Gerenciar um portfólio de projetos de inovadores implica fazer face a numerosas dificuldades, como a instauração de uma cultura de avaliação continua para poder validar a hipótese de partida, ou a difícil colaboração de equipes multidisciplinares sem experiencias prévias nas quais se apoiar. Para quem lidera a estratégia de inovação, o maior desafio é contar com alguma ferramenta que permita distinguir a importância relativa de cada projeto, para poder priorizar o seu lançamento.
Como a proporção entre ideias inovadoras e projetos que alcançam a fase final é muito baixa, torna-se especialmente importante de se certificar que os projetos de maior valor se aprovem. Não é nenhuma brincadeira: os projetos de inovação são muito ineficientes. É necessário gastar tempo e dinheiro até encontrar a ideia que realmente valha a pena. No entanto isso não significa que não seja necessário controlar quanto tempo e dinheiro se gasta, e em que atividades
Esse é o motivo pelo qual este tipo de portfolios costuma seguir uma filosofia lean: se a parte de uma hipótese ou ideia que deve passar por sucessivas fases de refinamento ou validação.
Assim, antes da existência de um projeto em fase execução, existe o protoprojeto: primeiro a ideia ou hipótese de partida, a continuação o MVP, que exige pontos-pivô. Quando a hipótese de partida não é referenciada pela experiencia real ou apenas parcialmente, o protoprojeto pode ser reorientado em função do que se vai aprendendo.
Quando o ponto-pivô gera custos adicionais em busca de viabilidade comercial e técnica, é necessário avaliar de forma constante as propostas inovadoras para considerar quais devem ter margem para gerar ineficiências e gastos adicionais até estabelecer alicerces sólidos – e saber quais as que se descartam para que os conjunto dos investimentos seja sustentável.
Inovação e valores corporativos
Os projetos em grandes corporativas se costumam caracterizar pela resposta a uma visão que vai mais além do negócio, apontando também para valores como a responsabilidade social corporativa, a sustentabilidade do meio ambiente ou a consolidação da própria cultura inovadora.
Por exemplo, uma das estratégias ativas de inovação do banco BBVA é concentrar-se em Big Data. Como o objetivo derradeiro e entender melhor o comportamento dos clientes para lhes proporcionar melhores serviços, os esforços são dirigidos para a criação de conhecimento. Com ramificações importantes, o profissional fundamental já não é o financeiro tradicional, mas sim o analista de dados, que “domina a estatística, sabe programar e também entende o negócio”. As distintas iniciativas que decorrem da estratégia de Big Data de BBVA estão confrontadas a recursos limitados (ainda que abundantes), pelo que Marco Bressan decidiu começar por se concertar na centralização da informação.
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Por outro lado, o meio à disposição de qualquer corporação para materializar uma estratégia de inovação é o seu portfólio de projetos. Para que o portfólio de projetos tenha a entidade suficiente, a administração do portfólio deve ser responsabilidade explicita de uma unidade corporativa, muitas vezes o próprio comité de direção.
No caso de General Electric, por exemplo, as verticais incluem a avaliação e o transporte, no entanto também se estendem a materiais tão diferentes como os softwares, os serviços os sanitários ou a agua.
Uma amostra da diversidade no portafolio inovador de GE
Infelizmente, como os projetos inovadores costumam ser completamente inéditos e muito diferentes entre si, muitas vezes torna-se complicado saber quais são os projetos aos quais se deve dar atenção em prioridade. É mais importante que o projeto produza um retorno social ou que contribua à modernização da infraestrutura tecnológica?
Face à dificuldade de comparar projetos inovadores entre si, e saber em antemão qual aportará maior valor à companhia, torna-se crucial contar com um critério para realizar escolhas complexas de forma objetiva.
As escolhas complexas são habitualmente subjetivas
Uma escolha complexa é aquela na qual as alternativas se ponderam com base em mais que uma de uma qualidade, de maneira que não existe alternativa ótima que supera as outras.
Por exemplo, uma família deve ter em conta vários fatores quando escolhe o provedor de serviços de internet: o preço, a qualidade da atenção ao cliente, a velocidade da linha e reputação da marca. Geralmente, os serviços mais econômicos oferecem velocidades mais baixas, enquanto que as marcas mais estabelecidas costumam oferecem um serviço pós-venda bem melhor. A decisão nunca é óbvia.
As escolhas complexas fazem parte do quotidiano. Muitas vezes, como no caso dos provedores de internet, a decisão final costuma ser objetiva, porque quem decide não tem o tempo necessário nem as ferramentas que permitem decidir qual é a opção que oferece a melhor mais-valia. Esta dimensão precipitada de decisão permite aos competidores apelar às emoções e ganhar com argumentos pouco relacionados com o próprio serviço.
