Project manager - ITM Platform | Projects, Programs & Portfolio

Empresas de todo el mundo están operando de forma remota por primera vez. Si trabaja en una industria donde el trabajo en equipo es crucial, la necesidad repentina de trabajar desde casa no tiene que ser una dificultad. Hay oportunidades --y desafíos- en trabajar fuera de una oficina tradicional.

Definiremos qué son los equipos remotos, exploramos ventajas y desventajas y cómo trabajar con éxito desde casa.

En primer lugar,¿Qué son los equipos remotos?

La mejor manera de entender los equipos remotos es pensar en ellos como pequeños grupos de personas que están comprometidos con la consecución de objetivos específicos de la empresa.

A menudo trabajan para la misma empresa y responden al mismo jefe, pero viven en diferentes ciudades o incluso países. Los equipos remotos son similares a los virtuales, pues ambos se ocupan de oportunidades y desafíos muy similares. Sin embargo, se diferencian en que los miembros del equipo virtual responden a diferentes gerentes mientras trabajan juntos en el mismo proyecto.

Ventajas de trabajar desde casa

Mucha gente está descubriendo las grandes ventajas de trabajar desde casa. También sus empresas. Un equipo virtual de proyectos es ventajoso en muchos aspectos:

- Mejoras en el equilibrio entre la vida personal y laboral del empleado
- No se pierde tiempo en viajar
- Horas de trabajo flexibles
- La colaboración de proyectos y el intercambio de archivos es fácil ahora
- Incremento generalizado de la eficiencia de los empleados
- Satisfacción de los empleados
- Más oportunidades de contratar y retener al mejor talento

Si bien es evidente que atraer trabajadores virtuales para un proyecto de equipo es una gran idea, también es importante evitar caer en trampas generales. Si se consiguen superar estos obstáculos, trabajar desde casa integrado en equipo de proyectos será una buena idea.

Las "desventajas"

A algunas empresas les preocupa que un equipo remoto pueda requerir mucho tiempo de adaptación y comenzar a ser productivos porque todos los miembros del equipo tienen que aprender a comunicarse eficazmente y conocerse. Sin embargo, esto no debe ser visto como "tiempo perdido". De hecho, esto es muy beneficioso para la empresa.

Dado que la comunicación entre equipos remotos a menudo se dispersa a través de períodos de tiempo largos, los miembros del equipo aprenden a comunicarse de forma más eficiente. El resultado son empleados con mejores habilidades de comunicación y una unidad más firme. Los equipos remotos también son capaces de desarrollar vínculos más fuertes entre sí porque aprenden a conectarse entre sí en niveles más profundos.

Otra preocupación de los gerentes cuando se usan equipos remotos es que los miembros del equipo no están sincronizados debido a sus diferentes zonas horarias y horarios de trabajo. Lo que muchos no saben es que esto es realmente un factor positivo. Dado que la comunicación constante es difícil de mantener, esto ejerce presión sobre los trabajadores para que completen el trabajo a tiempo para que comience el próximo. También esto evitará futuros retrasos o confusiones.

¿Como hacer que el trabajo remoto sea un éxito?

Configurar un equipo remoto es el primer paso, pero una vez que lo tenga en marcha hay que hacerlo productivo. Hay algunos aspectos a tener en cuenta durante la fase puesta en marcha y durante el resto de su desarrollo:

1. On-boarding
No se le puede imponer el hogar como lugar de trabajo: quienquiera que opte por una colaboración profesional distante encontrará maneras de trabajar a su manera; Es cierto que la cultura corporativa suele basarse en la persuasión desde sus valores: un proceso de incorporación detallista y anclado en el branding de la organización puede hacer que empleados y consultores sientan que sus contribuciones son vitales. Si falla, pueden llegar a sentirse un apéndice innecesario y reemplazable.

Este principio otorga una importancia enorme a instrumentos comunicativos que pueden parecer secundarios. ¿Cómo se da la bienvenida a nuevos integrantes del equipo? ¿Cómo se solicitan comentarios y aportaciones? ¿Cómo se estimulan (o interrumpen) las interacciones espontáneas? Según se responda, el liderazgo de proyectos estará marcando su estilo. Por ejemplo, puede ser importante estimular el trabajo autónomo a la vez que se registran todas las aportaciones importantes.

