O ponto de partida de cada fator é diferente, mas podemos concordar que é necessária uma base estável para construir qualquer estrutura, e o seu framework PMO não é um excepção. Deve ser claro e partilhado por toda a organização.
Nós o guiaremos através dos processos de planejamento, implantação e disseminação do seu PMO. Se você está familiarizado com o ITM Platform ou não, os exemplos acima permanecerão válidos. Estas diretrizes de design o ajudarão a identificar situações que você pode encontrar ao longo do caminho e serão aplicáveis na maioria dos casos.
Vamos dar uma olhada nos 6 elementos essenciais que você deve levar em conta ao lançar seu PMO.
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1. Tipos de projeto
Os tipos de projeto representam a classificação principal e o comportamento da vida do projeto. A definição (ou reformulação) do PMO é um bom momento para reflectir sobre os diferentes tipos de projetos que a organização gere e, quiçá, tomar o tempo adequado para os replanear.
Os critérios de classificação costumam ser dados quando se tratam de projetos externos para clientes. No entanto, a tipologia de projetos internos pode estar mais estandardizada através de diferentes sectores.
Um PMO também pode administrar processos de operações, sempre que sejam compostos por tarefas específicas possíveis de ser atribuidas a uma equipa de trabalho. Fará sentido considerar operações e projetos em conjunto, quando os recursos entre ambos forem compartilhados ou os clientes forem os mesmos.
Por exemplo, será este o caso em projetos de TI, ou projetos para clientes que requerem posteriormente a manutenção do trabalho, executado pelas mesmas pessoas que desenvolveram o projeto. Os projetos com metodologias Kanban são especialmente úteis neste contexto, pois oferecem uma estrutura ordenada de tarefas por processo / estado que se gere através da capacidade máxima dos recursos (WIP, Work In Progress).
A ITM Platform também incorpora o conceito de serviço: entidades especificamente orientadas a coordenar a gestão de operações.
2. Fluxo de estados (Workflow)
O workflow permite desenhar o fluxo de estados possíveis pelos quais um projeto pode passar. A sua relevância está relacionada com os processos do negócio, pelo que não deve ser considerado de forma isolada.
O fluxo de trabalho define-se através dos componentes principais:
1. O primeiro são os estados pelos quais um projeto pode passar. Por exemplo, podemos definir que os projetos cujo estado seja “rascunho” só podem passar aos estados “iniciado” ou “descartado”.
2. O segundo componente de um fluxo de estados são as condições segundo as quais um determinado estado requer autorização para mudar, e quem tem que dar essa mesma autorização. Desenhe as regras e normas o mais simples possível; poderá sempre, mais tarde, tornar o sistema mais complexo, e na prática um sistema complexo nem sempre é necessário.
Um conselho: não substitua a definição de um procedimento organizativo e a disciplina por um workflow: os fluxos de trabalho devem apenas ser uma correia de transmissão, e não apenas um mecanismo de controle.
3. Prioridades
Configurar os diferentes graus de prioridade é muito simples, mas o trabalho de um PMO começa muito antes: há que concordar no que significa cada um destes graus de prioridade. Para todos os envolvidos, deve ser perfeitamente claro o que realmente significa “prioridade alta” ou “prioridade média”. Uma destas prioridades é mais urgente que a outra, mas quer isto dizer que até que não se termine um destes pontos, não se começa outro? Que temos que colocar o dobro de recursos na prioridade alta, em comparação com a primeira?
O PMO deve deixar muito claro qual o sentido e que ações estão asociadas a cada uma das prioridades, para que a organização saiba como se comportar e o faça de forma homogênea.
4. Riscos
Um gestor de projetos é, essencialmente, um gestor dos seus riscos. Um PMO deve assegurar que esta função é executada de uma forma homogênea através das decisões que tomam os diversos administradores e diretores. Uma organização deve ter ao seu dispor um conjunto de critérios padrão aprovados com a gestão através dos seus gestores de projeto. Esta é a única forma de tomar decisões consis tentes, independentes da personalidade de cada um.
A fórmula impacto x probabilidade = nível de exposição bem como os vários valores que resultam da aplicação desta fórmula só são verdadeiramente úteis se conduzirem a decisões consistentes entre os vários gestores de projeto.
A identificação e classificação de riscos está sujeita a alguma subjetividade. Um PMO deve estandardizar a sua gestão através de critérios e ferramentas.
5. Metodologia predictiva (em cascata) ou ágil
A ITM Platform posibilita a integração de diferentes projetos com ambas as metodologias, num portfólio integrado. O PMO deve estabelecer os critérios segundo os quais será possível escolher uma metodologia ou outra, em função de cada projeto. Algumas organizações tomam decisões de natureza política (“tudo ágil” ou “tudo predictivo”), o que gera um elevado risco de inconsistência.
Ambas as metodologias podem coexistir, desde que num contexto em que os projetos encontrem benefícios claros ao optar por uma ou outra. O PMO pode oferecer directrizes para que se determine se um projeto deve ser gerido com um dado tipo de metodologia, fazendo as seguintes perguntas:
• Há muita incerteza no resultado esperado ou, pelo contrário, sabemos razoavelmente bem o que queremos atingir?
• Estamos falando de um projeto sujeito a prazos de entrega, no qual prever as entregas é relevante ou temos apenas uma visão a curto prazo das tarefas imediatas?
• Os investidores e clientes estão dispostos a participar num processo contínuo sem uma ideia pré-concebida do resultado, ou esperam ter apenas que dar o seu input de uma forma pontual?
Se a sua organização apostou em metodologias ágeis e ao mesmo tempo lhe pede datas de entrega a médio e longo prazo, é bem provável que não tenham baseado a sua escolha em critérios sólidos.
6. Janelas de projetos
Capitalizar o conhecimento é um dos grandes projetos de um PMO, que deverá munir-se dos mecanismos necessários que permitem recuperar lições aprendidas no decorrer do projeto, com vista a que estas não desapareçam no final do projeto. Este é um dos motivos para criar módulos de projeto com conteúdos para projetos futuros. Outro grande benefício de utilizar janelas de projetos é a re-aproveitação de estruturas que se repetem com frequência, variando unicamente as datas introduzidas, a planificação necessária e a realização de pequenas variações para que o novo projeto responda às novas necessidades
Uma bom PMO zela para que o conhecimento pertença à organização, e não só aos indivíduos.