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Este artigo foi escrito pelo autor convidado Mats Malmstrom, quem apresentará o próximo webinar em gerenciamento de valor.

Mats é um consultor de gerenciamento multi-talentoso com mais de 25 anos de experiência como sponsor executivo, gerente de programas e projetos, bem como o patrão da LYM Innovation Consulting, uma empresa de treinamento de organizações à arte e ciência do Gerenciamento de Projetos na America do Norte e Latina.

Introdução ao gerenciamento tradicional de valor

Tradicionalmente, o valor em projetos sempre foi expresso com a seguinte fórmula:

Valor (resultado) = Escopo / Custo

Teoricamente, existem duas opções para aumentar o valor do projeto: aumentar o escopo mais do que se aumenta o custo, ou diminuir o custo mais do que o escopo. Matematicamente, não há nenhuma objeção possível contra estas duas possibilidades, que são habilitadas pela fórmula inicial.

Mas é aqui que o problema começa. Como todos sabemos, o gerenciamento de projetos é a arte e a ciência de produzir resultados nunca alcançados antes (o que é bastante surpreendente, se você pensar nisso). Infelizmente, a simplicidade da fórmula de valor não captura bem a complexidade e a dinâmica do projeto. É um pouco como tentar prever o clima usando as leis da termodinâmica.

Por outras palavras: explorar oportunidades para aumentar o escopo sozinho não garantirá um valor aumentado; nem uma diminuição no custo, sem olhar com muito cuidado para o impacto no escopo que é entregue.

O sucesso de um projeto é medido consoante a maneira de como ele consegue entregar o resultado/ganho desejado em um tempo e custo de entrega previstos. Esses termos são expressos sob a forma de objetivos do projeto. Todos os projetos têm prioridades diferentes estabelecidas entre essas restrições, e os requisitos do projeto são classificados de forma a concentrar o projeto em “fazer as coisas certas”.

(Fonte: GPMM® GreenlightPM Project Management Model)

Embora a abordagem tradicional ofereça uma boa linha de base para o gerenciamento de valores em termos de configuração de parâmetros amplos de criação de valor, seguir as “táticas matemáticas” de cega pode resultar num valor crítico que esteja sendo esquecido ou perdido.

 

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O valor do projeto ultrapassa os parâmetros usuais de gerenciamento de projetos

Historicamente, definimos e monitoramos o sucesso e o desempenho do projeto em termos de Escopo (requisitos implementados), Tempo (resultado do projeto entregue a tempo e horas), Custo (custo do projeto versus orçamento inicial) e Qualidade (KPI de Qualidade cumpridos). Os projetos que atendem a esses objetivos são considerados bem-sucedidos e, assim, geram o valor esperado para a organização e seus negócios.

Embora estes parâmetros deem uma boa indicação do desempenho do projeto, eles geralmente não conseguem mostrar a imagem completa do valor esperado ou criado por um projeto.

É por isso que é cada vez mais importante falar sobre o valor em seus próprios termos, ao invés de tratá-lo como um subproduto dos parâmetros listados acima.

O PMI reconheceu esta realidade para muitas edições. Tomemos, por exemplo, a definição de valor comercial no glossário da 5ª edição do PMBOK, onde é notado que o conceito é único para cada organização e inclui elementos tangíveis e não tangíveis.

Quando começamos considerando o valor como o motivo para fazer o que fazemos, o gerenciamento de valor torna-se um processo central que impulsiona o sucesso comercial. No relatório mais recente do Pulse of Profession do PMI (r), as organizações que aplicam o gerenciamento de realização de benefícios (Gerenciamento de valor) estão alcançando melhores resultados nos seus projetos.

Além disso, a definição de objetivos do projeto em torno desses termos tem um impacto sobre como o projeto é organizado, gerenciado e como a governança do projeto é implementada na organização.

Alguns exemplos de má gestão de valor

Declaração do problema:

O gerente do projeto não pôde informar sobre os novos KPI financeiros necessários para um acompanhamento financeiro mais completo do projeto devido à forma como a organização estruturou a coleta de custos no sistema ERP. Isso gerou um custo adicional para o projeto, pois a informação de custo teve que ser coletada manualmente e sintetizada desde organização do projeto.

Diagnóstico:

Houve um desalinhamento na organização da matriz, tornando muito difícil medir o valor do projeto com precisão.

 

Declaração do problema:

O gerente de projeto priorizou o desempenho da entrega (Time) sem entender quais as necessidades mais urgentes do cliente. O projeto mostrou um excelente progresso enquanto as reclamações dos clientes aumentaram.

