Vantagens e desvantagens das metodologias ágil e preditiva

Duas equipes da mesma empresa entregam partes do mesmo programa. Uma reporta em sprints de duas semanas e não sabe dizer o que estará pronto em novembro. A outra tem um cronograma que diz exatamente o que estará pronto em novembro e não o altera desde março. O comitê executivo pergunta se o programa está dentro do previsto e recebe duas respostas que não podem ser somadas.

Esse é o problema que vale a pena resolver, e ele não se resume a escolher uma metodologia. É o que acontece quando uma organização trabalha com as duas sem ter decidido como elas se encontram.

Duas formas de organizar o mesmo trabalho

Como o próprio nome sugere, a metodologia preditiva usa um desenho de processo sequencial. O trabalho flui de um ponto inicial até um ponto final atravessando etapas: concepção, iniciação, análise, desenho, construção, testes, implantação e manutenção. Pense na montagem de um carro, em que certos passos precisam estar concluídos antes que o seguinte comece. O planejamento é feito com antecedência e esse plano se transforma na linha de base contra a qual os pedidos de mudança serão medidos depois.

Esse modelo sequencial costuma ser atribuído ao artigo que Winston Royce publicou em 1970 sobre a gestão do desenvolvimento de grandes sistemas de software, de onde vem o famoso diagrama em cascata. Vale lembrar que Royce apresentava a versão puramente sequencial como a arriscada e defendia iterar em torno dela. A indústria ficou com o diagrama dele e descartou a ressalva.

A metodologia ágil usa uma aproximação iterativa ao produto final. Não existe um plano de ação predeterminado cobrindo o projeto inteiro. Em vez disso, a equipe fixa uma cadência, geralmente chamada de sprint, e decide de novo no começo de cada uma o que construir em seguida. Os clientes intervêm com o trabalho em andamento e os testes acontecem em paralelo à construção, não depois dela. Como movimento com nome próprio, o ágil nasce com o Manifesto Ágil de fevereiro de 2001, escrito justamente em reação a esses processos sequenciais fechados.

A entrega preditiva fixa o escopo e controla a mudança contra uma linha de base. A entrega ágil fixa a cadência e decide o escopo de novo a cada incremento.

Entre esses dois polos vivem as variantes iterativa e incremental. Nosso artigo sobre os ciclos de vida de um projeto traz a taxonomia completa.

	Preditiva	Ágil
O que se fixa antes de começar	Escopo, cronograma e orçamento	A cadência e a equipe, não o escopo
Como a mudança é absorvida	Controle de mudanças contra a linha de base	É repriorizada no incremento seguinte
Quando o cliente vê o produto	Tarde, na entrega ou perto dela	Ao final de cada incremento
Para que serve a documentação	Continuidade e substituição	Produto funcionando acima de documentos
Custo de perder alguém da equipe	É absorvido, o plano guarda o conhecimento	Alto, o contexto vive na equipe

O que o ágil entrega

O ágil oferece um modelo genuinamente flexível, capaz de se adaptar conforme o mundo em volta do projeto muda. O trabalho é dividido em pedaços pequenos assumidos por grupos independentes, que avançam em paralelo e conversam entre si. Os clientes participam e o produto é testado enquanto está sendo construído, o que mantém o resultado alinhado com o que de fato é necessário e não com o que era necessário no dia da largada.

Isso torna o ágil especialmente útil quando o objetivo não está claramente definido, ou quando o cliente ainda não sabe exatamente do que precisa. O feedback mútuo vai aproximando as duas definições de sucesso, em vez de descobrir no final que elas nunca coincidiram.

Aqui o peso fica com a comunicação: dentro de cada equipe, entre as equipes que dividem as tarefas de um projeto e entre todas elas e o cliente. É o que mantém o resultado coerente com objetivos que continuam em movimento.

O que o preditivo entrega

Em um projeto preditivo não se começa nada até que existam um objetivo claro e um planejamento meticuloso. Como você sabe exatamente aonde quer chegar e como, o projeto tende a chegar rápido e com segurança depois que engrena. Dá para elaborar cronogramas e orçamentos precisos antes da execução e cumpri-los com poucos desvios, e essa correspondência entre o que foi prometido e o que foi entregue é justamente o que os clientes mais valorizam.

A promessa só se sustenta se você medir o avanço contra o plano, e não contra as horas consumidas. Avanço e horas são duas grandezas diferentes, e tratar a segunda como substituta da primeira é a forma mais comum de um projeto seguir no verde até a semana em que despenca.

Posição em relação ao plano = % concluído − % esperado hoje

Essa comparação precisa de uma linha de base viva por trás. No ITM Platform o progresso é reportado a partir do apontamento de horas, da aba de progresso da tarefa ou do diagrama de Gantt, nunca deduzido das horas trabalhadas, e é isso que dá sentido ao indicador de percentual esperado para hoje e ao desvio em relação à linha de base. A configuração está explicada em acompanhamento de projetos em cascata.

