Planificación de los recursos empresariales (ERP) módulo de flujo de construcción icono arte diseño vectorialLos ERP, o sistemas de Enterprise Resource Planning, son la categoría más amplia y compleja de software empresarial. Al estar volcados a la administración de todo tipo de recursos, deben convivir con otras soluciones empresariales más volcadas hacia el negocio, como los sistemas de PPM. En este artículo damos las claves sobre cuáles deben ser los límites de cada herramienta y cuáles son las claves para una integración sana.

En ITM Platform a menudo recibimos peticiones de integración con los ERP de nuestros clientes. En el ejemplo que sigue a continuación explicamos cuáles son las reglas de convivencia entre un software de gestión de portafolio de proyectos y un ERP.

 

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Por qué ERP y PPM deben convivir: una historia habitual

Una gran agencia de ticketing contrata a un business controller para que realice una evaluación de los procesos internos de la compañía. Su misión es proponer mejoras orientadas a solventar los problemas de discrepancia de datos que existen actualmente entre el departamento financiero y las divisiones comerciales, que están teniendo importantes repercusiones políticas porque afectan a cuestiones tan delicadas como el cálculo de bonus a final de año.

El experto sospecha desde el primer momento que el problema está en el software empresarial que está utilizando la compañía. O, mejor dicho, en la descoordinación entre las distintas herramientas de gestión que se han adoptado en distintas áreas de la compañía, en la cual no existe la figura del CIO.

Un ERP con información duplicada es un mal ERP

Nuestro business controller descubre que nadie se ha molestado en definir flujos de información entre el ERP (una versión un tanto asilvestrada de SAP) y el sistema de gestión de portafolio de proyectos (PPM) de la compañía. La compañía está duplicando los datos que introduce en sus herramientas de gestión empresarial. La consecuencia es que existen procesos paralelos con resultados discrepantes cuyo origen es difícil de detectar. En esencia, el ERP no consigue capturar la complejidad de la estructura de costes de un proyecto, donde existen estimaciones de gasto, facturas reales, costes de horas externas e internas calculadas, reportadas y aceptadas…

A partir de ese momento, se toma la decisión de que el sistema de PPM, que está orientado a la generación de negocio, sea el punto de entrada para toda la información referente a los proyectos de la organización, de manera que los datos financieros de proyecto del PPM “manden” sobre el ERP y se eliminen las discrepancias.

Este ejemplo es un caso típico de integración entre ERP y software de gestión de proyectos: por lo general es recomendable que se dé autonomía al sistema de PPM para apoyar la solvencia de la actividad de proyectos.

 

5 Claves para la integración exitosa de un ERP y un sistema PPM

 

Aunque cada empresa tendrá distintos casos de uso y necesidades específicas, hay algunas recomendaciones claras para integrar con éxito tu ERP con un sistema de PPM.

1. Deja que cada sistema haga su trabajo

La integración de datos debe limitarse a lo que resulte estrictamente operativo. No es aconsejable diseñar una integración que resulte en una complejidad aún mayor. Por el contrario, guíate por tres objetivos básicos: evitar la duplicación del trabajo, evitar discrepancias de datos y promover la transparencia.

2. Comparte la información necesaria

En un entorno corporativo no puede haber cajas negras. Pero ten cuidado con cuánta información se comparte: cuando la transparencia es completa, el ruido informativo puede ser muy elevado, con un coste de productividad igualmente alto. Por eso, se suele recomendar no enviar al ERP más datos del proyecto de los estrictamente necesarios para realizar las tareas de administración y control financiero.

3. Escoge un PPM flexible.

Algunos sistemas de PPM solo envían información agregada sobre los costes de un proyecto, impidiendo imputar costes de proyecto a distintas partidas. ITM Platform, por el contrario, puede enviar información con la granularidad que se desee gracias a las llamadas a su API (ver documentación).

4. No esclavices a tus directores de proyectos, obligándolos a adoptar el módulo de proyectos de tu ERP.

Como puedes ver a continuación la mejor manera para integrar ERP y PPM es dejar que el ERP se encargue de la administración y que el PPM haga frente a toda la complejidad y la flexibilidad que exigen los proyectos.

