¿Cómo se puede gestionar la calidad de un proyecto y por qué es importante? Lo contamos en este artículo a través de los proyectos de una compañía aseguradora.

Portapapeles con estrellas de rating y Pen. control de calidad, comentarios de clientes, conceptos de calificación de servicioLa quinta área de conocimiento recogida en el PMBOK se refiere a todas las actividades y procesos relacionados con las responsabilidades, políticas y objetivos de calidad. La calidad es un pilar determinante en la gestión de proyectos.

¿Qué significa la calidad de un proyecto? Dicho sencillamente, la calidad indica que el resultado entregado por el proyecto satisface las expectativas generadas por el mismo.

Según el propio PMBOK, la calidad es:

“El grado en el que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos.”

Así pues, la gestión de la calidad es el conjunto de prácticas cuyo objetivo es garantizar que el resultado del proyecto sea suficiente para cubrir el objetivo, fin o propósito que nos hayamos marcado.

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Por desgracia, a menudo esta premisa no se cumple. Es muy común aventurarse en grandes proyectos que no satisfacen las necesidades de quienes los propusieron. Esto puede pasar por múltiples motivos, a los que nos podemos referir como los tres grandes enemigos de la calidad.

  • La falta de comunicación entre el patrocinador y el equipo asociados al proyecto es una de las maneras más habituales de destruir la calidad del proyecto. No faltan ocasiones en las cuales el equipo se apropia del proyecto a partir de la recopilación de los requerimientos, pero la entrega final del resultado no es un medio adecuado para conseguir los fines que perseguía el patrocinador. Al contrario, puede ocurrir que el patrocinador tenga una idea demasiado vaga de cómo alcanzar su objetivo, por lo que no pueda dar instrucciones exactas sobre los requerimientos.
  • El intangible de la calidad. La calidad tiene mucho que ver con la percepción, por lo que el cliente tendrá una noción distinta a la del director del proyecto o el analista que se encarga de hacer realidad los detalles técnicos más complejos. Para que este carácter subjetivo no se convierta en un obstáculo, es conveniente llegar a compromisos y acuerdos claros sobre qué significa la calidad en el resultado esperado. En el caso de las metodologías ágiles, esos acuerdos se convierten en el principio rector de las iteraciones del proyecto, coaguladas bajo la noción de user story: un requisito discreto, el mínimo que se pueda entregar de forma funcional.
  • El conformismo con lo planificado. O, lo que es lo mismo, pensar que los requisitos se convertirán en un producto redondo y terminado en cuanto se finalice todo el trabajo planificado. Si no se mide el progreso de forma continua, evaluando las necesidades de integración adicional entre requisitos, añadiendo nuevas tareas y solucionando incidencias de forma proactiva, el resultado no podrá tener la calidad esperada, sino que será, en el mejor de los casos, un producto alfa sobre el que haya que añadir una segunda fase de trabajo.

Para conocer mejor a los grandes enemigos de la calidad, pondremos un ejemplo. Imaginémonos que el proyecto en cuestión es un sistema de gestión documental con versionado de copias, solicitado por la dirección comercial de una compañía de seguros. El motivo por el cual en esta aseguradora se solicita el sistema de gestión documental es que los directores comerciales de área necesitan tener visibilidad sobre todas las ofertas de pólizas que se han hecho a sus clientes para encontrar pautas en las negociaciones y diseñar nuevas promociones y políticas de precios.

Se trata, en definitiva, de proyectos de mejora interna: los más habituales en compañías aseguradoras, como también en finanzas, o en cualquier empresa cuya actividad principal no consista en proyectos. Los proyectos, en este caso, suelen ser de transformación digital.

¿Qué ocurre en este proyecto cuando intervienen los tres enemigos de la calidad?

