Quais os principais riscos em gerenciamento de projetos?

Faltando seis semanas para a entrada em produção, o cliente pede mais um relatório. Na mesma semana, um fornecedor adia uma entrega em dez dias, e o desenvolvedor que mais conhece a integração aceita uma proposta de outra empresa. Cada um desses contratempos, sozinho, teria sido administrável. Juntos, eles atrasam o lançamento em um mês, e nenhum surgiu do nada: todos começaram nos pontos em que os projetos costumam se complicar.

A maioria dos riscos de um projeto vem de poucas fontes. Quando você as conhece, identificar riscos deixa de depender do que o gerente de projeto lembra naquele momento e passa a ser uma verificação que dá para repetir à medida que o projeto avança.

A ISO 31000:2018, publicada no Brasil como ABNT NBR ISO 31000:2018, define risco como o efeito da incerteza nos objetivos. O PMI descreve o risco de um projeto com a mesma ideia: um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto.

As duas definições deixam espaço para boas notícias. Um risco com efeito negativo é uma ameaça; um com efeito positivo é uma oportunidade, como um fornecedor capaz de entregar antes do prazo. Um risco também não é o mesmo que um incidente: o risco pode acontecer ou não, enquanto o incidente já aconteceu e precisa ser tratado agora.

As quatro principais fontes de risco em resumo

Fonte	Gatilhos comuns	Primeiros sinais de alerta
Escopo	Requisitos vagos, novos pedidos do cliente	Pedidos que contornam o controle de mudanças, critérios de aceitação em aberto
Planejamento e cronograma	Estimativas otimistas, dependências, fornecedores atrasados	Tarefas que se desviam da linha de base
Recursos e orçamento	Cortes, estouros de custo, rotatividade da equipe	Estimativa acima do orçamento, pessoas alocadas em vários projetos
Tecnologia	Tecnologia não comprovada, integrações, segurança	Provas de conceito adiadas, testes de integração que falham

Escopo: quando o alvo se move

O risco de escopo aparece quando o que o projeto precisa entregar não está claro ou muda o tempo todo. Requisitos escritos em termos gerais permitem leituras diferentes, e cada parte interessada preenche as lacunas com as próprias expectativas. À medida que o produto ganha forma, o cliente pede mais, e o mercado pode mudar e deixar alguns requisitos menos relevantes.

Mudanças são normais na maioria dos projetos. O risco de escopo cresce quando elas entram sem que ninguém avalie o efeito sobre prazos e custos. Uma sequência de pequenos acréscimos, cada um aceito em uma reunião ou em um e-mail, é como o aumento de escopo (scope creep) costuma acontecer. Fique atento a pedidos que chegam à equipe sem passar pelo gerente de projeto e a critérios de aceitação que continuam em aberto depois que o trabalho começou.

A resposta habitual é uma linha de base de escopo acordada e um processo de controle de mudanças: cada pedido é registrado, seu efeito no cronograma e no orçamento é estimado, e alguém com autoridade aprova ou rejeita o pedido antes que a equipe comece a trabalhar nele.

Planejamento e cronograma: quando as datas eram otimistas

Um plano se apoia em estimativas e premissas, e algumas vão se revelar erradas. As durações muitas vezes são estimadas por pessoas que nunca fizeram aquela tarefa, e um atraso no caminho crítico empurra a data de término. Outras causas fogem do controle da equipe: um fornecedor entrega com atraso, uma aprovação demora mais do que o previsto, ou um acidente ou uma mudança na regulamentação interrompe o trabalho.

Nenhum plano consegue prever todos os cenários. O que você pode fazer é listar os cenários plausíveis, estimar a probabilidade de cada um e quanto ele mudaria prazos e custos, e preparar uma resposta para os que mais pesam. Uma reserva no cronograma absorve parte do restante.

Para perceber um desvio cedo, você precisa de uma referência para comparar. No ITM Platform, você pode salvar linhas de base com as datas, as horas e os custos do plano aprovado, e o diagrama de Gantt mostra as datas atuais de cada tarefa ao lado da linha de base, para que você veja onde o trabalho está se afastando do plano. Linhas de base do projeto explica como criá-las e compará-las.

Recursos e orçamento: quando pessoas ou dinheiro mudam no meio do projeto

O orçamento aprovado no início pode não durar: uma mudança nas finanças da empresa ou no mercado pode trazer cortes no meio do caminho. Quando isso acontece, o gerente de projeto não deve decidir sozinho que trabalho cortar. Um corte de orçamento é uma decisão de escopo: apresente as opções, com o que cada uma elimina e economiza, e chegue a um acordo com o patrocinador.