5. Fomenta la colaboración entorno a los proyectos y la estandarización en el ERP

Además de integrar datos, cualquier proceso de integración tecnológica debe hacer frente a componentes de gestión humana y del cambio. Los procedimientos que se diseñen deben dejar suficiente espacio de maniobra para los expertos de proyecto, aprovechando los sistemas de comunicación y colaboración de equipos que habilite la solución de PPM. Por el contrario, el ERP suele ceñirse a procedimientos mucho más rígidos y estandarizados de obligado cumplimiento.

 

¿Qué apartados de un proyecto cubre un ERP?

A la hora de analizar los sistemas de información y los flujos de datos en los que se basa un entorno empresarial, es fundamental saber de antemano cuáles son las áreas en las que existen conexiones y posibles solapamientos entre varias plataformas.

Hay cuatro puntos en los que la capa de control administrativo del ERP entra en contacto con la realidad de los proyectos:

En todas estas áreas es crítico diseñar flujos automatizados desde el sistema de gestión de portafolio hacia el ERP, especificando en cada caso la granularidad necesaria y no enviando datos que no estén validados, como por ejemplo el coste estimado de una tarea.

 

¿Qué no puede hacer un ERP?

La percepción de que un ERP es una máquina de gestión empresarial que sirve para cualquier tipo de actividad puede ser una pesada losa para la salud de los proyectos corporativos.

A modo de ejemplo, estas son cinco áreas en las que un ERP no llega a los estándares de operatividad que debe tener un software de gestión de portafolio

  • Planificación de recursos: Aunque el ERP pueda calcular y administrar los pagos de los recursos, solamente el PPM tiene la flexibilidad suficiente para programar los esfuerzos y adaptarse al trabajo entregado a medida que éste se produce.
  • Metodología de proyectos: Las herramientas de PPM están diseñadas para ser configurables a las metodologías de proyectos en prácticamente cualquier entorno. Además, su alcance funcional es, como en el caso de ITM Platform, muy ambicioso, reuniendo en un único lugar datos financieros, de esfuerzos, planificación y gestión de riesgos, objetivos empresariales, documentación, entregables, etcétera.
  • Gestión de las tareas y acceso a team members: El contenido del trabajo es difícil de gestionar desde un ERP, ya que por lo general el número de miembros de los equipos de proyecto con acceso al entorno, así como las características colaborativas del mismo, es limitado.
  • Vista de portafolio: Los sistemas de PPM contienen indicadores y métricas de proyecto y de portafolio prediseñadas que dan una imagen en tiempo real del avance de los proyectos, además de permitir trabajar con informes personalizados exportables. Conseguir una vista semejante desde un ERP implica un enorme esfuerzo de configuración y centenares de horas de consultoría, mientras que con ITM Platform es cuestión de pocas semanas.

 

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personal por perfil profesional, facturación de compras por proveedores, costes estándar por perfil profesional, estimación de esfuerzoMás visual, UX mejorado: la gestión de portfolios aún más fácil

ITM Platform es el fabricante preferido por cientos de empresas con portafolios multi-proyectos y equipos complejos que no poseen el poder adquisitivo de una multinacional. Muchas de las preguntas más temidas de la alta dirección, como “¿Cómo están yendo los proyectos?” o “¿Hacia dónde va la empresa?”, pueden ser respondidas con facilidad por cualquier organización que haya adoptado las sencillas prácticas de gestión de portafolio que permite ITM Platform.

Durante las últimas semanas hemos estado preparando el último lanzamiento de ITM Platform 2.0. Bajo el nombre en código “smarter”, la nueva versión supone una mejora muy importante por una sencilla razón: no cambia el enfoque del producto, simplemente hace que el uso y la navegación sean más placenteros y productivos; lo que significa que nadie deberá aprender nada nuevo o adaptar su forma de trabajar a smarter.

Sin embargo, si es cierto que una imagen vale más que mil palabras, lo es aún más que estas explicaciones no pueden sustituir a tu propia experiencia en nuestra plataforma.

¿Quieres ver cómo es el nuevo ITM Platform? Pruébalo gratis aquí

De todos modos, te dejamos una guía rápida con todos los cambios para que sepas qué buscar.

3 nuevos trucos de productividad

1. Marca cualquier página como “Favorita”

La navegación en ITM Platform está guiada permanentemente por un menú lateral que te indica dónde estás con exactitud en cada momento. Por ejemplo, mira la claridad con la que está etiquetada la vista del usuario: Gestión -> Proyectos -> Tareas -> Compras

ITM Platfform, Proyectos, Tareas, Compra

Como hacen falta unos cuantos “clicks” para llegar hasta aquí, hemos creado una sección de “favoritos” con atajos de navegación en la pantalla de inicio para hacer este camino más fácil para los usuarios.