  • Falta de comunicación: La dirección comercial de la aseguradora comunica el producto que se ha imaginado que va a resolver sus problemas. Sin embargo, no explica en detalle su necesidad de negocio, impidiendo que puedan surgir ideas alternativas que podrían servir mejor ese resultado, como por ejemplo un módulo del CRM con análisis de la evolución de la oferta e información agregada. El equipo de sistemas se basa en las características solicitadas del modelo de gestión documental, recortando algunas características cuya implementación sería demasiado cara.
  • El intangible de la calidad: Cuando se entrega el producto, el equipo técnico y el gestor del proyecto están satisfechos y estiman la calidad del resultado en un 90%. Faltan las características más ambiciosas, pero se podrán añadir en una etapa sucesiva. El gestor documental funciona, es mejor de lo que había con anterioridad, y los plazos y presupuestos se han respetado. Cuando el director comercial anuncia el nuevo sistema a su equipo, se encuentra con que nadie sabe utilizarlo para lo que estaba pensado. Entender las dinámicas de negociaciones y extraer datos es un proceso largo y costoso. Aunque se puedan gestionar bien los documentos y vaya a mejorar un poco la productividad, no saldrán nuevas políticas de precios.
  • El conformismo con lo planificado. Por el camino se quedan características que podrían haber salvado el proyecto, como la conexión con el sistema de gestión de pagos y proveedores, además de que un problema técnico aparentemente menor ha impedido que el nuevo sistema de gestión documental resalte los cambios de la última versión con las anteriores, facilitando el trabajo. 

¿El resultado? En lugar de ayudar a vender más pólizas para nuestra aseguradora, la mejora entregada nunca se llega a adoptar.

¿Qué hace falta entonces para gestionar la calidad?

  • Comunicación constante hacia afuera. Es necesario comprender las razones y las motivaciones de patrocinadores y clientes para interiorizar cuáles son los mejores requisitos que garantizan la calidad.
  • Negociación y acuerdos para definir la calidad de los resultados
  • Proactividad en la resolución de problemas
  • Adopción de buenas prácticas. Para ayudar en este aspecto, a continuación repasamos las buenas prácticas que, según el PMBOK, deberá seguir el director del proyecto en colaboración con los miembros de su equipo para gestionar la calidad del proyecto

 

Fases de la Gestión de la calidad del proyecto

1. Planificación de la calidad

La planificación de la calidad se hace en la primera fase del proyecto. El plan de calidad puede ser un documento independiente, aunque es mejor que forme parte del plan total de la gestión de proyectos que hayamos preparado, es una manera de unificar las normas y criterios que rigen la calidad de nuestros productos o servicios. En él han de establecerse las normas, variables y factores que regirán los procesos, tareas, actividades y proyectos de la organización.

En el plan de calidad del proyecto se establecen los estándares que lo regirán. Estos estándares podrán ser normas de la propia compañía o también del cliente, si por ejemplo cuenta con un ISO de calidad propio y marca sus propios mínimos. Las aportaciones que haga nuestro cliente nos permitirán establecer los objetivos de calidad del propio plan.

El plan de calidad permite establecer los plazos y procedimientos de los controles de calidad del proyecto en sí, para que se ajuste a las exigencias marcadas y a los objetivos previstos.

2. Garantía de calidad

La garantía de calidad la podemos medir a través de una evaluación independiente de los procesos que intervienen en el proyecto. Se trata de hacer una supervisión para comprobar que el plan se ajusta al propósito que nos habíamos planteado, y para ello hay que controlar que todas las tareas y actividades cumplan con los requisitos marcados.

Te aconsejamos que nombres a un equipo de control de proyectos para que asuma las responsabilidades de garantía de calidad. No se trata solo de medir el resultado final, sino de controlar y supervisar las diferentes fases, tareas, actividades y dependencias.

También es importante realizar informes que permitan mejorar la perspectiva, justificar los cambios y corregir errores o apuntar las mejoras durante la gestión del proyecto.