Por ese motivo, la integración de herramientas colaborativas y de tecnología de proyectos es especialmente importante en el portafolio de soluciones de un líder de proyecto. Con el objetivo de cubrir esa necesidad, hemos diseñado ITM Platform Teambot, una aplicación para Slack que permite a nuestros usuarios gestionar su carga de trabajo en un proyecto sin salir del entorno de chat al estilo IRC que ha hecho famoso a Slack: consultar las tareas y los proyectos a los que están asignados, reportar horas y avances y enviar comentarios que quedan registrados en el propio entorno de planificación.

La combinación del poder colaborativo de Slack con las prestaciones PPM de ITM Platform es una manera excelente de mantener informados a los miembros del proyecto, multiplicando las interacciones a la vez que se garantiza que la planificación y la ejecución del proyecto están estrictamente alineada.

2. Mantener la concentración
Al trabajar desde casa, es más frecuente perder la concentración que trabajando desde la oficina. No importa lo entregado que esté un trabajador con un proyecto, ya que concentrarse puede seguir siendo un reto. Por eso, se debe evitar esta situación siendo extremadamente profesional en lo que se refiere al trabajo, excepcionalmente organizado y comprendiendo el papel que se tiene dentro del grupo. Todo ello ayudará a mantener la concentración en el proyecto evitando así malentendidos y frustraciones.

3. Ser Flexible
A día de hoy, el mundo virtual se extiende de forma global y todo aquel que haya trabajado en un grupo virtual sabe de qué hablamos. Aunque el proyecto se encuentre en las etapas de planificación, hay que seguir siendo profesional. Hable de forma profesional y utilice un lenguaje técnico y preciso (sea el idioma que sea) en todas las comunicaciones escritas.

4. Disponer de las herramientas adecuadas
Todos los miembros de un proyecto deben tener acceso a la tecnología adecuada para poder realizar su trabajo, tal como métodos de encuestas o las contraseñas de la empresa.

Los proyectos remotos dependen, casi en exclusividad, de estos accesos para poder finalizar. Normalmente, las empresas crean contraseñas protegidas para cada empleado de tal modo que, si un empleado actúa de forma incorrecta, la empresa sabrá dónde se ha producido esa brecha. Asegúrese de mantener segura su información confidencial, úsela únicamente cuando trabaje en proyectos y no actúe de forma que haga que alguien cuestione su integridad. Contribuya a que los equipos remotos de proyectos funcionen como si su jefe le estuviera observando en una oficina.

Evita las comunicaciones digitales desordenadas. Los correos electrónicos, aunque importantes, se están convirtiendo en cosa del pasado cuando se trata de organizar y comunicarse con su equipo. Con diferentes zonas horarias y ubicaciones, las cadenas de correo electrónico continuas se vuelven difíciles de administrar. Mantenga la productividad aprovechando un software de gestión de proyectos como ITM Platform. De esta manera, podrá priorizar lo que es mejor para su negocio, controlar las tareas del proyecto y las finanzas, y usar información en tiempo real para informar sobre cómo funcionan los proyectos.

5. Unir al equipo
Por último, debe pensar en maneras de fortalecer las relaciones personales. A menudo, los equipos remotos organizan encuentros para aquellos que viven cerca. Si no es posible, considere crear grupos de redes sociales a través de Twitter o Facebook. Esto permite a los compañeros de trabajo compartir memes divertidos, gifs o videos; todas las ideas simples para ayudar a fortalecer el vínculo entre los equipos remotos. ¿Por qué no una hora feliz virtual?

Si está interesado en crear su propio equipo remoto o administrar correctamente el que tiene actualmente, regístrese para obtener una prueba gratuita con ITM Platform. Nuestro equipo está aquí para ayudarle en cada paso del camino.