No entanto, é obvio que quem lidera o programa de inovação de uma corporação não pode deixar-se levar pelas emoções. Terá que justificar as suas decisões, basear-se em dados e conseguir o impulso e compromisso de muitas equipes, que muitas vezes trabalham à distância.
Escolhas corporativas complexas: Priorização de portfólio com AHP
Sem uma técnica ou método para comparar entre os distintos critérios de valor, cada escolha entre projetos será um dilema, equivalente à escolha entre valores éticos absolutos, como a liberdade ou a igualdade.
Ainda que haja dezenas de metodologias de priorização para requisitos de produto (quase nenhuma funciona bem), não existem muitas alternativas no mundo da gestão de projetos.
O método mais conveniente para responder a escolhas complexas que representam alternativas entre projetos inovadores é AHP. São as inicias para Analytic Hierarchy Process, ou Processo de Hierarquia Analítica.
Resumindo, o AHP é recomendável porque:
- Ajuda a construir consenso em torno da maneira de realizar a estratégia do portfólio inovador
- Está vinculado por definição aos critérios, valores e objetivos de negocio
- Curto circuita as discussões políticas
- Aumenta o compromisso entre as decisões tomadas, já que todos os critérios da corporação estão representados à sua justa medida
Esta técnica permite comparar numa tabela a importância relativa de cada critério ou objetivo, escolhendo por pares a cada comparação.
A tabela resultante não hierarquiza em termos absolutos. Ou seja: não classifica os objetivos do mais importante ao menos importante, já que isso é uma simplificação excessiva. Pelo contrário, permite considerar as nuances fundamentais quando chega a hora de tratar a diversidade de propostas de valor que oferecem os projetos inovadores
Por exemplo, no caso de um portfólio inovador poderíamos comparar a importância dos seguintes objetivos:
- Melhorar a cultura inovadora
- Aumentar a quota de mercado em serviços digitais
- Modernizar a infraestrutura tecnológica
Imaginemos agora que o comité de direção de uma corporação organiza uma reunião para comparar estes objetivos e discutir qual é o mais importante para a estratégia e comparara-los por pares. A sua conclusão seria algo parecido com a tabela seguinte:
Ainda que as matrizes podem ser feitas à mão com Excel, é sempre melhor contar com um software que permita calcular e esteja integrado com a própria gestão de seus projetos.
Deste modo, não apenas se conta com um sistema que ajuda a realizar a analise, mas sim que os resultados se registam e conectam com a avaliação dos próprios projetos.
Ao vincular cada projeto com os objetivos e critérios que apoia, a ferramenta de PPM indica que projetos acrescenta mais e deveriam iniciar-se antes.
Naturalmente, o trabalho de avaliação das propostas continuará a ser uma arte difícil, assim como a elaboração das próprias propostas inovadoras, com todos os exercícios de prospecção de mercado, identificação de tendências e aposta incerta no futuro.
No entanto, existe uma base de gestão de informação que deve ser exigido. A priorização facilitada que temos vindo a explicar neste artigo tem a grande vantagem de gerar consenso e apoiar a tomada de decisões apoiada em informações, renegociáveis e fáceis de comunicar.
Um caso particular que pode parecer familiar recentemente afetou os residentes de Flint, Michigan. A crise econômica que atingiu grande parte do planeta durante a última década também foi sentida em Flint, que enfrentou uma enorme dívida financeira. Para tentar reduzir sua dívida, decidiram em usar uma nova fonte de água potável. Em vez de trazê-la de Detroit, foram fornecidos do Lago Huron, permitindo que a cidade economizasse cerca de US $ 2 milhões por ano, o que, dada a situação naquela época, trouxe-os algum alívio. No entanto, para levá-la para a cidade a partir desta nova fonte levou tempo - cerca de dois anos -, por isso teve que selecionar uma nova fonte de modo que os habitantes pudessem continuar consumindo. O Rio Flint, que quase cruzou a cidade, seria a solução.
Mesmo ja estando no século XXI, ainda é muito comum encontrar empresas que não estão aproveitando e utilizando a riqueza de informações sobre o desempenho dos seus funcionários para a sua vantagem. Normalmente, estas organizações medem a produtividade dos seus funcionários de acordo com o número de horas de trabalho, de modo que a única maneira de melhorar a má gestão de projetos seja aumentado o tempo de horas de trabalho. Desperdício.