Para guardar un favorito, haz un simple click en la estrella que está junto al nombre de la página. ¡Puedes guardar cualquier página en ITM Platform y tener una práctica lista de todas las áreas que están usando habitualmente!

Proyecto, general, favoritos

2. La comunicación social te sigue a donde vayas

El nuevo panel social se puede abrir y ocultar en cualquier página. Además, es sensible al contexto, por lo que solo tienes que seleccionar el tipo de mensaje que quieres ver en cada momento: alertas del sistema, notificaciones, mensaje directos o generales o notas sobre cualquier aspecto del proyecto en el que se está trabajando.

Edición de fase 3

Vista del panel social en una tarea de Kanban

3. Rápida exportación de informes

Ahora puedes exportar informes completos a una hoja de cálculo de excel de forma instantánea, sin necesidad de cargar datos en ITM Platform. Este proceso optimiza el rendimiento y es perfecto para cualquier informe personalizado que descargue periódicamente para las reuniones sobre el estado del proyecto.

3 mejoras gráficas

1. Nueva imagen en el panel de control…

Gestión con ITM Platform

2…en los diagramas de Gantt

Kanban con ITM Platform

3. Y un diseño adaptado a todas tus pantallas

ITM Platform, ordenador, tableta, teléfono

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un CIO con un cable, que conecta imágenes entre ellos. Nube, ruedas, cerradura

No es ninguna novedad que los Chief Information Officers se puedan considerar los directores de todos los proyectos tecnológicos de una organización.

De hecho, a mediados de los noventa se comprendió que los directores de proyectos no podían limitarse a realizar encargos, sino que debían tener un compromiso integral con la estrategia de sistemas de la organización. Fue entonces cuando se defendió algo parecido: que los directores de PMO tienen un rol muy parecido al de los CIO.

 

Con la consolidación de las oficinas de gestión de proyectos en todo tipo de organizaciones y la aparición de buenas prácticas de puesta en marcha y operación, las PMO se han convertido en un modelo claro para la gestión de proyectos internos en grandes corporaciones. Por eso, es valioso recordar también la afirmación contraria: que los CIO dirigen una PMO de proyectos internos de tecnología.

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La indefinición del CIO: entre la estrategia y el día a día

Es muy difícil definir en detalle a qué se dedica un Chief Technology Officer (CIO). Hay quienes dicen que es, sencillamente, un director de sistemas con mucho presupuesto. Aunque funcione como broma, es una afirmación muy imprecisa: cualquier CIO es el primer responsable de la estrategia, prácticas y políticas de los sistemas de información de una organización.

Dicho eso, el día a día de cada CIO es muy diferente, variando en función de la industria, el país, el tamaño de la empresa y la personalidad de los directivos que están por encima.

De hecho, las expectativas de la alta dirección sobre lo que debe hacer un CIO probablemente son el aspecto que más pesa. Es muy distinto que un Director General quiera contar con un CIO para materializar la visión del negocio gracias a un experto en tecnología a que se apoye en un responsable de sistemas para que responda cuanto antes a todas sus exigencias. Esa es la gran diferencia entre un CIO como alto directivo y un CIO como mero responsable. Exagerando un poco a partir de esta distinción, puede decirse que hay dos tipos de CIO: los que no tienen tiempo para supervisar las operaciones diarias, y los que no encuentran tiempo para salir de ellas.

Pero, en el fondo, todo CIO está entre dos mundos: la alta dirección, que se centra en la visión a largo plazo y la creación de valor para los inversores; y el día a día de la gestión tecnológica, que incluye aspectos como:

  • Compra de tecnología
  • Limitación de daños y planificación ante posibles desastres
  • Planificación del personal, incluyendo la formación
  • Creación de nuevos sistemas
  • Integración y mantenimiento de los sistemas existentes

Cuando la organización es suficientemente pequeña, el CIO se puede ocupar de todos estos aspectos; pero a partir de cierto tamaño debe apoyarse en un sistema de delegación, fijando las normas y procedimientos para que otros asuman esas responsabilidades en un marco unificado.