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En ITM Platform a menudo escuchamos a los profesionales de PMO decir, "nuestro nivel de madurez es demasiado bajo para PPM" o "aún no estamos listos para la gestión de proyectos". En este artículo, profundizamos en lo que realmente significa madurez en gestión de proyectos y cómo una solución de PPM es un puente y no un obstáculo para aumentar su nivel de madurez.

La gestión de portafolio de proyectos no es solo para grandes corporaciones o empresas con procesos complejos.

Independientemente del tamaño o la madurez de su operación, es posible implementar una gestión de portafolio de proyectos sencilla y eficaz. Diferentes niveles de madurez requieren diferentes prestaciones.

¿Qué es "madurez de gestión de proyectos"?

La madurez de la gestión de proyectos se refiere a lo preparada que está su empresa para ejecutar una estrategia de gestión de proyectos, programas y portafolio.

Esta madurez puede evaluarse en un amplio espectro, que va desde una evaluación individual hasta la aplicación de una evaluación formal del modelo de madurez.

Evaluación personal del nivel de madurez de su empresa

En la mayoría de los casos, las empresas identifican sus propios niveles de madurez por sí solas sin ninguna evaluación formal. Si alguna vez se ha sorprendido a sí mismo diciendo “mi compañía aún no está en ese nivel de madurez”, posiblemente su propia experiencia laboral le haya llevado a esta conclusión.

¿Ha tenido alguna vez una conversación similar a esta?

¿Cómo se hace el seguimiento de proyectos aquí?
Le preguntamos al director del proyecto.
Ya veo. ¿Y usan algún mecanismo formal o estandarizado?
Bueno, de esta y aquella manera, pero realmente nada formal.
Entonces, ¿cómo siguen el progreso del portafolio completo?
Eh… nos centramos en los proyectos que están causando problemas.

... en este punto ya habrá concluido que su empresa tiene un nivel de madurez bajo y que un sistema PPM no hará más que generar confusión y frustración. Sin embargo, no tiene por qué ser siempre así.

Incluso si determinó que el nivel de madurez es bajo, puede ayudar a su organización a crecer en madurez apoyándose en el conjunto adecuado de prestaciones siempre que se apliquen en el momento adecuado.

Aplicación de un modelo de evaluación de madurez

Un modelo de evaluación es un conjunto específico de criterios definidos para cada nivel de madurez y clasifica a las empresas en sus respectivos niveles en términos de capacidad de gestión de portafolio de proyectos.

Algunos modelos tienen seis niveles, otros tienen cuatro o cinco. Pero lo más interesante son los ejes de análisis o dimensiones que se utilizan para la clasificación.

Estos son los más relevantes, explicados con ejemplos básicos:

Procesos: Considérelos como las vías sobre las cuales fluye el trabajo. En nuestra hipotética conversación anterior, las preguntas eran relativas a los proceses. Otros ejemplos pueden ser si la empresa tiene procesos formales de gestión de recursos, gestión de riesgos, gestión de costes, gestión de programas o alineación estratégica.
Esa es la idea. Si es fan de PMI, ya los conocerá todos.
Personas: Los modelos de madurez tienden a poner a las personas en primer lugar y evaluar preguntas como: ¿Entiende y acepta el personal la gestión de proyectos? ¿Conocen los procesos en los que están involucrados? ¿Están habituados a trabajar en una organización orientada a proyectos en lugar de una organización funcional?
Las personas son vitales para cualquier organización y es importante considerar el factor humano de resistencia a la hora de evaluar el modelo de madurez de su organización.
Organización: Es donde los procesos y las personas se encuentran. Algunas preguntas sobre el modelo organizativo suelen ser: ¿Dispone su empresa de una PMO sólida (o tan siquiera una PMO)? ¿Está integrado el departamento de recursos humanos en la gestión de proyectos? ¿Es una organización basada en proyectos?

Dependiendo del modelo, comúnmente se encontrará con estos ejes más otros como por ejemplo la tecnología o el escenario competitivo.

Lo interesante es que existen modelos de evaluación que pueden ayudarle a medir objetivamente lo que ya sospechaba.