3. Control de calidad

El control de calidad es similar a la garantía de calidad. La diferencia entre ambos conceptos es que el control de calidad se lleva a cabo por parte del propio equipo que trabaja en esa fase, proceso, tarea o actividad. En cambio, la garantía de calidad la supervisa un grupo externo al grupo que trabaja en esa fase.

Las auditorías de calidad se llevan a cabo de forma permanente en cada proceso de la gestión del proyecto. De esta manera, el equipo se asegura de que el resultado cumple con los estándares fijados en el plan de calidad inicial.

Estos tipos de auditorías o controles los podemos llevar a cabo a través de inspecciones, revisiones y pruebas. Gracias a la integración del control de calidad de forma sistemática en el proceso, disponemos de margen y capacidad de reacción, además de posibilidad de corrección ante cualquier fallo o error. Es importante que realices y actualices un registro de las pruebas, un historial que siente las bases del aprendizaje para evitar errores futuros en ese proyecto, o en otro de tu compañía.

4. Mejora continua

Los controles de calidad y la garantía de calidad se implantan a partir del plan de calidad. El objetivo es corregir errores y garantizar que el resultado se ajusta al objetivo o fin marcado, y cumple con los estándares fijados. Es conveniente involucrar a todas las partes interesadas en los controles de calidad para poder rectificar y efectuar desviaciones con respecto a la planificación inicial, si la satisfacción con el progreso es baja. En proyectos, la transparencia suele ser la madre de la calidad.

La gestión de la calidad del proyecto nos permite la mejora continua, el avance y el crecimiento de nuestra empresa. El director del proyecto ha de documentarse en la fase inicial sobre la gestión de la calidad de otros planes, lo que le permitirá mejorar la eficiencia y evitar repetir equivocaciones. De ahí la importancia de los registros de los controles y garantías de calidad, así como de los informes, puesto que no solo permiten conducir el proyecto actual, sino que además prevén y alertan sobre los futuros.

Todo el equipo implicado puede colaborar aportando ideas para la mejora continua. La satisfacción compartida contribuye al compromiso y a la implicación. Y todo ello repercute de forma positiva en la empresa, en sus servicios, productos y proyectos que desees llevar a cabo. Las fases iniciales en las que se establecen los cimientos y la organización son fundamentales para el desarrollo posterior.

Este artículo pertenece a una serie sobre las 10 áreas de conocimiento de PMBOK. Visita los artículos ya publicados:

Las 10 áreas de conocimiento. 1: Gestión de integración del proyecto

Integración con el menú de proyecto de ITM Platform

Las 10 áreas de conocimiento. 2: Gestión del alcance del proyecto

Las 10 áreas de conocimiento. 3: Gestión del tiempo del proyecto

Las 10 áreas de conocimiento. 4: Gestión de los costos del proyecto

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gráficos blancos y azulesLos indicadores de proyecto más habituales: tiempo y presupuesto

Tradicionalmente se ha trabajado con medidas de coste y tiempo, comúnmente conocidas como OTOB, es decir: On Time and On Budget. En castellano, esto quiere decir que el proyecto se entrega a tiempo y dentro del presupuesto.

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Es normal que cualquier gestor de proyectos considere que los indicadores de proyectos más importantes son los elementos incluidos en OTOB, como son el cumplimiento de las tareas en función del tiempo y la sinergia entre el presupuesto y el plan original, para cubrir la rentabilidad del proyecto.

No obstante, hay muchísimas más métricas que conviene tener en cuenta para medir la eficacia de la gestión, la rentabilidad del proyecto, e incluso su contribución a los objetivos a largo plazo de la organización. Las medidas de coste y tiempo son un comienzo, desde luego; pero es importante complementarlas. Es lo que ha ocurrido con el paso del tiempo: ahora se cuenta con múltiples medidas que toman el pulso del proyecto durante su desarrollo, permiten un análisis más exacto y arman de astucia a los gestores de proyecto, que tienen más herramientas para predecir y esquivar pormenores.

