Na hora de implantar um modelo de gestão de projetos em organizações, não é suficiente adquirir uma solução tecnológica, é preciso adaptar a organização a uma nova forma de trabalhar.
Neste artigo explicamos as chaves do sucesso que aprendemos na ITM Platform após mais de 300 implantações: aspectos relacionados com a concepção organizativa, com a gestão da mudança e com os aspectos básicos de configuração inicial que facilitarão o processo e farão de sua empresa uma organização verdadeiramente administrada por projetos.
Concepção da organização
1. Unificacão
Um dos primeiros aspectos que se devem considerar quando se concebe uma organização orientada a projetos é decidir o que se unifica e centraliza.
Estes são alguns dos principais:
- A terminologia. Para poder comunicar-nos adequadamente internamente em nossa empresa ou externamente com nossos fornecedores ou clientes, devemos ser capazes de dar uma ideia exata de medidas tais como o estado de nossos projetos, dos tipos e diferentes classificações de elementos tais como tarefas, prioridades, estados, etc. Descrições vagas e ambíguas como “vai bem” não ajudam, porque não indicam o estado real do projeto nem proporcionam informação que tanto o emissor como o receptor entendam.
- Critérios de seguimento. O seguimento dos projetos se deve realizar de maneira quantitativa e continua. Devemos decidir que critérios vamos a utilizar para medir sua progressão e acordar seu uso na organização.
- Gestão de recursos. Em função da natureza dos projetos, pode ser necessário centralizar a gestão dos recursos. Esta decisão afetará ao âmbito organizativo, o trabalho dos chefes de projeto e a forma na qual se planifica e executa o trabalho diário.
- Relatórios. São a chave da informação e da quantificação. É aconselhável que todos os departamentos da empresa ou todos os projetos utilizem um sistema de relatórios comum para poder contar com a informação necessária para analisar e tomar decisões.
Outros aspectos que se podem unificar são os critérios de aprovação (quando se aprova um projeto, quando se passa de um estado do projeto a outro, quem deve tomar essas decisões…), as tarifas dos fornecedores e os custos padrão ou os formatos dos documentos que serão utilizados no dia a dia
Em resumo, em primer lugar se deve pensar o que vai ser centralizado e posteriormente decidir como será feito.
2. Metodologias ágeis, preditivas ou ambas
Outra das decisões que se devem tomar previamente antes de começar qualquer projeto é escolher a metodologia de gestão que se aplicará nesse projeto.
Cada metodologia aporta valor a diferentes tipos de projeto e dependendo de sua natureza, convém escolher uma ou outra
- .As metodologias ágeis são muito boas para manejar a incerteza. São ideais para aqueles projetos nos quais não se sabe com certeza como vão terminar, nos quais existe uma ideia de onde se quer chegar, mas não se sabe muito bem por qual caminho se alcançará o objetivo. É o caso de alguns projetos de TI, Start-ups e em geral âmbitos de certa indefinição.
- As metodologias preditivas manejam muito bem a certeza. Por isso, são as adequadas para administrar projetos nos quais se conhece o processo e qual será o entregável resultante. Um exemplo seria a planificação da fabricação de qualquer componente do qual já se fabricaram previamente vários lotes de unidades. Neste caso, dado que já se conhece pormenorizadamente todo o processo, o que se intenta é planificá-lo adequadamente para maximizar a produtividade.
No entanto, entre ambas as metodologias existem pontos comuns: é necessário realizar um rígido acompanhamento e realizar quantificações e métricas.
Dado que se trata de dinâmicas muito diferentes e, para utilizá-las em conjunto, é necessário que os Gerentes de Projetos sejam especialistas conhecedores de ambas as metodologias e saibam adaptar-se a uma ou outra em função das circunstâncias.
No caso de que finalmente decidamos utilizar ambas as metodologias, ambas devem coexistir em um mesmo portfólio.
3. As responsabilidades do gerente de projeto
Falamos recentemente sobre a figura do Gerente de Projeto. Mas quais deveriam ser as suas habilidades?
Estas são algumas das atribuições sobre as quais convém prestar atenção:
- Acompanhamentos sobre o avanço, tanto dos resultados como do aspecto econômico.
- Aquisições das receitas do projeto
- Controle dos riscos.
- Canalizar e fomentar a comunicação.
- Gerenciar os recursos humanos.
É fundamental que, previamente a iniciar a realização de um projeto, fique claro quais são as atribuições exatas do Gerente de Projeto. Isto lhe permitirá trabalhar adequadamente, centrando-se naquelas tarefas que são de sua responsabilidade, e também reportar à direção corretamente os resultados de seu trabalho.
4. O Escritório de Projetos
Outro aspecto relevante é decidir se é necessário ter um escritório de projetos (PMO). Existem organizações com um elevado sucesso em sua gestão de projetos que não possuem uma oficina de projetos e, no entanto, em outras é necessário.
Esta diferença se deve à variabilidade entre negócios e depende de diversos fatores. Os mais relevantes são:
- O grau de maturidade da organização ou o nível de caos no momento atual. Existem empresas em momentos mais estáveis e outras em épocas de mudança ou de grande variabilidade.
- A complexidade organizativa que tenha a organização.