También puede utilizar esta herramienta de autoevaluación de PMO y organización que mide tres categorías: Organización, Talento y Condiciones. A cambio, recibirá un conjunto de recomendaciones basadas en los resultados que haya obtenido.

Nuestros propios hallazgos

La mayoría de las empresas con las que hemos hablado dicen encontrarse en algún lugar en el espectro de madurez media-baja / media. En general, tienden a autoevaluarse y concluir que su empresa tiene un nivel de madurez más bajo de lo que realmente tienen.

Curiosamente, esto sucede en todos los países en los que operamos, a pesar de que hay claras diferencias de madurez entre mercados. En la mayoría de los casos, esto se debe a que las empresas se miden contra su propio mercado/países y no a nivel mundial.

Por otra parte, tratando con directivos de todo el mundo, hemos observado que no hay una fuerte correlación entre el tamaño de la empresa y su madurez. La suposición general parece ser que grandes empresas son más propensas a tener una metodología sólida de PPM . Sin embargo, la madurez de gestión está más relacionada con la naturaleza del negocio que con su tamaño. Cuanto más orientado a proyectos esté el negocio, más maduras tienden a ser estas organizaciones.

¿Es esto relevante para la decisión de implementar un software PPM?

Las soluciones de gestión portafolio de proyectos deben ser lo suficientemente flexibles y escalables como para comenzar de forma discreta y crecer gradualmente, agregando con el tiempo.

Esto le permitirá crear un ecosistema de gestión consistente y sostenible, sin grandes inversiones iniciales para su empresa.

El razonamiento lógico presume que: "si mi empresa tiene un nivel de madurez PPM bajo, primero he de aumentarlo y luego implementar la herramienta". Obviamente esta es una conclusión a la que llegan aquellos que son conscientes de que existe el concepto de madurez PPM, quienes además suelen haber utilizado sistemas PPM complejos en el pasado.

Y es cierto, las implementaciones de seis a doce meses y cantidades significativas de dinero invertidas son suficientes para enfriar cualquier iniciativa, especialmente si la organización no está lista para ello.

Muchos argumentarán –sabiamente- que gastar más en herramientas que el retorno que tienen sus proyectos, es una mala idea.

Procesos y herramientas van de la mano. Implementar uno sin el otro no es realmente viable, ya que la herramienta posibilita el proceso y el proceso se transmite a través de la herramienta. La clave está en encontrar la herramienta que pueda crecer y adaptarse a su organización.

Cuidado: Cambiar desde MS Excel e email a MS Project, luego a un entorno colaborativo y desde ahí a una solución PPM, no es crecer. Es romper y recomponer los procesos, las personas y la organización a cada paso del proceso de cambio

¿Cómo apoya ITM Platform cada uno de los niveles de madurez?

La clave está en identificar la solución PPM que pueda ofrecer las prestaciones que coincidan con su nivel de madurez actual. Un software que junto a usted se adapte a su nivel de madurez a medida que su organización crece y le permita añadir o prescindir de funcionalidades de acuerdo con sus necesidades.

ITM Platform está equipado con prestaciones de adopción escalable que crecen con su organización desde cualquier nivel de madurez inicial. Es intuitivo y contribuye a una curva de aprendizaje suave y sin tensiones.

Resulta además que comenzar desde un nivel de madurez bajo en gestión de portafolio de proyectos, es un excelente punto de partida

Pruebe de forma gratuita ahora. Experimente de primera mano lo que ITM Plataforma puede hacer por usted.

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El proceso de diseño e implementación de una PMO debe considerar un tempo que asegure que no se va a adelantar a la madurez de la propia organización, abordando todas las fases al mismo tiempo.

Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas y los gerentes de proyectos para asegurar las probabilidades de que los proyectos se completen a tiempo y en presupuesto? En este artículo desarrollamos las 5 claves principales del éxito.