A segunda vantagem é a documentação. Essa forma de trabalhar deixa um registro extenso do que precisa ser feito em cada momento, de modo que, se alguém da equipe não puder chegar até o fim, outra pessoa pode ocupar o lugar depois de se inteirar da situação.

Onde o ágil dói

Justamente por causa dessa flexibilidade, o ágil pode exibir uma estrutura muito frágil. A exatidão do planejamento sofre, dos prazos de entrega aos orçamentos, e sem um plano concreto tudo parece flutuar.

• Comunicação, envolvimento pessoal e colaboração não são extras opcionais, são a condição para o método funcionar. Com equipes que colaboram mal, o ágil emperra.
• A comunicação próxima e permanente consome tempo, em reuniões e na troca de contexto que as torna úteis.
• O ágil depende muito mais de que as mesmas pessoas estejam presentes do início ao fim. Perder alguém da equipe dói mais do que em um projeto preditivo.

A resposta à queixa da estrutura frágil não é pendurar um Gantt em uma equipe ágil. É medir outra coisa. O gráfico de Burndown mostra o avanço esperado frente ao real, mas esconde o trabalho em andamento e aguenta mal um backlog que cresce. O diagrama de Fluxo Cumulativo corrige as duas coisas e entrega o trabalho em andamento (WIP) e o tempo de ciclo, os dois números que dizem se uma equipe ágil é previsível, em um contexto no qual um desvio de cronograma não significaria nada. Os dois gráficos estão descritos em acompanhamento de projetos ágeis.

Onde o preditivo dói

A principal desvantagem da entrega preditiva é ser menos flexível, e ela é menos flexível por um motivo: a certeza que oferece é paga planejando com muita antecedência. Alterar o projeto em qualquer uma de suas etapas pode virar um pesadelo para o gerente de projetos, porque depois que todo o planejamento foi analisado, introduzir mudanças fica muito difícil. Cada dependência que vem depois precisa ser revista.

A segunda desvantagem é o momento. O feedback do cliente e os resultados dos testes só chegam em estágios bem avançados do projeto. Se algo está errado, você não consegue reagir antes disso, e reações tardias custam muito mais tempo, esforço e dinheiro do que as precoces.

Então, qual é a melhor?

Escolher entre uma e outra é tarefa do gerente de projetos, e a decisão sai da combinação entre as necessidades do projeto, as exigências do cliente e a equipe realmente disponível.

O ágil combina com quem sabe em que direção quer caminhar, mas não exatamente aonde quer chegar. O preditivo combina com projetos que devem ficar parados, nos quais não se antecipam mudanças durante a execução.

São diretrizes, não regras, e a escolha pertence a cada projeto. Em qualquer organização que toque mais do que um punhado de projetos ao mesmo tempo, a resposta honesta no nível do portfólio não é uma ou outra, são as duas.

Conviver sem obrigar todo mundo a trabalhar igual

As duas podem conviver em um mesmo ambiente, mas só se essa convivência for desenhada. Comece pelas pessoas: gerentes de projeto, executores de tarefas e partes interessadas precisam entender as diferenças e reconhecer o que cada abordagem oferece. Procurar culpados, ou colocar uma acima da outra, só atrasa o conjunto.

Depois, dê às duas uma unidade de tempo compartilhada, que é a versão prática do conselho de mantê-las sincronizadas. Os sprints não precisam pertencer só aos painéis ágeis: um projeto preditivo também pode carregar sprints, de modo que o Gantt possa ser filtrado e ordenado por sprint enquanto o painel é navegado por esse mesmo sprint. Ative-os por projeto ou por tipo de projeto e aloque tarefas em massa, como está descrito em sprints, e o portfólio misto passa a ter uma única cadência contra a qual reportar, em vez de dois calendários que ninguém consegue reconciliar.

A outra metade é a governança. Um escritório de projetos mantém os dois tipos de equipe apontados para os objetivos da organização e lê cada um com o instrumento certo. Esse é um PMO diferente daquele que só fiscaliza planos, e é o assunto do nosso artigo sobre o PMO ágil.

O obstáculo real não é a metodologia

O maior desafio que as empresas enfrentam não é decidir entre ágil e cascata. É o medo da mudança. Obrigar as pessoas a abandonar a forma como trabalham é difícil, muitas vezes desastroso e desnecessário. Deixe cada equipe conservar o método que combina com o seu trabalho, combinem como o avanço é medido e quando é reportado, e a união entre as duas deixa de ser uma concessão para virar uma vantagem.

Próximos passos

• Comece um teste gratuito do ITM Platform e toque um painel ágil e um projeto com Gantt em paralelo dentro do mesmo portfólio.
• Veja como planejamento e seguimento trata os dois tipos de projeto em um só lugar.
• Ative primeiro uma cadência compartilhada: os sprints funcionam igual em painéis ágeis e em cronogramas preditivos.