Los usuarios son quienes dan vida a un sistema de gestión de proyectos, ya sean empleados o consultores externos. Resulta imprescindible que la PMO administre y ofrezca apoyo a este colectivo de personas.

Empleados o proveedores, son todos fuentes de talento

 

Responsabilidades

Una buena PMO, debe ofrecer un marco lógico de designación de responsabilidades ayude al gestor de proyecto por dos motivos:

  • Los proyectos frecuentemente emplean recursos de áreas funcionales.
  • El escenario opuesto es la asignación espontánea de responsabilidad, lo que crea vacíos y solapamientos.

Un software PPM debe ofrecer varias opciones para facilitar la definición de roles, desde la configuración de accesos y permisos (sección “roles”) hasta la definición de la función de cada persona por proyecto y tarea.

El rol de “responsable de la tarea”, convierte a ésta en un proyecto subordinado, en el que el responsable puede realizar una gestión completa de seguimiento.

 

Organización

La definición de la estructura organizativa en el sistema resulta de utilidad a la hora de clasificar los diferentes elementos, así como en el aspecto analítico de la información.

La representación de la estructura organizativa utiliza un sistema jerárquico tradicional, a cuyas unidades podremos posteriormente vincular proyectos, personas o actividades.

 

Capacidad: planificación y seguimiento

La gestión de la capacidad es una de las funciones que exigen más eficiencia. Se trata de un reto para la PMO, pues esta gestión debe encontrar el equilibrio entre:

  • Una gestión transversal eficiente que impida la sobrecarga de recursos ni permita capacidad ociosa
  • La competencia por los recursos entre unidades funcionales y proyectos transversales.

La gestión de la capacidad debe ir vinculada a la gestión de la demanda: con frecuencia una sobreasignación de recursos está denunciando un exceso de demanda. La PMO debe al menos disponer de los medios para identificar esta situación e idealmente el poder para remediarla.

El siguiente ejemplo muestra un módulo que posibilita que la PMO planifique de una forma global, analice la capacidad y disponibilidad de cada miembro o perfil profesional.

Resulta clave definir, junto a la dirección de organización y procesos, cuál será el rol de la PMO en la asignación de recursos.

Sean cuales sean sus atribuciones, como mínimo la PMO debe ofrecer una visión a medio plazo de la carga de recursos y alertar ante desequilibrios en las asignaciones de tareas.

 

Comunicación

Si las personas son quienes dan vida a la gestión de proyectos, la comunicación es el medio a través el cual lo hacen posible.

El rol de la PMO es definir y canalizar la comunicación formal, e incentivar y facilitar la comunicación informal entre personas.

La comunicación formal está generalmente relacionada con el seguimiento, es decir, la manera en ha de analizarse el progreso de proyectos.

La PMO ha de anticipar los momentos clave en los que las piezas de información relevantes deben fluir de unas personas a otras.

El sistema (PPM) debe ser el sustento de este proceso, siendo la PMO quien defina los eventos que activarán las comunicaciones.

La PMO debe asegurarse de que estos mensajes sean los oportunos y que hablen ‘el idioma’ común de la organización, para que sean asimilados por sus miembros de forma natural.

  • La comunicación formal asegura que la información necesaria se entrega a los interesados en el momento oportuno.
  • La comunicación informal incrementa la eficiencia, ofreciendo a los miembros de los equipos un mecanismo de colaboración en el contexto de su trabajo.

 

Documentación

Ya sea una tarea, riesgo registrado o una compra, cada elemento de proyecto puede generar su propia documentación de apoyo.

La PMO tiene diversos roles en torno a la documentación, con el foco fomentar la homogeneidad y el aprovechamiento de la información

  • Define los documentos mínimos necesarios, en qué momento deben aportarse y a qué tipo de entidad irán asociados.
  • Define los formatos de la documentación, en coordinación con otras áreas funcionales.
  • Ofrece un sistema de acceso a plantillas y documentos de base, así como los procedimientos de uso.

En función de sus atribuciones, la PMO podrá utilizar unas prestaciones u otras de su herramienta PPM. Por ejemplo, el cometido de las plantillas de proyectos puede asociar modelos de documentación en las diferentes secciones del proyecto.

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Cuando una organización deja de tener visibilidad sobre sus proyectos, la planificación de recursos se convierte en ineficiente o cuando los resultados denuncian una falta de metodología, es un buen momento para plantearse la necesidad de una oficina de proyectos (PMO). Sin embargo, sólo el 40% de los proyectos cumplen con el “triángulo de acero”: calendario, presupuesto y calidad. En este artículo vamos a repasar las características clave de ese 40% y el diagnóstico previo que le pondrá en la buena dirección.