Descarga el nuestro nuevo eBook: Como montar una PMO sostenible con ITM Platform

Claves del éxito a la hora de montar una PMO

Un buen diseño sólo es útil en la medida en que pueda ser implementado en la práctica, para lo que se requiere contar con los medios necesarios y con unas condiciones ambientales favorables. Antes de empezar, conviene cerciorarse de que disponernos de:

1. Contar con las personas adecuadas con las capacidades necesarias.

Si no tenemos el equipo o las capacidades disponibles, es preferible reducir el alcance hasta que sea suficientemente modesto como para poder ser abordado con garantías. Una PMO fundada sin el talento necesario se desmoronará ante el menor viento desfavorable.

2. Empezar con proyectos de alta visibilidad e impacto.

Una PMO debe demostrar su valor al igual que cualquier otra unidad de negocio. Esto no siempre es fácil debido a su corte trasversal –y según sus detractores, prescindible naturaleza- Sea inteligente y aborde primero los problemas más universalmente reconocidos.

3. Identificar claramente las necesidades que tiene el negocio.

Explícita o implícitamente, la organización y el negocio tienen unas necesidades que han de ser identificadas de manera inequívoca desde el principio. Partir de ellas es garantía de iniciar el camino con el paso correcto, y una herramienta de enorme potencia a la hora de defender decisiones en el futuro.

4. Disponer de un marco de trabajo que permite la comunicación con el negocio.

Una PMO “llanero solitario” está condenada. Asegure que existen canales fluidos de comunicación que garanticen que se está trabajando en la dirección adecuada. Haga sus deberes.

5. Tener claros los indicadores clave.

La abundancia de informes no es sinónimo de información. Asegúrese de disponer de las herramientas, pero sobre todo de los criterios de qué es realmente importante.

Qué considerar para una hoja de ruta consistente

Para crear una hoja de ruta consistente, es preciso considerar:

La madurez organizativa actual.
La situación a la que el comité.
Los medios disponibles.
Los factores ambientales que afecten positiva o negativamente.

Con estos grandes parámetros, sabemos de dónde partimos, dónde queremos llegar, de qué disponemos y cuál es la velocidad de crucero que nos podemos permitir.

Ejemplo de hoja de ruta

Tomemos como ejemplo Booksy360, una editorial de mediano tamaño. Su hoja de ruta se dividide en cuatro periodos que siguen una senda hacia la dirección estratégica por proyectos, empezando desde una base de madurez baja.

Periodo 1

Booksy360’s El comité ha decidido comenzar con una base rudimentaria de comunicación en la que se acuerda un diccionario común y se establecen flujos básicos de comunicación formal. Se acuerda planificar únicamente en base a fechas de proyecto y entregables. Se crean las plantillas básicas de documentación por tipo de proyecto y establecen dos informes de seguimiento obligatorios, uno a nivel directivo, otro de proyecto.

Periodo 2

Se establecen todos los canales de comunicación formal e informal, haciendo hincapié en la colaboración entre unidades funcionales y transversales, orquestadas por la PMO. Se añaden las compras y adquisidores como elementos a planificar y controlar. Se inicia una planificación de recursos basada en perfiles y categorías profesionales.

Periodo 3

Se inicia una gestión de riesgos formal y consensuada entre direcciones. Se inician las gestiones de cambio y calidad que, si bien pudieron iniciarse de forma aislada en fases anteriores, en esta se convierte en eje de gestión.

Periodo 4

Se inicia la fase de aportación estratégica. El comité de proyectos de Booksy360 solo anticipa que incluirá planificación estratégica, gestión de beneficios y gobernanza.

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Si deseas incrementar tus ventas, debes utilizar una estrategia de marketing adecuada. Una de las estrategias de negocio más utilizadas es la conocida como “go to market” (GTM) o estrategia de orientación al mercado. Con ella, se pretende generar una ventaja competitiva logrando llevar una propuesta de valor única y planificada hasta el grupo adecuado de clientes.

Es decir, los esfuerzos de la empresa deben estar focalizados en entregar la propuesta de valor al segmento poblacional y mediante el canal de mercado adecuado para conseguir atraer el mayor número de ventas posibles. Por tanto, debe existir una alineación entre la propuesta de valor, la empresa, la organización, el canal de venta y el consumidor.