Los indicadores clave de rendimiento (Key Performance Indicator) o KPI sirven de guía de ejecución para examinar y valorar seguidamente el desempeño de un proyecto en el tiempo, desde su inicio hasta su cierre. Su efectividad reside en la evaluación y monitorización, así se traten de proyectos comunes o especiales.

Un indicador no es lo mismo que una métrica cualquiera. Para considerar un dato capturado como un KPI es necesario poder contar con una evolución. Por ejemplo, el número de proyectos no completados a tiempo se convierte en un KPI cuando transforma en un porcentaje al ponerse en el contexto del total de proyectos en ejecución; o cuando se compara la evolución con el año anterior.

¿Cómo evoluciona la distancia con la estimación?

Ese punto de partida permite comprender la complejidad que se esconde bajo la noción, aparentemente sencilla, del tiempo. El tiempo puede dar lugar a un número muy elevado de indicadores de proyecto, por lo que es imprescindible ser capaz de seleccionar los más importantes y claros.

Uno de los indicadores más valiosos relacionados con la medida del tiempo es la desviación con respecto a las estimaciones iniciales de plazos. Este indicador evoluciona a lo largo de la ejecución del proyecto. Por ejemplo, ITM Platform ofrece por defecto el siguiente gráfico, en este caso sobre un proyecto de desarrollo de software.

la desviación con respecto a las estimaciones iniciales de plazos gráfico

En él, se puede apreciar que el 1 de enero de 2018 la desviación entre porcentaje previsto y porcentaje efectivamente completado es de 26 puntos, aunque era todavía más grave a mediados de diciembre, cuando llegó a ser de 30 puntos.

A partir de ahí, es sencillo extrapolar indicadores valiosos. Veamos la siguiente tabla, en la que se han comparado los seguimientos reales con los puntos estimados más cercanos.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Estimado 9% 20% 26% 46% 54% 62% 70% 78% 88% 100%
Real 6% 9% 17% 26% 31% 32% 34% 40% 62% 74%
Diferencia 3 11 9 20 23 30 36 38 26 26
Aumento de la diferencia +3 +8 -2 +11 +3 +7 +6 +2 -12 0

Aunque la diferencia entre porcentaje completado estimado y real es un valor interesante, la variación de la diferencia es el KPI más importante, porque permite identificar los puntos críticos a lo largo de la ejecución del proyecto, como el punto de inflexión en el punto cuarto, a partir del cual la diferencia se mantiene por encima de los 20 puntos.

A partir de un indicador tan sencillo como ése, es posible examinar las causas de las desviaciones en detalle, identificar los problemas y poner en marcha medidas para que no se repitan en el futuro:

  • Si las estimaciones del tiempo necesario para completar determinados requisitos no eran realistas, se debe ahondar en el trabajo real que fue necesario para completarlos
  • Si se produjeron retrasos imprevistos por motivos evitables, esos motivos pueden perfilarse como riesgos en futuros proyectos en aras de generar planes de contingencia y mitigación que permitan tanto aislarlos como tratarlos.

Por supuesto, este KPI aislado puede falsear la historia, o ser compatible con historias muy distintas. Por ejemplo, la ruta crítica se podría haber visto afectada desde el inicio por un factor externo que, al desbloquearse, generara el enorme avance entre los puntos 8 y 9; pero también podría ocurrir que los retrasos acumulados se debieran a un equipo de proyecto poco integrado y el avance final al compromiso del equipo por salvar el proyecto ante la inminencia de la entrega.

Por eso, es necesario completarlo con otros indicadores y con la información práctica que se puede recabar de conversaciones con los miembros del equipo.

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Ilustración de la codificación con las herramientas de medición, compás, regla, cuadrado

Un área de conocimiento es, según PMBOK (Project Management Body of Knowledge), "un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe en términos de sus procesos, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas que los componen." De hecho, todos los procesos de la dirección de proyectos contenidos en el PMBOK se reparten entre las 10 áreas.