Os custos também podem crescer por dentro, quando as estimativas se mostram baixas ou as compras saem mais caras do que a cotação. Quanto antes você enxergar a diferença entre o que foi orçado e o que o trabalho provavelmente vai custar, mais opções você mantém. No ITM Platform, o orçamento top-down de um projeto fica ao lado da estimativa bottom-up, calculada a partir das tarefas planejadas, e dos custos reais registrados nos apontamentos de horas e nas faturas. Orçamento do projeto descreve como cada valor é calculado.

As pessoas também mudam. Alguém sai da empresa ou é deslocado para um projeto mais urgente, e quem chega precisa de tempo para entender o contexto, então a produtividade cai por um período. Pessoas compartilhadas entre projetos dependem de decisões tomadas em outros lugares. Treinamento cruzado, repasses de trabalho documentados e um acordo antecipado sobre o tempo que essas pessoas vão dedicar ao projeto reduzem essa exposição.

Tecnologia: o que você constrói e com o que constrói

O risco tecnológico abrange tanto a tecnologia que o projeto entrega quanto a tecnologia da qual ele depende. Componentes novos ou não comprovados podem não ter o desempenho esperado, e as integrações com sistemas existentes costumam revelar problemas tarde, quando as peças são conectadas pela primeira vez. Desempenho, segurança e componentes que envelhecem ao longo de um projeto longo também entram aqui, assim como as ferramentas da própria equipe. Trocar de ferramenta no meio do projeto, ou coordenar o trabalho por longas trocas de e-mail que ninguém consegue acompanhar, custa tempo e informação.

As respostas habituais são testar cedo as partes incertas com um protótipo, programar os testes de integração bem antes das últimas semanas, manter uma alternativa para os componentes críticos e treinar a equipe antes que uma nova ferramenta entre em uso.

Das fontes a uma lista priorizada

As quatro fontes mostram onde procurar. Para encontrar os riscos específicos do seu projeto, faça uma identificação estruturada com as pessoas envolvidas; uma dúzia de técnicas para identificar riscos descreve doze delas, do brainstorming à técnica Delphi.

Depois, avalie cada risco pela probabilidade e pelo impacto. A combinação dos dois dá o nível do risco, e posicionar os riscos em uma matriz de probabilidade e impacto mostra quais precisam de atenção primeiro. Anote o resultado em um registro de riscos, com uma entrada por risco contendo a fonte, o nível, o responsável e a resposta escolhida, e revise esse registro a cada marco e sempre que aparecer um sinal de alerta.

Prepare uma resposta para cada ameaça e oportunidade

As respostas padrão para ameaças são:

• Evitar: mudar o plano para que o risco não possa mais ocorrer, por exemplo, abrindo mão de um componente não comprovado.
• Transferir: passar o impacto para terceiros por meio de um seguro ou de um contrato a preço fixo.
• Mitigar: reduzir a probabilidade ou o impacto, por exemplo, com um segundo fornecedor.
• Aceitar: assumir o risco de forma consciente, com um plano de contingência ou uma reserva caso ele ocorra.
• Escalar: levar o risco a quem é dono dele, como o patrocinador, quando a resposta está fora da autoridade do gerente de projeto.

As oportunidades têm respostas equivalentes: explorar, para garantir que ela aconteça; compartilhar, com um parceiro em melhor posição para aproveitá-la; ou melhorar, aumentando sua probabilidade ou seu efeito. Um cliente que pede uma extensão paga ou um fornecedor que oferece uma entrega antecipada merece um plano tanto quanto uma ameaça.

Um plano de mitigação age antes que o risco ocorra, para torná-lo menos provável ou menos danoso; um plano de contingência é preparado com antecedência e só é usado se o risco ocorrer. Cada risco relevante também precisa de um responsável que acompanhe os sinais de alerta.

No ITM Platform, cada risco tem um registro com uma probabilidade e um impacto que definem seu nível em uma matriz de riscos configurável, além de um responsável pelo risco, um plano de mitigação e um plano de contingência. Você pode registrar a variação de custo, a variação de prazo em dias e a mudança de escopo que o risco causaria, vincular as tarefas que ele afetaria e escalá-lo para um incidente se ele se concretizar. Gestão de riscos e incidentes explica cada campo.

Próximos passos

• Experimente o ITM Platform e registre os riscos do seu projeto com probabilidade, impacto, responsável e planos de resposta.
• 6 passos para controlar riscos cobre o processo completo, do planejamento ao monitoramento.
• Avalie sua primeira lista com a matriz de avaliação de riscos gratuita, que posiciona cada risco por probabilidade e impacto.