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Para que esta estrategia llegue a buen puerto, deben estar implicados todos los departamentos de la empresa. Aunque la principal responsabilidad recae en las áreas comerciales de la organización, también deben involucrarse otros departamentos como recursos humanos, departamentos operacionales y de infraestructuras...
Sin embargo, al igual que las demás estrategias de marketing, los sistemas orientados al mercado han ido experimentando cambios a lo largo del tiempo. Esta evolución también puede observarse a lo largo del desarrollo del marketing de una empresa.

GTM 1.0: Generación de imagen de marca

En un primer momento, las tareas se encontraban claramente separadas entre el departamento de marketing y el departamento de ventas.

Al primero le correspondía únicamente generar imagen de marca o branding, no generar directamente ventas.
Por su parte, al departamento de ventas le correspondía, además de cerrar la mayor parte de datos posibles, generar su propia cartera de clientes (leads) a partir de las propias ventas. Para conseguir esto, era necesario contratar a personal experimentado, lo que incrementaba los costes económicos, o bien entrenar y formar al personal, aumentando los costes temporales.

Como consecuencia, en este primer momento el departamento de marketing ocupaba una posición marginal en relación con la que ocupa actualmente.

Teóricamente, las campañas de marketing deberían producir imagen de marca (branding), la cual a su vez aumentaría el número de clientes potenciales o leads y terminaría por conseguir un incremento de las ventas.

Sin embargo, esta relación no traspasaba el plano teórico, dado que no existía un sistema de medidas efectivo que permitiera conocer la influencia exacta de las campañas de marketing en la generación de leads o de ventas.

GTM 2.0: Generación de demanda

Hasta hace unos años, los compradores se veían obligados a confiar en la información facilitada por su vendedor de confianza, pues probablemente era la única fuente de información que tenían (además de su experiencia personal y la de unos pocos amigos). Eso es lo que llevaba al fenómeno que hemos señalado anteriormente: el departamento de ventas tenía una importancia crucial.

Todo cambió cuando llegó Internet. El acceso rápido a la información llevó a que los compradores pudieran formarse por ellos mismos y encontrar soluciones a sus problemas. Actualmente es posible obtener en cuestión de minutos la opinión de miles de personas alrededor de todo el mundo, lo que disminuye la influencia en la compra del contacto personal con el vendedor.

Por otro lado, estos nuevos canales de información han abierto la puerta a un contacto directo entre los compradores y los vendedores a través de la propia red. Ahora los compradores pueden expresar sus dudas acerca del producto utilizando las redes. Es necesario que las empresas escuchen a los clientes a través de sus páginas web y redes sociales y así les faciliten el contenido adecuado cuándo y dónde el comprador desea consumirlo.
Esa nueva forma de contacto a través de las redes fue bautizada por Marketo como lead nurturing. Según un estudio realizado por esta misma compañía, aquellas empresas que utilizan lead nurturing generan un 50% más de ventas que aquellas que no lo utilizan. Además, lo hacen a un coste un 33% menor. Por si fuera poco, los leads generados con este sistema muestran una fidelidad con la empresa un 47% más larga que aquellos generados por otras vías.
Al mismo tiempo que surgió esta nueva forma de marketing, también surgieron nuevas técnicas capaces de aumentar el número de clientes potenciales, todas ellas relacionadas con la tecnología, como la publicidad a través de redes sociales, las técnicas para mejorar el posicionamiento en buscadores, la posibilidad de emitir vídeos con tutoriales o webinarios, la publicidad a través de aplicaciones o dispositivos móviles...

El uso adecuado de las nuevas tecnologías y la combinación de todas las técnicas de ventas recién surgidas, permite no solamente generar un mayor número de leads, sea también aumentar las ventas. Y todo ello a un costo menor.

Como consecuencia lógica, la optimización de estas herramientas tecnológicas se convirtió en un objetivo prioritario para las empresas. Dado que esta tarea recayó sobre el departamento de marketing, se produjo un incremento de la importancia y consideración de este sector.