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Qué es una buena PMO

Independientemente de la naturaleza o el tipo concreto de PMO, existen cuatro factores universales indicativos de la calidad, en cuya excelencia reside la calidad de la oficina de proyectos:

  1. Provee claridad: proporciona información, no arroja datos. Es fuente de transparencia y de análisis inteligente.
  2. Facilita la toma de decisiones: elabora información y moldea procesos dirigidos a la práctica.
  3. Implica a las personas de la organización: activa positivamente a todos los implicados en proyectos hacia la consecución de los objetivos y los beneficios de los proyectos: formando, dirigiendo e ilusionando a las personas.
  4. Sus objetivos y los beneficios esperados son públicos y compartidos. La mayor dificultad a la que se enfrentan generalmente las PMO es la aceptación por parte de la organización. Compartir la visión es siempre un buen comienzo

 

Cuatro preguntas para imaginar el futuro de nuestra PMO

  1. ¿Qué proyectos debemos perseguir? Es decir, ¿cuáles son los proyectos que nos llevan de la manera más eficaz a nuestros objetivos como organización?
  2. ¿Qué proyectos debemos empezar? De todas las propuestas de proyecto listas para ser iniciadas, ¿cuáles conviene empezar en un momento determinado por el tipo de dependencias que establecen con otros proyectos y la relación de los recursos que utilizan con los recursos actualmente comprometidos?
  3. ¿Qué proyectos debemos continuar? De los proyectos ya iniciados, ¿cuáles están cumpliendo con lo pronosticado, de acuerdo con los indicadores establecidos? ¿Cuáles de los que no están cumpliendo merecen continuar?
  4. ¿Qué proyectos debemos desechar? De acuerdo con la consideración anterior, ¿qué proyectos no vale la pena continuar porque los recursos pueden verse mejor utilizados de otra manera para alcanzar nuestros objetivos? Para responder a estas preguntas, la PMO conecta la estrategia de la organización con metodologías de gestión de portfolio de proyectos (PPM) que ofrece información en tiempo real sobre los proyectos en marcha.

 

Diseñar los beneficios que debe aportar la PMO

Las siguientes son las áreas de aportación de valor de una PMO:

  1. Gobierno
  2. Organización
  3. Planificación
  4. Gestión de costes
  5. Gestión de beneficios
  6. Gestión de riesgos
  7. Informes
  8. Calidad
  9. Control de cambios
  10. Gestión de recursos
  11. Gestión de la comunicación
  12. Gestión de las compras y aprovisionamiento
  13. Gestión de la documentación

En función del tipo de PMO vayamos a implantar, habrá que poner más o menos acento en un punto u otro. Por ejemplo, una PMO estratégica pondrá más foco en las áreas de Gobierno, Organización y Planificación. Otra más orientada a procesos, probablemente podrá mayor atención en la Documentación, Control de cambios o Gestión de la calidad.

Al diseñar una PMO resulta imprescindible entender qué modelo aportará más al negocio y a sus clientes.

La hoja de ruta El proceso de diseño e implementación de una PMO debe considerar un tempo que asegure que no se va a adelantar a la madurez de la propia organización, abordando todas las fases al mismo tiempo.

Planifique un despliegue temporal que construya sobre la base de capas previamente consolidadas.

Para crear una hoja de ruta consistente, es preciso considerar:

  • La madurez organizativa actual.
  • La situación a la que el comité de dirección quiere llegar.
  • Los medios disponibles.
  • Los factores ambientales que afecten positiva o negativamente.

Con estos grandes parámetros, sabemos de dónde partimos, dónde queremos llegar, de qué disponemos y cuál es la velocidad de crucero que nos podemos permitir.

Desde 2008, la tasa de fracasos en la implementación de PMO es superior al 50%. Por lo tanto, es crucial averiguar qué tipo de PMO  es el más adecuado para tu organización. De hecho, no existe una solución de "talla única".

Una PMO efectiva es aquella que satisface las demandas de hoy y se adapta a las que puedan surgir mañana.

Para definir la misión y la función de nuestra PMO, debemos considerar los modelos estándar que se ofrecen y evaluarlos en función de las necesidades únicas de nuestro negocio. De esa manera podemos determinar qué tipo de PMO se adapta mejor a nuestra realidad.