- A natureza do negócio. Há setores nos quais é habitual a existência de escritórios de projetos porque são características de seu modelo de negócio. Em outros setores, pelo contrario, não é habitual que exista esta unidade.
- A existência de relações de interdependência entre projetos. No caso de que existam estas conexões cruzadas, ganha especial importância a presença de um escritório de projetos como órgão coordenador entre estes projetos interconectados.
- Grau de maturidade dos gerentes de projeto. No caso de que existam níveis de projeto experimentados e que possam abarcar a magnitude dos projetos, eles mesmos podem converter-se no próprio escritório de projetos. Em caso contrário, será necessário que várias pessoas se ocupem desta tarefa, constituindo o escritório de projetos.
- Alinhamento estratégico. Se existe um importante grau de alinhamento entre os projetos e o objetivo global da empresa, é importante a figura do escritório de projetos.
Em resumo, um escritório de projetos permite conseguir níveis de coordenação que não se pode conseguir facilmente com uma organização tradicional. Isto é assim porque oferece um foco estratégico e diretrizes para segui-lo.
5. Metodologias e marcos
Outro aspecto que se deve contemplar é a adoção das metodologias e os quadros metodológicos. Estes guias, como os que proporcionam PMI ou Prince2, são de muita ajuda, apesar de que nosso conselho é adotá-las com sentido comum, não as aplicando de forma rígida, mas adotando delas os aspectos que mais se adaptem a nossa organização.
Algumas ideias chave para melhorar neste ponto são:
- Estandardização de processos. Os processos se devem padronizados, ao mesmo tempo em que devem ser o mais simples possível e estar próximos da realidade.
- Inspiração em modelos existentes. Existem associações internacionais que facilitam modelos de gestão de projetos padronizados. Podemos acudir a elas para inspirar-nos, considerando que devemos tomar o melhor de cada uma para a gestão de nossa organização.
Até este momento, desenvolvemos como se deve conceber a organização para produzir a mudança, mas fica o mais importante. Como se deve produzir esta mudança? De que maneira a devemos realizar para que tenha sucesso?
Gestão da mudança
Para que a mudança possa ter sucesso, deve cumprir uma série de premissas e se deve realizar uma série de passos.
1. Definição do impulsor
O impulso da gestão de projetos deve vir da direção da empresa. É um erro pensar que simplesmente por contratar uma plataforma de gestão de projetos esta se vai implantar de maneira automática. A direção da empresa deve potenciar que se utilizem estes sistemas. Ademais, deve liderar a mudança.
É importante matizar que o apoio que se deve conseguir não necessariamente é o da Direção Geral da empresa, senão o da direção ou os responsáveis principais do âmbito organizativo no qual se vai implantar.
2. Implementação da gestão da mudança
Por isso, uma maneira adequada de realizar a transição pode ser mediante um enfoque duplo, ao que chamamos efeito pinça. Como seu próprio nome indica, este sistema consta de dois enfoques.
Por um lado, é necessário um fluxo de mudança desde a direção até os integrantes da organização (enfoque top-down), que implique a obrigatoriedade de realizar as tarefas utilizando estes sistemas.
Será necessário estabelecer modelos de controle e fazer acompanhamentos com relatórios. Com isso se pode comprovar que se está aplicando adequadamente o modelo de gestão de projetos estabelecido e controlar o que está aportando realmente à empresa.
Por isso é importante realizar reuniões de acompanhamentos nas quais se deve utilizar unicamente informação previamente registrada no sistema.
Por outro lado, é necessário aplicar ações de baixo para cima (enfoque botton-up), com estratégias de capacitação e de escuta ativa aos membros das equipes de trabalho, que saibam trasladar a realidade das circunstancias de trabalho à direção e consigam assim uma implementação da gestão de projetos que seja verdadeiramente útil para a gestão das tarefas diárias.
Os membros das equipes de projeto não devem sentir que estão sendo obrigados a mudar sua maneira de trabalhar como um capricho da direção, mas porque se trata de utilizar uma nova metodologia de trabalho que agrega valor para todos o que melhorará a produtividade do conjunto da empresa, do qual se verão beneficiados a médio e longo prazo.
A presença de trabalhadores motivados a utilizar as novas metodologias contagia os demais. Pode ser uma estratégia de implantação muito mais útil que a obrigatoriedade estabelecida por parte dos diretores gerais ou da área específica.
Para garantir o sucesso final, é necessário começar por projetos relativamente simples. Neles deveriam trabalhar pessoas bem formadas nos novos sistemas e afins a estas mudanças, conseguindo resultados positivos que se devem quantificar para poder compará-los com os anteriores à aplicação dos novos sistemas.
Conseguir sucesso nos primeiros momentos, suporá uma retroalimentação positiva para o resto da empresa, que estará desejando ser partícipe destas novas metodologias.
Resumindo, assegura que você vai ter sucesso nos primeiros passos escolhendo bem o contexto, o que propiciará o sucesso futuro nos seguintes passos.
Outra maneira de motivar para a mudança é devolver aos envolvidos nela algo do que deram previamente. Todos os implicados no modelo de gestão por projetos devem obter um resultado tangível a seus esforços, o que suporá a motivação para continuar realizando-o.
Também se pode estimular a colaboração online, já que conseguirá que aqueles trabalhadores mais adaptados a estes sistemas (conhecidos como “best performers” “arrastem” os mais reticentes).