 

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Además de las famosas 6 fases de la dirección de proyectos, el PMBOK contiene 10 áreas de conocimiento:

  1. Integración del proyecto
  2. Gestión del alcance del proyecto
  3. Gestión del tiempo del proyecto
  4. Gestión de los costes del proyecto
  5. Gestión de la calidad del proyecto
  6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
  7. Gestión de las Comunicaciónes del Proyecto
  8. Gestión de los Riesgos del Proyecto
  9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
  10. Gestión de los Interesados del Proyecto

En este artículo repasamos el primer área de conocimiento: la integración del proyecto.

La gestión de la integración del proyecto PMBOK reúne los procesos y las actividades necesarias para que el proyecto exista más allá de sus partes. Sin integración, el proyecto no es más que una propuesta de valor con un objetivo; una vez que se identifican y definen sus componentes para integrarlos en torno al alcance que se quiere producir, el proyecto está suficientemente definido para ser aceptado.

La integración, con todo, no debe confundirse con la iniciación: de hecho, es un error de principiante integrar los componentes solamente al definir el proyecto: la integración se debe mantener durante todo el ciclo de vida del proyecto, a lo largo de la cual se jalonan los seis procesos de gestión de este área de conocimiento.

Las 4 claves decisivas para mejorar en esta área de conocimiento son:

  • Obtener la aceptación
  • Crear un plan de ataque
  • Estar dispuesto a hacer concesiones y rectificaciones
  • Aprender de los errores y también de los éxitos con el cierre de proyecto

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Obtener la aceptación

La gestión de la integración será eficaz si obtenemos el apoyo de todos los miembros del equipo y, sobre todo, de los grupos de interés. Obtener su aceptación desde el inicio del proyecto nos asegura tener el apoyo y la financiación necesaria para que tenga éxito. Para ello, podemos empezar creando un Plan de Proyecto y una Declaración de Alcance Preliminar.

El Plan de Proyecto es el que marca el inicio del proyecto e incluye las aprobaciones y rectificaciones que sean necesarias. Además, autoriza al director de proyectos a dirigir y organizar los recursos, que quedarán plasmados en esta carta, quedando bien definidos sus roles y responsabilidades.

En la Declaración de Alcance Preliminar indicamos el nivel de alcance del proyecto, definimos las razones para emprender esta iniciativa, los objetivos, las limitaciones que hayamos detectado, sus posibles soluciones e identificamos a los grupos de interés importantes a los que afecta este proyecto. Este documento define el proyecto en sí, así como las tácticas que hay que seguir para el proceso de control de cambios.

Con estos dos documentos podremos garantizar que los recursos estén coordinados y programados en la forma y tiempo que se necesiten.

Crear un plan de ataque

Empezamos identificando las actividades que serán necesarias para ejecutar, administrar y monitorear el proyecto de manera efectiva. Será necesario disponer de un software de gestión de proyectos que nos permita planificar y supervisar el proyecto en cualquier momento y desde donde estemos.

Podremos visualizar con un cronograma de Gantt las tareas del proyecto y los recursos asignados. Además, obtendremos actualizaciones de estado del día a día, necesarias para gestionar eficazmente el proyecto.

A medida que avance el proyecto, para que la presentación de informes y el monitoreo entre todos los miembros del equipo sea más preciso y oportuno, debemos hacer hincapié en que todos actualicen el estado de finalización de sus tareas. Por lo demás, su uso es muy fácil e intuitivo.

Estar dispuesto a hacer concesiones

Uno de los mayores desafíos a los que nos enfrentaremos en la ejecución del proyecto es la gestión de las personas. Pueden verse solapados los intereses y opiniones entre encargados de distintos departamentos y más de una vez solicitarán que realicemos cambios en la planificación de nuestro proyecto.

Para que seamos eficaces debemos estar dispuestos a hacer concesiones, aunque no siempre podremos darles lo que nos piden. Por encima de todo está el proyecto, que debe cumplir con los objetivos y requisitos establecidos en Plan de Proyecto.