 

Porque no todas las organizaciones son iguales, el proceso de diseño de una oficina de proyectos no dará como resultado dos veces el mismo resultado

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2 tipos de PMO

En el eBook Hoja de Ruta para definir tu propia oficina de gestión de proyectos se describen los tipos estándar de PMO comúnmente aceptadas: “estación meteorológica”, “torre de control”, “fuente de recursos”.
En este articulo no haremos referencia a estos tipos, sino más bien a la generalización que determina su carácter estratégico o bien su carácter táctico.

  • Una PMO estratégica es capaz de determinar cómo habilita cada proyecto la puesta en marcha de la estrategia corporativa.
  • Una PMO operativa o una PMO táctica pondrá más foco en el éxito individual de sus encargos.

Existen variables que ayudan a determinar la conveniencia de optar por un tipo u otro: la madurez organizativa, la naturaleza de negocio y el modelo de dirección.

 

3 variables para ayudarte a determinar qué tipo seleccionar

 

1. La madurez de la organización 

Una organización madura dispone de procesos claros y asentados, ejecutados por personas formadas en ellos y sujeta a un ciclo de mejora continua.
Una madurez alta favorecerá la implantación exitosa de una PMO estratégica, mientras una organización de madurez baja se verá beneficiada de una PMO operativa o táctica.

2. La naturaleza del negocio

La práctica totalidad de las organizaciones gestionan proyectos, lo sepan o no. Pero también es cierto que la naturaleza del negocio hace que sea más o menos sensible a la eficiencia de la gestión de su portafolio de proyectos.
Cuanto mayor sea el impacto directo de los proyectos en el resultado de negocio, más sentido tendrá diseñar una PMO estratégica.
Por ejemplo, una organización que haya decidido abordar su crecimiento a través de proyectos de transformación multidepartamentales, obtendrá más beneficios de una PMO estratégica que otra cuyas iniciativas sean más estancas.

3. El modelo de dirección 

Si el modelo de dirección es por proyectos en lugar de –o en combinación con otros modelos como la dirección por objetivos, tendrá sentido que la PMO sea estratégica, puesto que en el modelo está implícita la relevancia de los proyectos al máximo nivel.
En definitiva, si la alta dirección está próxima a la definición y seguimientos de los proyectos, constituye en sí mismo una habilitación estratégica de la oficina de proyectos. Por el contrario, una distancia mayor de la dirección a la vida de la cartera de proyectos implica menor reconocimiento de su importancia, motivo por el cual una PMO operativa o táctica será más acertado.

 

¿La PMO tiene el poder de “matar” proyectos?

En una PMO estratégica 

Si la PMO tiene el poder de “matar” proyectos, entonces será de naturaleza estratégica. Esto significa que la PMO

  1. Comprende el sentido de negocio
  2. Es consciente de los recursos que está consumiendo y
  3. Comprende el valor que aporta cada proyecto.

En definitiva, tiene toda la información para tomar decisiones autorizadas.

En una PMO operativa

Si no fuera el caso, entonces la PMO tendrá que ser operativa (gestiona directamente programas, reporta y tutela a los jefes de proyecto) o bien táctica (administra los instrumentos empleados en la gestión de proyectos, como metodologías o recursos).

Los tipos de PMO no son incrementales, y no necesariamente uno es más complejo que otro, simplemente atienden a necesidades diferentes.

mano humana con los iconos del teléfono móvil, de la tableta, del ordenador portátil y del interfaz

Cuando pensamos en una oficina de proyecto, inevitablemente hemos de pensar en el software que la soporta. Existen muchas soluciones que pueden hacer mucho más fácil la vida del gestor de portafolio de proyectos, desde la productividad a la comunicación.

En nuestro último artículo de aplicaciones para PMO, presentamos las primeras siete soluciones, a las que damos continuidad hoy con estas otras seis herramientas que harán tu trabajo más productivo. Ya nos darás las gracias luego ? 

 

1.Airtable

Combina Excel, Pinterest, Trello y un gestor de base de datos... y tienes Airtable. Expectacular.

logo de Airtable Airtable es una solución de una potencia extraordinaria que permite visualizar datos con diferentes perspectivas: tabla, kanban, bloques (el estilo Airtable), calendarios y formularios. Es tan versátil que puede ser utilizado para prácticamente cualquier actividad que requiera una base de datos.

Pros

Airtable es potente y flexible. Permite manejar en un solo lugar datos que probablemente tendrías en lugares dispersos. Por ejemplo, lo puedes usar como sistema de gestión de la demanda en combinación con ITM Platform. Podrías crear un formulario interno para propuestas de proyecto para empelados, una vista de tabla para que los gestores de propuestas las puedan manejar, y una vista de bloques para que la organización sepa qué proyectos han sido seleccionados.

