XadrezA gestão por projetos é uma prática amplamente difundida no mundo dos negócios pela sua eficácia em racionalizar e estruturar a geração de vantagens competitivas. Mas isso não seria possível sem o apoio de um escritório de projetos (PMO) estratégico que contribui ativamente para a geração de estratégia corporativa.

Infelizmente, o gerenciamento de projetos não é aplicável da mesma maneira em todas as organizações, porque nem todos têm a mesma complexidade de processos, funções ou necessidade de controle (o que chamamos de “maturidade” no gerenciamento de projetos).

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Por essa razão, distinguimos entre diferentes níveis de maturidade de acordo com suas principais funções, do PMO mais básico ao verdadeiro PMO estratégico:

PMO de baixa maturidade: Inventário e controle

No ambiente corporativo atual, é essencial ter os instrumentos para inventariar todas as iniciativas que estão em andamento.

Essa é a missão de um PMO de baixa maturidade: reunir informações sobre todos os projetos e outras atividades relevantes da organização para saber em que recursos estão sendo investidos.

Maturidade média PMO: coordenação

O próximo passo do PMO é ter a capacidade de prever problemas e, consequentemente, de resolvê-los. Essa função é típica na coordenação de recursos. Quando, por exemplo, é detectado que a demanda por trabalho vai ser muito alta durante certos meses, é o PMO que tem a capacidade de reconhecer o acúmular de projetos e identificar quais especialistas podem se tornar gargalos. Os gerentes de projeto, por outro lado, não sabem o que acontece além de seus próprios projetos, de modo que não dispõem das informações necessárias para determinar esses problemas.

Neste caso, o PMO tem como objetivo melhorar a eficiência da organização, reconhecendo possíveis conflitos no planejamento e propondo formas de solucioná-los.

Alta maturidade do PMO: estratégia e negócios

O maior prazo de vencimento de um PMO é alcançado por meio de uma adequação com a estrutura corporativa que o torna o braço direito do Conselho de Administração. Essa adequação implica um modelo de governança em que não apenas metodologias rígidas são seguidas para gerenciar os projetos, mas as decisões práticas mais importantes são tomadas, precisamente, a partir das informações que o PMO possui.

Nestes casos, o escritório do projetos aparece como um elemento-chave para que a estratégia corporativa se torne uma realidade.

Em alguns casos, é possível ao PMO tomar decisões diretamente, porque tem autoridade suficiente para fazê-lo; Também é possível que a credibilidade do escritório do projeto seja tão alta que seu conselho se torne praticamente uma decisão.

Questões estratégicas para um PMO de alta maturidade

No momento da verdade, o PMO estratégico pode ser considerado como um serviço interno a ser utilizado quando se busca informações práticas, com perguntas como as seguintes:

  • Qual é o status do portfólio de projetos?
  • Os recursos são escassos? Essa escassez afeta o fluxo de caixa?
  • Estamos executando um projeto que não vale mais a pena?
  • Quais propostas ou ideias podem melhorar o portfólio?
  • Que tipo de novos processos e capacidades podem ser iniciados como resultado dos resultados de projetos já entregues?

No entanto, essa abordagem não permite que o PMO se desenvolva em sua plenitude. Os PMOs estratégicos têm um espírito proativo: eles colaboram com a gerência no desenvolvimento da estratégia e gerenciam todo o trabalho baseado em projetos para garantir que o que eles estão fazendo seja a melhor maneira de trabalhar em todos os momentos.

Embora os PMOs devam ser capacitados, ao mesmo tempo devem deixar as decisões mais importantes para a gerência. Por exemplo, se um protocolo é posto em prática exigindo o cancelamento de projetos com um orçamento maior que uma certa quantia (por exemplo, € 500.000), faz sentido avisar os diretores antes de autorizar ou vetar a decisão final.

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