienen empresas en cualquier sector. Hoy, el entorno económico exige que la organización sea más rápida y más innovadora para poder triunfar, lo que también se aplica a la gestión de proyectos.

La clave para asegurar que tu proyecto genera el máximo valor es alinearlo con el plan estratégico de la organización y con los objetivos empresariales. La naturaleza de los proyectos es interconectar e involucrar a distintas partes de la organización en el espíritu de la innovación y la transformación para alcanzar objetivos estimulantes que quizás no sean realizables mediante las operaciones actuales. El rendimiento de un proyecto es un buen indicador sobre cómo de bien (o mal) se organiza una empresa para generar el máximo valor.

En nuestro webinario del 24 de enero analizaremos qué significa hablar del valor de los proyectos. ¿Por qué crees que este tema es tan fascinante?

El valor esperado, o quizás debería decir deseado, siempre ha sido un factor decisivo en aquello que hacemos o en cómo invertimos nuestros recursos. Organizar el trabajo en proyectos para que este se lleve a cabo ha demostrado, a lo largo de la historia de la humanidad, ser el vehículo más poderoso para crear y conducir el valor de una organización en un marco de tiempo razonable. Sin embargo, la anotación del valor varía según el tiempo y el contexto. Las empresas necesitan un enfoque sistemático para poder valorar, priorizar, monitorizar y comunicar el valor del proyecto; o, en su lugar, el valor de las inversiones. En la economía de hoy, basada en el conocimiento, es más importante que nunca asegurarse que todo el mundo entienda lo que queremos decir cuando hablamos de valor en una situación dada para contribuir a la maximización del valor del proyecto en todo momento.

He liderado equipos de proyecto multifuncionales con un enfoque constante en la creación de valor dando como resultado, por ejemplo, un plazo de comercialización más corto para nuevos productos, mejores márgenes y contratos nuevos.

 “Cuando el valor del Proyecto se percibe de forma diferente o demasiado tarde, el impacto en el resultado es desastroso.”

Quizás no parezca una prioridad… ¿crees que existen diferentes percepciones entre los empleados, los gestores de proyecto y los jefes de portfolio?

No diría que el valor esperado no es una prioridad dentro del proyecto. Lo que en ocasiones sucede es que ese valor, traducido como objetivos de proyecto, se da por hecho y la atención del proyecto se centra más en seguir la programación del propio proyecto y en apagar los posibles incendios. También he visto que el valor en los proyectos no se ha definido de forma precisa para comunicárselo de forma efectiva al proyecto y a los accionistas. Estas dos situaciones hacen que el valor se perciba de forma diferente o demasiado tarde. En algunos casos, todo ello tiene un impacto desastroso en el resultado del proyecto.

¿Qué recomendarías a alguien que quiera mejorar la cultura de los proyectos en su organización?

Resulta interesante que menciones “la cultura de los proyectos”. Este término lo asociaría con el alma de la organización ya que asegura un entendimiento común acerca del valor del proyecto y de cómo trabajar y construir las capacidades dentro de la organización para poder conseguir ese valor.

Le recomendaría empezar por entender dónde se encuentra a día de hoy y, a partir de ahí, definir cuál es la estrategia correcta para su organización. Compartiré con los que participen en el webinario una herramienta de evaluación sencilla y bastante efectiva para medir la cultura de los proyectos de la empresa.

 “Asegúrate siempre de comunicar el valor del proyecto a las partes interesadas. El peor error que puede tener un gestor de proyectos es subestimar la importancia de la comunicación."

¿Hay algún “error imperdonable” o cosas que no se deban hacer?

Diría que nunca se debe subestimar la importancia de la comunicación. Nosotros, como gestores de proyectos, pasamos más del 80% de nuestro tiempo comunicándonos. Asegúrate de comunicar de forma clara y en todo momento el valor del proyecto a las partes interesadas.