Airtable también se puede personalizar con “bloques”, una funcionalidad premium que permite a los usuarios añadir funcionalidad a las tablas.

Contras

Siendo excelente para la gesión, Airtable puede ser un tanto pobre para la comunicación. Existe la posibilidad de comentar en cada línea de la tabla, pero eso es todo; no hay funcionalidad de chat.

 

2.Visio

Si en algún momento va a necesitar diseñar un diagrama de flujo o un esquema, esa te va a encantar. Microsoft Visio es una herramienta de diagramación utilizada para diseñar esquemas de forma sencilla y rápida.

logo de Visio

 

Pros

Además de ser francamente fácil de utilizar, Visio forma parte de la familia Microsoft Office, lo que hace que se integre perfectamente con Excel y Word.

También permite diseñar en diagramas 3D con gran calidad y extraer información de fuentes externas que se pueden actualizar automáticamente.

Contras

El mayor problema que encontramos a Visio es su compatibilidad y el hecho de que sólo funciona sobre Windows. Además, no permite colaboración en tiempo real, por no mencionar el precio (considerando que será una aplicación que no utilizarás todos los días).

 

3.PMO Value Ring

El PMO Value Ring es una herramienta perfecta para una PMO en combinación con un software de gestión de proyectos. Está diseñada por PMOs para PMOs, y su visión es la de proporcionar un marco de gestión para la oficina de proyectos a lo largo de sus diferentes estados.

logo de PMO value ring

 

Ejemplo de un ciclo completo con PMO Value Ring:

un ciclo completo con PMO Value Ring

Pros

La herramienta fuerza al usuario a ser consistente en la definición de la PMO y de sus elementos, como funciones, roles, interesados, etc.

Toda la información puede consolidarse en un cuadro de mando que gradúa diferentes aspectos, como el ROI o la madurez.

Contras

El aspecto menos atractivo de PMO Value Ring es que no se integra con otras soluciones, lo que exige que todos los datos se introduzcan manualmente. Paradójicamente, potencia y facilita la gestión de una PMO, pero está separada de la gestión de proyectos diaria.

 

4.ClicData

ClicData es una herramienta muy potente de visualización y de BI. Permite a los usuarios crear y compartir cuadros de mando con información actualizada desde las fuentes de datos conectadas.

logo de Clic-data

Pros

ClicData se integra con casi todo, al menos con las principales aplicaciones usadas en las empresas. Esto es genial porque permite crear cuadros de mando unificando datos de diferentes fuentes y compartirlos con niveles directivos que necesitan una visión de conjunto.

Contras

La interfaz es ‘drag and drop’ pero esto no significa necesariamente que es fácil de utilizar: la lógica tras la interfaz no es siempre intuitiva, obligando al usuario a entender bien la estructura de la información importada, lo que no siempre resulta trivial cuando esta viene de una fuente de terceros.

También puede resultar un gran consumidor de tiempo de implementación para cuadros de mando complejos. Asegúrate de que dispones de él.

 

5.Sharepoint

Seguramente estés familiarizado con SharePoint. Y si no es el caso, se trata de una herramienta web, colaborativa cuya funcionalidad principal es almacenar, compartir y gestionar documentos. Sin embargo, el producto es muy flexible y su uso varía sustancialmente entre organizaciones.

logo de Sharepoint

SharePoint es muy común en grandes organizaciones donde la gestión de documentos es muy compleja e involucra a varios departamentos.

Pros

La principal ventaja de SharePoint reside en sus capacidades de gestión documental. Permite crear diferentes “Sites Collections”, limitar el acceso y analizar documentos desde un interfaz limpio y muy claro.

Contras

El principal problema de SharePoint emana de sus virtudes: como consecuencia de ser muy configurable, resulta complejo de gestionar a su máxima capacidad, lo que significa que tendrás que dedicar recursos humanos o contratar consultores para el despliegue.

 

6.Risk assessment matrix

Una buena planificación es esencial para que gestores de proyecto y el resto de la organización sepan cómo reaccionar ante la materialización de riesgos. La matriz de evaluación de riesgos de ITM Platform evalúa los riesgos en función de su probabilidad e impacto, ofreciendo una representación visual del nivel de exposición de cada uno. 

matriz de evaluación de riesgos de ITM Pltaform

Gracias a ello, resulta sencillo priorizar la gestión de riesgos de alto nivel y reducir la exposición.