GTM 3.0: Account Based Marketing (ABM)

Se trata del sistema más reciente de marketing. Para definirlo, utilizaremos las palabras de Matt Heinz, presidente de Heinz Marketing: “El ABM consiste en dejar de pescar utilizando una red para hacerlo con una caña. Se debe identificar exactamente los clientes con los que se desea hacer negocio y posteriormente aplicar técnicas de mercado muy precisas y adaptadas específicamente a ellos”.

Otra buena definición es la que da Justin Gray, Chief Marketing Officer de LeadMD: “El ABM es simplemente buen marketing. Si solamente tuvieras un cliente y tuvieras que comerciar con él, lo tratarías siguiendo los mismos principios que rigen el ABM. Es una forma más definida que los embudos o funnels de venta en la cual se trata a los mejores compradores de una manera mucho más personal”.

En este nuevo acercamiento, se produce un trato mucho más personal y dirigido a aquellos elementos de mercado que son potenciales compradores con una mayor probabilidad.

No es incompatible con GTM 2.0, sino más bien complementario. GTM 2.0 está optimizado para la adquisición de nuevos clientes. Sin embargo, GTM 3.0 tiene una orientación más de seguimiento y mantenimiento de clientes ya adquiridos, buscando incrementar las ventas entre estos clientes, renovar contratos, generar necesidad de adquirir nuevos productos por parte de compradores ya establecidos...

Independientemente de cuál sea tu estrategia de marketing, necesitarás un sistema de gestión eficaz que te permita monitorizar su funcionamiento, obtener métricas y coordinar los esfuerzos del equipo que se encuentre implicado en estas tareas. Sólo así podrás cuantificar la eficiencia de sus estrategias de marketing, analizar sus aciertos y fallos y posteriormente mejorarlas.

Para ello, te recomendamos que pruebes ITM platform. Se trata de una solución informática sencilla y completa para la gestión de proyectos que te permitirá implementar cualquier estrategia de marketing de una manera más rápida y eficaz. Puedes crear facilmente Kanban y Gantt así como administrar cómodamente tu presupuesto de marketing.

Si todavía no sabes lo que es ITM Platform y qué puede aportar a tu empresa, te recomendamos que veas este vídeo: https://www.youtube.com/channel/UCbXTZX2oXAkQEy6Gtt84sUg.

¡Cuando la pruebes, no entenderás cómo podías trabajar sin ella! Si le gustó este artículo también le podría interesar:

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La ética está presente en todas las facetas de la vida, también a la gestión de proyectos. De la misma forma que existen unas normas de conducta, en ocasiones no escritas, para la vida cotidiana, también existen unas normas de comportamiento, una suerte de código deontológico, que se deben respetar en la gestión de proyectos.

Los profesionales en la gestión de proyectos, ¿conocemos el código deontológico de nuestra profesión? ¿Seguimos unas normas de conducta ética adecuadas en el desarrollo de nuestro trabajo?

¿Realizamos conductas éticamente inadecuadas?

En primer lugar, deberíamos plantearnos la magnitud del problema .¿Verdaderamente existen conductas éticamente inadecuadas en el ámbito de la gestión de proyectos?

En el año 2002, la página web Techrepublic (http://www.techrepublic.com/) realizó una encuesta entre sus lectores. De las 825 personas que respondieron a las preguntas, el 57% dijeron que alguna vez habían recibido por parte de sus superiores alguna petición de hacer algo que consideraban que no era ético (http://www.techrepublic.com/article/it-managers-face-ethical-issues-from-piracy-to-privacy/1054036/).

No se trata de un hecho aislado, dado que ese mismo año otra encuesta realizada por IT Consultant obtuvo como resultado que al 19% de los participantes se les había propuesto alguna vez en su trabajo realizar alguna tarea ilegal o incorrecta desde el punto de vista de la ética.

¿De qué tipo de conductas poco éticas estamos hablando? Según los encuestados, en la mayoría de los casos las faltas de conducta éticas se refieren al ámbito de la piratería o de la privacidad (from piracy to privacy).