Me gustaría hablar de otro tema antes de despedirnos. Tienes experiencia en ambos lados del Atlántico, tanto en América Latina como en Estados Unidos. Sabemos que los mercados anglosajones son más maduros, pero, ¿qué has aprendido en América Latina que no hubieses aprendido de ninguna otra forma?

He conocido a muchos gestores de proyecto y de PMO con mucho éxito y altamente cualificados en América Latina que han liderado la implementación de las mejores prácticas de la gestión de proyectos en sus organizaciones. Los desafíos que encaran están relacionados con la cultura y la estructura del negocio, a veces, hacerlo más difícil para conseguir consenso sobre el valor de los proyectos y desarrollar una cultura de proyectos fuerte.

Recibe los últimos blogs en tu buzón

 

Planificación de los recursos empresariales (ERP) módulo de flujo de construcción icono arte diseño vectorialLos ERP, o sistemas de Enterprise Resource Planning, son la categoría más amplia y compleja de software empresarial. Al estar volcados a la administración de todo tipo de recursos, deben convivir con otras soluciones empresariales más volcadas hacia el negocio, como los sistemas de PPM. En este artículo damos las claves sobre cuáles deben ser los límites de cada herramienta y cuáles son las claves para una integración sana.

En ITM Platform a menudo recibimos peticiones de integración con los ERP de nuestros clientes. En el ejemplo que sigue a continuación explicamos cuáles son las reglas de convivencia entre un software de gestión de portafolio de proyectos y un ERP.

 

Prueba ITM Platform y descubre toda la potencia del PPM que mejor se integra con tu ERP

Por qué ERP y PPM deben convivir: una historia habitual

Una gran agencia de ticketing contrata a un business controller para que realice una evaluación de los procesos internos de la compañía. Su misión es proponer mejoras orientadas a solventar los problemas de discrepancia de datos que existen actualmente entre el departamento financiero y las divisiones comerciales, que están teniendo importantes repercusiones políticas porque afectan a cuestiones tan delicadas como el cálculo de bonus a final de año.

El experto sospecha desde el primer momento que el problema está en el software empresarial que está utilizando la compañía. O, mejor dicho, en la descoordinación entre las distintas herramientas de gestión que se han adoptado en distintas áreas de la compañía, en la cual no existe la figura del CIO.

Un ERP con información duplicada es un mal ERP

Nuestro business controller descubre que nadie se ha molestado en definir flujos de información entre el ERP (una versión un tanto asilvestrada de SAP) y el sistema de gestión de portafolio de proyectos (PPM) de la compañía. La compañía está duplicando los datos que introduce en sus herramientas de gestión empresarial. La consecuencia es que existen procesos paralelos con resultados discrepantes cuyo origen es difícil de detectar. En esencia, el ERP no consigue capturar la complejidad de la estructura de costes de un proyecto, donde existen estimaciones de gasto, facturas reales, costes de horas externas e internas calculadas, reportadas y aceptadas…

A partir de ese momento, se toma la decisión de que el sistema de PPM, que está orientado a la generación de negocio, sea el punto de entrada para toda la información referente a los proyectos de la organización, de manera que los datos financieros de proyecto del PPM “manden” sobre el ERP y se eliminen las discrepancias.

Este ejemplo es un caso típico de integración entre ERP y software de gestión de proyectos: por lo general es recomendable que se dé autonomía al sistema de PPM para apoyar la solvencia de la actividad de proyectos.

 

5 Claves para la integración exitosa de un ERP y un sistema PPM

 

Aunque cada empresa tendrá distintos casos de uso y necesidades específicas, hay algunas recomendaciones claras para integrar con éxito tu ERP con un sistema de PPM.

1. Deja que cada sistema haga su trabajo

La integración de datos debe limitarse a lo que resulte estrictamente operativo. No es aconsejable diseñar una integración que resulte en una complejidad aún mayor. Por el contrario, guíate por tres objetivos básicos: evitar la duplicación del trabajo, evitar discrepancias de datos y promover la transparencia.