La aspiración de todo CIO es, probablemente, fijar ese marco de referencia para poder dedicarse a lo interesante: dirigir la estrategia e implicarse con la dirección de la empresa con que cuentan sus homólogos en grandes multinacionales, como por ejemplo el de las grandes farmacéuticas. En palabras de Paul Burfitt, CIO de Astra Zeneca hasta 2006, el trabajo del CIO consiste en crear marcos de referencia (políticas, estándares y estrategias) que permitan a cada filial actuar por su cuenta, de forma empoderada. Entre tanto, el CIO se dedica a diseñar prioridades, objetivos y metas, aunando en todo caso la perspectiva de negocio y la de los sistemas de información.

Por qué el CIO lleva una PMO de proyectos de sistemas

En ese equilibrio difícil entre el día a día y la estrategia es donde encaja a la perfección la comparación del CIO con el líder de una PMO.

Es fácil de entender si nos hacemos la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las responsabilidades del CIO en gestión de proyectos?

  • Casar demanda con capacidad

Las peticiones de mejoras en los sistemas informáticos internos, bases de datos, módulos de gestión, CRM, etcétera, siempre crecen más rápido que la capacidad de generar dichas mejoras. El desarrollo de nuevo software y la integración de distintas tecnologías son procesos largos y costosos.

Por eso, una de las primeras responsabilidades del CIO es asegurarse de que existe la capacidad para cubrir los proyectos que se vayan a iniciar y de que los recursos asignados tienen los conocimientos técnicos necesarios. De ahí la importancia de una planificación de recursos exhaustiva.

  • Saber decir NO

Como la demanda de trabajo técnico siempre será superior a la capacidad, todo CIO debe saber decir que no a ideas, peticiones y requerimientos. Para ello es fundamental contar con directrices y políticas que permitan priorizar y llevar la tecnología de la organización a su siguiente estado.Igualmente, las PMO estratégicas ofrecen instrumentos y herramientas para la toma de decisiones, sobre qué proyectos deben iniciarse y cuáles no tienen la importancia suficiente para pasar de mero borrador. En ocasiones, la PMO incluso tiene autoridad suficiente para tomar decisiones de ese tipo.

  • Generar las expectativas adecuadas

Cuando las políticas internas y los planes estratégicos se comunican adecuadamente, es más probable que los distintos departamentos sepan qué pueden esperar de sus peticiones y qué tipo de ideas es más probable que se incluyan en el portafolio de proyectos.

  • Involucrar a los departamentos que piden el cambio

La cultura ágil ha demostrado que el éxito de los proyectos de tecnología interna depende del grado de compromiso de los patrocinadores del proyecto. Para que la estrategia tecnológica cuadre con las perspectivas de crecimiento, muchos CIO se aseguran de que cada departamento se haga responsable del éxito de las ideas que propone. De esa manera, se evitan peticiones innecesarias e ideas cuyas consecuencias no se han analizado debidamente.

Una PMO tiene responsabilidades muy semejantes, al servir de órgano coordinador para que todas las partes que intervienen en los proyectos colaboren de forma proactiva, y ofreciendo más contexto de negocio a los project managers para que entiendan la motivación detrás de cada nuevo requerimiento.

En definitiva, tanto el CIO como la PMO tienen funciones de coordinación, seguimiento, unificación, evaluación y selección de la cartera de proyectos de una organización. La diferencia fundamental entre ambas es que la PMO descansa de manera muy cercana sobre las metodologías de gestión de proyectos, mientras que el CIO atiende más a lo que exija la organización, su estrategia y los desafíos tecnológicos. Ambos roles pueden combinarse de manera productiva.

Por si fuera poco, las responsabilidades también se acercan en el plano de la formación, el aprendizaje continuo y la transferencia del conocimiento. Como tanto el CIO como la PMO tienen una dimensión transversal, la rutina, el conformismo y los compartimentos estancos son sus grandes enemigos.

Beneficios de tratar el trabajo del CIO desde la PMO:

Los CIO que decidan abrazar la idea de que, efectivamente, cuentan con una PMO, aunque sea embrionaria, podrán beneficiarse de los siguientes elementos:

      • Adoptar metodologías de portafolio para monitorizar, evaluar y seleccionar proyectos
      • Contar con criterios claros para priorizar el trabajo según el valor que aporte al negocio. Una PMO ágil puede administrar el backlog de los requerimientos de manera dinámica, adaptándose a las circunstancias para maximizar el valor que se entrega al cliente.
      • Además, la gobernanza de proyectos que representa la PMO permite al CIO salir del ámbito del trabajo reactivo para defender la importancia estratégica de su perfil, acercándose al CTO. Aunque esto da para otro artículo, se trata de imaginar el futuro y dirigirse hacia una visión desde los medios que da el dominio de la tecnología.