Debemos controlar que el equipo esté llevando a cabo correctamente su parte del proyecto y asegurarnos que completan el trabajo según los requerimientos de la Declaración de Alcance Preliminar. Hemos de monitorear y controlar el trabajo del proyecto midiendo y equilibrando el progreso del proyecto; y llevando a cabo acciones correctivas o preventivas, según el caso, para garantizar el cumplimiento de todos los objetivos.

Es importante que sigamos el proceso establecido para el control de cambios, definido en la Declaración de Alcance Preliminar, y cuando surja una solicitud de cambio, asegurarnos de que pase por los canales adecuados antes de que se convierta en parte del plan.

Cada solicitud de cambio debe ser evaluada individualmente y solo implementaremos aquellos cambios validados y aprobados que nos van a ayudar a cumplir con los objetivos del proyecto.

Aprender de los errores y también de los éxitos

Como al principio del proyecto ya dejamos claramente definidas todas las actividades, al finalizarlo solo hemos de verificar que estén todas completadas y que el producto o servicio final cumple con las expectativas del cliente y de las partes interesadas. Es conveniente que obtengamos una aprobación por escrito de la finalización del proyecto.

Una vez terminado el proyecto, toca aprender de los errores y éxitos. Organizamos una reunión formal con los miembros del equipo y hacemos una sesión de brainstorming, enumerando uno a uno todos los errores observados durante el proyecto. Hacemos también una lista con las cosas que salieron bien.

Las debilidades con las que nos hemos topado, las amenazas del entorno sufridas, las fortalezas que hemos detectado como equipo y las oportunidades que hemos sabido o no aprovechar, todo lo aprendido en esta experiencia, nos va a servir para el próximo proyecto en el que seguro seremos más eficaces.

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calculadora, boletos, papeleo, imagen vectorialLas horas-hombre, también llamadas horas-persona, son la unidad de medida que se emplea en gestión de proyectos para medir los esfuerzos necesarios para completar una tarea.

1 hora hombre = trabajo completado en una hora de esfuerzo ininterrumpido por un trabajador medio.

Calcular horas hombre es la base para poder medir el coste por proyecto de cada tipo de experto y su contribución al resultado.

 

 

Gestiona automáticamente el coste de las horas hombre de tus proyectos con ITM Platform

El total de horas hombre por tarea se obtiene multiplicando el número de personas asignadas a una tarea por el tiempo total que lleva completarla.

Pongamos, por ejemplo, que 15 operarios en una planta metalúrgica dedican 10 jornadas de trabajo para completar un pedido de 800 unidades de producto.

Estimando 6 horas útiles al día, el total de horas hombre se obtiene de la siguiente multiplicación:

15*10*6=900 h

Por lo tanto, la productividad es igual a 800/900= 0,89 unidades por hora. Como conocemos el coste de la hora-hombre, es fácil calcular cómo la fuerza de trabajo contribuye al coste unitario y a la rentabilidad de la línea del producto.

Además, este ratio puede ser tomado como punto de partida para medir mejoras de productividad, introducir nuevos procesos y recortar costes.

Muy a menudo la fórmula se puede utilizar para saber cuántos trabajadores se necesitan, empezando desde el total de horas del proyecto:

Horas totales del proyecto / duración del proyecto = Número de horas hombre al día

A continuación, el total de número de horas hombre diarias se divide por 8 (o por 6, si queremos ser precavidos).

Número de horas hombre al día / 6 = número de trabajadores necesarios. 

Sin embargo, en cualquier proyecto mínimamente más complejo será también necesario tener en cuenta que el coste de las horas-hombre es variable, dependiendo de la categoría profesional a la que corresponda el trabajador.

No todos los miembros del equipo cuestan lo mismo

Un requisito para poder calcular el costo laboral total del proyecto es considerar tarifas horarias distintas por cada categoría profesional. En un proyecto de TI, por ejemplo, no costará lo mismo una hora de un programador junior que la de un responsable.