2. Comparte la información necesaria

En un entorno corporativo no puede haber cajas negras. Pero ten cuidado con cuánta información se comparte: cuando la transparencia es completa, el ruido informativo puede ser muy elevado, con un coste de productividad igualmente alto. Por eso, se suele recomendar no enviar al ERP más datos del proyecto de los estrictamente necesarios para realizar las tareas de administración y control financiero.

3. Escoge un PPM flexible.

Algunos sistemas de PPM solo envían información agregada sobre los costes de un proyecto, impidiendo imputar costes de proyecto a distintas partidas. ITM Platform, por el contrario, puede enviar información con la granularidad que se desee gracias a las llamadas a su API (ver documentación).

4. No esclavices a tus directores de proyectos, obligándolos a adoptar el módulo de proyectos de tu ERP.

Como puedes ver a continuación la mejor manera para integrar ERP y PPM es dejar que el ERP se encargue de la administración y que el PPM haga frente a toda la complejidad y la flexibilidad que exigen los proyectos.

5. Fomenta la colaboración entorno a los proyectos y la estandarización en el ERP

Además de integrar datos, cualquier proceso de integración tecnológica debe hacer frente a componentes de gestión humana y del cambio. Los procedimientos que se diseñen deben dejar suficiente espacio de maniobra para los expertos de proyecto, aprovechando los sistemas de comunicación y colaboración de equipos que habilite la solución de PPM. Por el contrario, el ERP suele ceñirse a procedimientos mucho más rígidos y estandarizados de obligado cumplimiento.

 

¿Qué apartados de un proyecto cubre un ERP?

A la hora de analizar los sistemas de información y los flujos de datos en los que se basa un entorno empresarial, es fundamental saber de antemano cuáles son las áreas en las que existen conexiones y posibles solapamientos entre varias plataformas.

Hay cuatro puntos en los que la capa de control administrativo del ERP entra en contacto con la realidad de los proyectos:

En todas estas áreas es crítico diseñar flujos automatizados desde el sistema de gestión de portafolio hacia el ERP, especificando en cada caso la granularidad necesaria y no enviando datos que no estén validados, como por ejemplo el coste estimado de una tarea.

 

¿Qué no puede hacer un ERP?

La percepción de que un ERP es una máquina de gestión empresarial que sirve para cualquier tipo de actividad puede ser una pesada losa para la salud de los proyectos corporativos.

A modo de ejemplo, estas son cinco áreas en las que un ERP no llega a los estándares de operatividad que debe tener un software de gestión de portafolio

  • Planificación de recursos: Aunque el ERP pueda calcular y administrar los pagos de los recursos, solamente el PPM tiene la flexibilidad suficiente para programar los esfuerzos y adaptarse al trabajo entregado a medida que éste se produce.
  • Metodología de proyectos: Las herramientas de PPM están diseñadas para ser configurables a las metodologías de proyectos en prácticamente cualquier entorno. Además, su alcance funcional es, como en el caso de ITM Platform, muy ambicioso, reuniendo en un único lugar datos financieros, de esfuerzos, planificación y gestión de riesgos, objetivos empresariales, documentación, entregables, etcétera.
  • Gestión de las tareas y acceso a team members: El contenido del trabajo es difícil de gestionar desde un ERP, ya que por lo general el número de miembros de los equipos de proyecto con acceso al entorno, así como las características colaborativas del mismo, es limitado.
  • Vista de portafolio: Los sistemas de PPM contienen indicadores y métricas de proyecto y de portafolio prediseñadas que dan una imagen en tiempo real del avance de los proyectos, además de permitir trabajar con informes personalizados exportables. Conseguir una vista semejante desde un ERP implica un enorme esfuerzo de configuración y centenares de horas de consultoría, mientras que con ITM Platform es cuestión de pocas semanas.

 

Sigue leyendo:

Ventajas de conectar tu CRM con tu software de gestión de proyectos

La aplicación móvil de tu banco sería imposible sin una gestión unificada del portafolio de proyectos

Recibe los últimos blogs en tu buzón