Por supuesto, la relación entre el CIO y la PMO es variable. Puede tratarse de una dependencia directa, pero también existen organizaciones donde el CIO asesora a la PMO: al ser el propietario de la estrategia y tener un contacto mucho más directo con los clientes y la generación de valor, puede ayudar a que la PMO y los responsables de proyecto se pongan en el lugar de los clientes y hagan propio el objetivo del proyecto a través de la empatía.

Objetivo: entrar en el comité de dirección

Según un estudio de Russam GMS, solamente un 2% de los comités de dirección cuentan con un CIO. Y eso a pesar de que es una aspiración generalizada de este perfil con beneficios claros a la hora de decidir el rumbo de una aventura empresarial.

El aislamiento del máximo representante de los sistemas de información con respecto a la alta dirección es otro punto de semejanza con las PMO: muy pocas organizaciones admiten al director de la PMO en el comité, considerando todo lo que tiene que ver con la dirección de los proyectos en un plano inferior al ejecutivo.

Sin embargo, tanto el CIO como la PMO despliegan sus máximas capacidades organizativas cuando tienen como misión diseñar y mantener sistemas de gobernanza.

Cuando la gobernanza de proyectos se incorpora en el comité de dirección, se maximiza el rendimiento de los proyectos y la contribución de estos a los objetivos de la organización.

Cuando el CIO que se incorpora en el comité no solo supervisa la gobernanza tecnológica, sino que está implicado en la gobernanza de los proyectos, la organización estará poniendo los cimientos para alcanzar la máxima solidez como actor digital. Un auténtico demonio para la competencia.

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ITM Platform acaba de lanzar un test de autoevaluación dirigido a todas las empresas que tienen dudas sobre la gobernanza de sus proyectos.

Bajo el título “¿De verdad tienes lo que hace falta para dirigir tu PMO?”, esta herramienta de autoevaluación está dirigida tanto a empresas que estén considerando poner en marcha una nueva oficina de gestión de proyectos, como a empresas que ya cuentan con ella, pero perciben dificultades a la hora de la definición de sus funciones.

El test analiza cuál es la situación actual de la organización en tres ejes: organización, talento y condiciones ambientales. Al cruzar la madurez en estos tres factores, identificamos el momento en el que se encuentra la organización y podemos proporcionar recomendaciones sobre cómo seguir avanzando.

El origen del proyecto nace de la buena acogida del e-book “Hoja de ruta para definir tu propia Oficina de Gestión de Proyectos”. A partir de los comentarios recibidos, el equipo de ITM Platform identificó las áreas más críticas que pueden bloquear o acelerar la gobernanza de proyectos.

Compartir y mejorar el conocimiento del sector

El test se lanza con la intención de fomentar la reflexión dentro de las organizaciones del sector. Por ese motivo, animamos a todos los participantes a que compartan el test con el resto de su organización, de manera que puedan comparar sus resultados, debatir las discrepancias y ahondar en las motivaciones y los retos de la gobernanza de proyectos.

Las respuestas de los participantes se utilizarán de forma agregada para estudiar la situación de la comunidad de directores de proyecto y proseguir en nuestra misión de democratizar la gestión de proyectos.

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Representación jerárquica. jefe, director de proyectos, y los demás

Además de la “estación meteorológica” y la “torre de control”, Casey y Peck distinguen un tercer tipo de Oficina de Gestión de Proyectos: la “fuente de recursos”. A menudo, este tipo de PMO  se nombra más sencillamente por su capacidad directiva.

En efecto, la diferencia fundamental con los anteriores tipos de PMO son sus rasgos directivos, ya que se dedica a coordinar proyectos, componentes y programas de una organización.

 

 

Por lo que respecta a sus atribuciones, la dirección puede tener dos alcances distintos:

  • El más ambicioso es aquel que se extiende a todos los proyectos de una organización.
  • Sin embargo, también puede ser más dirigido, y ocuparse únicamente de los proyectos transversales que impliquen a varios departamentos, dejando proyectos más rutinarios o restringidos en manos de un project manager específico.