Un ejemplo en el que se combinan ambos tipos de conductas éticamente inadecuadas sería el caso en el que se utilizan un software sin licencia (lo cual no solamente no es ético, sino que también es ilegal) para el control de la actividad de los trabajadores sin previamente informarles de que esto se va a realizar.

Otro caso muy habitual se basa en la presentación de riesgos a los clientes. En ocasiones, el Project Manager sabe que presentar los riesgos tal y como son (que es la actitud éticamente correcta) puede suponer una penalización por parte de los clientes. Para evitarlo, realiza la conducta éticamente inadecuada de no mostrar por completo u ocultar algunos de los riesgos del proyecto.

Una conducta éticamente inadecuada muy frecuente la encontramos en la elaboración de los presupuestos. Estos casos, habituales en el ámbito de la construcción, llegan a producir escándalos con repercusión mediática, que suponen un año importante para la imagen de la empresa.

Nos referimos en este caso a las ocasiones en las que los encargados del proyecto realizan una estimación a la baja del presupuesto, que saben desde el principio que es inviable, para conseguir que sea aceptada por los clientes. Posteriormente, ante el temor de que la obra quede inacabada, los clientes aceptarán subidas de presupuesto y mayores plazos de entrega.

Un buen responsable de proyectos tendría una conducta ética y mostraría los presupuestos tal y como son, tanto en tiempo como en dinero, aunque por ello se exponga a que su proyecto sea rechazado.

¿Existe algún código ético en la gestión de proyectos?

En octubre de 2006, el Project Manager Institute Board of Directors (http://www.pmi.org/About-Us/Board-of-Directors.aspx) redactó un código de ética y desarrollo profesional, que se puede consultar libremente en este enlace (http://www.pmi.org/en/About-Us/Ethics/~/media/PDF/Ethics/ap_pmicodeofethics.ashx).

El hecho de que un organismo de relevancia internacional en gestión de proyectos se haya planteado el tener que realizar un documento para tratar la ética en la gestión de proyectos, nos confirma la magnitud del problema.

En resumen, la ética de un Project Manager debe girar en torno a los siguientes puntos.

Lee también esta lista con los 10 mejores consejos para un Project Manager.

Sé responsable. Tomar decisiones incluye asumir las consecuencias que se deriven de ellas. Por tanto, previamente a tomarlas, es necesario conocer todos los requerimientos legales y reflexionar acerca de la ética de las conductas que se vayan a tomar. Es necesario el conocimiento de la legislación vigente y de normas de conducta éticas.

Sé respetuoso contigo mismo y con los demás. La barrera entre lo legal y lo ilegal está establecida por las leyes, pero no sucede así con la ética. Todos los días realizamos comportamientos que sabemos que son éticamente correctos o incorrectos sin necesidad de consultar códigos de conducta, simplemente nos basamos en nuestro sentido común. El trabajo del Project Manager (y cualquier otro) deben realizarse con sentido común, también desde el punto de vista de la ética. Escuchar a los demás, y también al interior de cada uno, ayudará a que realicemos nuestro trabajo de una manera éticamente más correcta.

Sé transparente. La transparencia, el poner todas las cartas sobre la mesa, incluyendo los conflictos de interés, es otra actitud éticamente correcta y que hablará de nuestra propia fiabilidad y la de nuestros proyectos.

Sé honesto con tus comunicaciones y conducta. Podemos pensar que en el corto plazo nos perjudica ser sinceros, dado que nos puede privar de algún privilegio temporal. Sin embargo, a la larga la transparencia y la sinceridad se convierte en confianza y ésta, por lo difícil que es de encontrar, constituirá un punto positivo que nos diferenciará de otros.

En definitiva, y aunque en ocasiones la vida cotidiana parece demostrar lo contrario, a largo plazo la verdad siempre acaba por salir a la luz y el buen comportamiento se ve recompensado.

Hacer que nuestro trabajo sea ético, además de productivo, nos hará mejores personas, conseguirá que seamos más felices en nuestro trabajo y que quedemos más satisfechos con los resultados.

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