Pros

Esta matriz permite registrar, cuantificar y compartir riesgos. También es posible guardar diferentes conjuntos de riesgos de un proyecto, negocio o proceso, además de compartirlos de forma colaborativa.

Contras

La herramienta solo es accesible online y únicamente cubre la gestión de riesgos dentro de la gestión de proyectos. En todo caso, si necesitas una aplicación más integrada, puedes probar ITM Platform, donde la gestión de riesgos está perfectamente integrada con la gestión de proyectos completa.

 

¿Qué opinas de estas seis herramientas? ¿Hay alguna que te gustaría ver en esta lista? Déjanoslo saber.

 

 

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edificios azules, anaranjados y grises PMO Corporativa = EPMO

Las PMOs corporativas también se conocen generalmente “Enterprise” PMOs o EPMOs. El término se ha fortalecido con el tiempo porque se entiende que hay características comunes a todas las empresas, independientemente de la naturaleza de sus productos y servicios, que afectan directamente a los desafíos y atribuciones que la oficina de proyectos debe asumir.

Una EPMO reporta directamente a los cargos ejecutivos más altos de la organización. Muy a menudo, coexisten con otras PMOs de un nivel más bajo, por ejemplo las creadas para la coordinación de programas o de una unidad de negocio, pero que no tienen el alcance global de una EPMO.

A menudo se dice que las EPMOs  son el instrumento más importante para asegurar que la estrategia corporativa se ejecute en todas las áreas de la organización.

La EPMO sería, entonces, un catalizador, un motor orientado a promover la constante transformación en un entorno cuya inercia natural conduciría a la inmovilidad.

Implemente su PMO corporativa con ITM Platform. Solicite una demostración personalizada.

 

Responsabilidades: se comienza por decidir las iniciativas justas

Cada acción tiene asociada un costo de oportunidad. Incluso cuando está claro lo que se está haciendo, está también claro que se están descartando muchas otras acciones.

Cuando, además, se trabaja en una gran organización, la falta de alineamiento de los departamentos con la estrategia corporativa puede dar como resultado un derroche de energía significativo.

Por esta razón, el enfoque EPMO es doble:

  • Asegura que las iniciativas correctas son las que se inician (“doing the right things”)
  • Asegura que éstas se gestionan correctamente (“doing things right”)

Es, por tanto, un seguimiento constante de la alineación estratégica para todo el trabajo planeado y en curso.

Otras responsabilidades incluyen, por supuesto, las áreas tradicionales de las PMOs, tales como entrenamiento y tutela (de los otras PMOs); la gestión del valor, que es fácil de perder de vista en entornos complejos; Planificación de recursos; Gestión de la demanda o coordinación entre PMOs.

Puede descubrir más en el libro blanco: gestión basada en proyectos (PBM)

 

Beneficios de una EPMO

En cualquier caso, vale la pena revisar estos beneficios:

  • Aumento del número de proyectos entregados a tiempo
  • Mejor alineación estratégica entre proyectos y objetivos de negocio
  • Mayor apoyo a los proyectos departamentales, y con ello, mayores posibilidades de éxito para el proyecto, que puede reunir el apoyo requerido en momentos críticos
  • Menor solapamiento del trabajo entre departamentos
  • Mayor colaboración interdepartamental
  • Mayor visibilidad de las iniciativas corporativas
  • Mayor ROI para los proyectos implementados, especialmente en términos no financieros
  • Entrega más eficiente de proyectos – y más rápida en poner nuevos productos y servicios en el mercado
  • Un enfoque mejor estructurado para el tratamiento de los riesgos, incluyendo su mitigación

Factores del éxito de un EPMO

  • Ubicación orgánica: inmediatamente por debajo de la dirección general o el comité de dirección
  • Cambiar el modelo de gestión de acuerdo a las buenas prácticas, para que la nueva EPMO no sea percibida como un rival de las PMOs y gerentes de proyectos existentes
  • Complementación a la función directiva: apoyo en la toma de decisiones, sin privar de autonomía ni generar problemas políticos
  • Autonomía respecto a las áreas funcionales, para que no dependa de TI, de recursos financieros, humanos, etc.
  • Todos las PMOs subordinadas deben reportar, ya sea directa o indirectamente, a la EPMO. De lo contrario, se creanrán bolsas de información que no fluirán
  • El perfil competencial debe combinar la gestión de proyectos con la visión empresarial: quienes forman parte de la EPMO asesorarán a los directivos en la toma de decisiones críticas y capacitarán a los directores de proyectos
  • Ninguna EPMO podrá funcionar razonablemente bien si antes no se logra un alto grado de estandarización.

Referencias:

 

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