Cómo se organiza la estructura de una PMO directora

En una PMO directora, los project managers trabajan directamente para la PMO: ella es la que asigna los proyectos, a la que tienen que dirigir los informes y la que supervisa sus acciones. Por tanto, la PMO directora es la que más necesita diversificar y jerarquizar su equipo de directores de proyecto: quienes trabajan para la PMO tendrán un perfil más marcado como supervisores y directivos, mientras que los subalternos estarán más cerca de la ejecución diaria.

Por otra parte, los trabajadores de la empresa pueden organizarse de dos maneras:

  • Una posibilidad es que formen parte de la propia PMO. Este sistema es válido en los casos en los que todos o casi todos los trabajos que realiza la empresa adopten la forma de proyectos.
  • La otra posibilidad es que sean trabajadores formalmente no imputados a proyectos, aunque su trabajo contribuya a alguno. Esta aproximación es la que se utiliza en empresas con un perfil más operativo y una menor proporción del trabajo dedicado a los proyectos.

Descárgate el e-book sobre cómo definir tu propia Oficina de gestión de proyectos

Funciones de la PMO directora

Las funciones más características tienen que ver con la coordinación del talento:

  • Desarrollar y mantener una plantilla de project managers suficiente y correctamente formada para gestionar todos los proyectos de la empresa.
  • Organizar las aportaciones de trabajadores independientes.
  • Asignar los recursos humanos necesarios a cada proyecto, priorizando en caso de conflicto según criterios de negocio.

Aunque estas son las funciones más definitorias, la PMO directora comparte funciones con otros tipos de PMO más sencillas. Entre ellas se encuentran:

  • Reducir los costes mediante la centralización de los servicios.
  • Asegurar la adecuada comunicación entre los miembros del equipo y la organización de la gestión de proyectos mediante la emisión regular de informes estructurados y completos.
  • Fomentar la adopción de metodologías, estándares, procesos y herramientas que permitan la gestión de proyectos de manera eficiente.

Cómo controlar la eficiencia de la PMO directora

Dado que la PMO directora es la encargada de gestionar todos los proyectos, es difícil evaluar que este trabajo se está realizando adecuadamente. Si es la propia PMO la que tiene que evaluar su rendimiento, es posible que aparezcan sesgos en esta valoración y, aunque no sea el caso, siempre puede existir la duda sobre la existencia de conflictos de intereses.

Hay algunas soluciones que se pueden adoptar en estos casos.

  • Contratar los servicios de una auditoría externa. De esta manera se garantiza la obtención de informes exentos sesgos en los que se evalúen tanto los aspectos positivos de la gestión de proyectos como los negativos.
  • Generar una auditoría independiente dentro de la propia organización. Para ello, se debe constituir un grupo de gestores de proyectos ajenos a los proyectos activos que se dediquen a evaluar su eficiencia en la gestión.
  • Desarrollar un sistema rotatorio para los directores de proyectos. Se trata de una metodología muy utilizada en las empresas que han adoptado los estándares de calidad ISO 9000. Cuando un director no se encarga de la gestión de un determinado proyecto, se le puede asignar a la evaluación de los proyectos activos. Se trata de una opción muy completa, puesto que la rotación de project managers asegura que mantienen constantemente los dos puntos de vista: tanto el del evaluador como el de quien es evaluado.

¿Debería incorporar a mi empresa una PMO directora?

Existe división de opiniones entre los expertos a la hora de recomendar este tipo de PMO.

Por un lado, algunos defienden que se trata de la mejor solución para la gestión de una empresa, dado que garantiza la máxima eficiencia en todos los departamentos y proyectos. En caso de que ya existan otros sistemas, se sugiere una evolución paulatina hacia una PMO directora, pues se trata del método de gestión más completo.

Por otro lado, la PMO directiva corre el riesgo de ser invasiva con los sistemas de trabajo existentes y aparecer como una estructura que busca apropiarse de todos los departamentos o aspectos de gestión de una empresa sin dejar cabida a sistemas externos, independientes, o que no se adapten a los marcos establecidos por ella.

Por ello, previamente a la implantación de una PMO directora en una empresa, deberá valorarse si su perfil y el de sus trabajadores permite una adecuada introducción. En caso contrario, una solución es adoptar otros tipos de PMO menos exigentes y progresivamente ir evolucionando hacia este tipo de PMO.

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