Por lo tanto, a la hora de calcular el coste del proyecto a partir de las horas hombre, deberás tener en cuenta que la multiplicación del coste se debe factorializar por cada categoría:

Coste total = (CH1 X HH1) + … + (CHn+HHn)

Donde CH1 es igual al coste por hora de la categoría profesional 1 y HH1 es el total de horas hombre estimadas por la categoría profesional 1.

Cálculo de coste por proyecto con ITM Platform

ITM Platform permite calcular los costes de tareas y proyectos con horas hombre y planificar proyectos basados en cálculos automatizados por la herramienta.

Esta es la pantalla de ITM Platform desde la que puedes planificar todos tus recursos:

pantalla de planificación de recursos

Para poder disfrutar de sus ventajas, solo tendrás que definir los valores de 3 variables:

  • Los perfiles profesionales de tu organización
  • Las tarifas asociadas a cada perfil profesional
  • Los costes estándar, que se calcularán cuando se asignen horas a un trabajador genérico.

ITM Platform costes estándar globales y por perfiles

Consulta en este tutorial cómo definir los perfiles profesionales, tarifas y costes estándar para poder calcular el costo de todos tus tareas y proyectos.

¿Quieres seguir leyendo? Descubre en este e-book todo lo que puedes aportar a tu organización centralizando tus proyectos en una oficina de gestión de proyectos (PMO).

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logo de SlackAunque defender Slack resulta ya muy manido en el mercado estadounidense, donde esta plataforma de chat empresarial ha experimentado un crecimiento francamente brutal, hay muchas empresas en otros mercados que no han oído hablar de Slack y no saben lo que se están perdiendo.

Y es que Slack es una herramienta tremenda para comunicación de equipo porque es entretenida. Pero vamos por partes.

Para empezar, no es obvio por qué un chat puede servir para organizar mejor tus proyectos.

La guía rápida de Slack sobre cómo aprovechar su chat para gestionar proyectos es una gran manera de empezar. Especialmente si tu equipo ya está utilizando la herramienta para coordinar la comunicación de equipo, sus consejos son tan sencillos como útiles.

Por ejemplo, nos gusta mucho la sugerencia de crear un canal por proyecto y seguir una nomenclatura previsible. De esa manera, no sólo se consigue que la información se comparta siempre con quien la necesita, sino que el motor de búsqueda te puede conectar con todo lo que está ocurriendo en tu organización.

un canal por proyecto. barra de búsqueda para la palabra proyecto

Fuente? Slack, claro. https://get.slack.help/hc/en-us/articles/218130338-Slack-for-project-management#apps-for-project-management

Otro aspecto interesante es la opción de dar visibilidad a archivos y mensajes importantes para que permanezcan en el encabezado de un canal y sirvan como referencia permanente.

Hay varios aspectos importantes que no aparecen en la guía, quizás porque están más relacionados con cuestiones básicas del producto que con consejos prácticos. Pero lejos de poder olvidarlos, me parece importante compartir cuáles son los motivos principales que hacen de Slack una herramienta por la que vale la pena apostar en equipos de trabajo que se organicen en torno a proyectos.

1. Familiaridad con el diseño

He escuchado en varias ocasiones que Slack no vale mucho porque no ha inventado nada nuevo: se trata de un chat, como los de los años noventa, pero más colorido y atractivo.

Así dicho, parece que el invento no valga la pena, pero en realidad no me parece muy importante esa falta de originalidad. En rigor, hay muy pocas cosas verdaderamente diferentes en el mundo de la tecnología, donde es más importante combinar componentes distintos para conseguir un buen artefacto. Pregunten a cualquier ingeniero, o a Brian Arthur.

Cuando se trata de comercializar tecnología, lo mejor que puedes decir de un producto no es que desafía las expectativas y es completamente nuevo. Al contrario: un gran producto destaca porque:

  • Resulta familiar
  • Genera una sensación de comfort

Es cierto que la vuelta de tuerca que Slack le ha dado a los interfaces IRC no es original. Pero, al tiempo, es genial porque consigue conectar con lo más atávico de la satisfacción del usuario.