Diagnóstico:

Nesse caso, o rastreamento de valor não incluiu alguns dos valores esperados para serem entregues pelo projeto.

 

Declaração do problema:

O relatório padrão do projeto não atendeu às necessidades da organização /partes interessadas para informações comerciais, adicionando trabalho extra para a equipe do projeto.

Diagnóstico:

Esta é uma situação típica que ocorre quando não existe um procedimento padrão para monitorar o valor do projeto em toda a organização.

 

Declaração do problema:

Outro projeto iniciou uma série de atividades para cumprir o prazo sem considerar como o grande fluxo de caixa negativo impactou o desempenho financeiro da empresa.

Diagnóstico:

Esta poderia ter sido uma estratégia de execução de projeto aprovada desde o início, mas e se não fosse? Empresas sólidas se esforçam para tornar as operações financeiras tão efetivas, ou seja, aumentar a liquidez para reduzir o custo do capital, e assim ter dinheiro disponível para cobrir despesas e investir em novos empreendimentos.

Estruturação de Gestão de Valor

Talvez você se pergunte sobre o que essas situações têm em comum e o que elas têm a ver com o gerenciamento de valor. Em todos esses casos, um processo estruturado de gerenciamento de valores em toda a operação, o End-to-End ajudaria os projetos a evitar a situação ou, pelo menos, minimizaria o impacto do projeto.

Embora não haja um erro em todos os exemplos, uma abordagem mais holística para entender o valor do projeto no início seu inicio e uma maior consistência no gerenciamento da geração de valor durante o seu ciclo de vida pode ajudar a identificar desalinhamentos com as partes interessadas , e entre os interesses de produtividade do gerente do projeto e os da organização.

Porque falamos em “valor comercial”?

Saiba mais no webinar: Como otimizar o valor de seus projetos?

Voltemos a essa importante noção. Já vimos que, para que possamos entender o valor comercial de um projeto, temos que colocá-lo no contexto da organização: sua missão, visão, estratégia e objetivos. Devemos entender o ambiente em que opera: clientes, concorrentes, considerações legais e regulamentares. Como a organização faz as coisas, ou seja, quais são os processos e ferramentas utilizados? Quais os recursos e competências da organização? Como a organização é estruturada e governada?

O valor comercial esperado é expresso exclusivamente para cada projeto em objetivos tangíveis e intangíveis em várias dimensões relacionadas à estratégia da empresa, objetivos de negócios, clientes, disponibilidade de recursos, melhorias operacionais, desenvolvimento de competências, para citar alguns.

Obviamente, os aspectos financeiros são cruciais, embora não sejam suficientes por si só. O desempenho financeiro do projeto deve servir para medir o sucesso, e métricas financeiras rigorosas devem ser usadas para medir o valor do projeto (e sua viabilidade) ao longo do ciclo de vida do projeto. Por isso, é vital para o gerente do projeto ter uma boa compreensão de como o desempenho do projeto está impactando as finanças da empresa em geral e as finanças do projeto para liderar e tomar ações corretivas quando necessário.

A criação de valor de negócios bem sucedida começa com um planejamento estratégico abrangente e propositado a nível da empresa e, em seguida, é dividida em um portfólio de iniciativas críticas de negócios que são realizados executando programas ou projetos.

Capturar o valor comercial para o projeto é um trabalho bastante complexo de coleta e compreensão do seu contexto completo. Infelizmente, muitas vezes, os gerentes de projeto não são auto-suficientes neste tipo de atividade, pois não podem ter acesso a informações relevantes, quer porque não tenham sido comunicadas adequadamente devido a problemas organizacionais ou no pior cenário, por serem informações protegidas às quais os seus níveis de autoridade não permitem ter acesso.

Para o gerente do projeto liderar o projeto efetivamente, muitas vezes significa perceber o que ele não é incapaz de conhecer tudo sobre o projeto e tentar desvendar muitas incógnitas desconhecidas. Claro, esta é uma tarefa assustadora sem políticas adequadas de compartilhamento de informações que obrigam a uma cultura de colaboração e interação com as partes interessadas que ajudem a liderar os recursos na direção certa.

Em conclusão: Você pode não ter uma estrutura organizacional e processos no local para acompanhar ou garantir a criação de valor no projeto. No entanto, existem algumas coisas relativamente fáceis que você poderia fazer dentro do limite do seu nível de autoridade.

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