Es como si consiguieras transportar la comida gratis y las tumbonas de las oficinas de Goole a un entorno virtual. Los chats comunican ocio, una sensación valiosísima cuando se trata de motivar a tu equipo para que empiecen a usar una herramienta. Si además tus empleados son jóvenes, no hay mejor manera que usar el comando de giphy para fidelizar su uso.

2. Manda reportes con el celular

Si crees que esta manera de conectar equipos funciona para grandes organizaciones, pero no para comunicar con trabajadores que se encuentran en los lugares de la construcción, porque se puede preferir llamar o enviar mensajes desde el celular, quizás tengas que replanteártelo.

Uno de los puntos más fuertes de Slack es que la información no se pierde.

gif buen trabajo, Un hombre aplaude

 

De hecho, el nombre es un acrónimo que significa “Searchable Log of All Conversation and Knowledge”. Aunque parece un chat, está diseñado como un repositorio de información en el que puedes buscar en cualquier momento.

Se trata de lo mismo que hacemos a menudo con los correos electrónicos, pero el email tiene más ruido por dos motivos:

Primero, en Slack solo puedes comunicarte con tu equipo.

Segundo, la información no está segmentada en unidades discretas. Cuando obtienes resultados de búsquedas, es mucho más rápido encontrar la información adecuada.

Ahora imagina lo poderoso que esto es para equipos en construcción e ingeniería que cuentan con trabajadores desplazados al lugar del proyecto. Por un lado, el empleado puede enviar información a través de la app sabiendo que se trata de una forma de comunicación validada. Al otro lado, los gestores de proyecto pueden ahorrar tiempo en gestión documental y probablemente no tengan que vigilar que sus empleados realmente se conecten a las herramientas de reporte.

3. Un ecosistema de apps para chatbots

El ecosistema de apps de Slack se parece, de algún modo, al circuito cerrado de la navegación en Facebook, aunque hay importantes diferencias. La principal ya la conoces: mientras que Facebook es una distracción, Slack es sinónimo de productividad.

Esto significa, entre otras cosas, que las integraciones con aplicaciones siguen su propia dinámica. Y lo más significativo son los chatbots. Aunque se ha criticado que se trate sólo de una moda mal nombrada, la verdad es que los chatbots son un buen ejemplo de productos que hacen pocas cosas, pero las hacen muy bien.

Aunque no es probable que tu organización use todas las apps del directorio de Slack, algunas de ellas son muy poderosas y seguro que se adaptan a tus necesidades.

Por ejemplo, si quieres crear una lista, el comando /todo es todo el código que tendrás que saber para crear tus propias checklist en Slack.

4. Soporte a equipos multidisciplinares

Slack no tiene un público de nicho: su objetivo es que cualquier persona que trabaja en una oficina disfrute de su producto. Quizás por eso, se han asegurado de cubrir las necesidades de comunicación de cualquier empresa tecnológica, donde conviven programadores, equipos comerciales y de marketing, etcétera. De hecho, además del acceso a grandes plataformas para desarrolladores, como GitHub y Heroku, hay una opción en el chat para enviar líneas de código.

crear fragmento de código demostración

Lo que significa que puedes tener a desarrolladores front-end comunicándose con el equipo de marketing, por ejemplo, sin perder ni una coma.

5. Sencillez inteligente

En definitiva, la razón principal por la que quieres estar en Slack es que, independientemente del sector de tu empresa, encontrarás maneras de ahorrar tiempo, conectar a tu equipo y mejorar la eficacia de tus comunicaciones internas. Y como cualquier experto en proyectos sabe, uno de los factores críticos en cualquier proceso es evitar fallos de comunicación.

 

Jaime González-Capitel
Content Strategist
ITM Platform

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