Según el estudio 2016 Edelman Trust Barometer la confianza  y credibilidad son claves en la liga de recursos humanos en las empresas. En este estudio se analiza el estado de opinión mundial sobre la confianza puesta en las empresas desde el punto de vista del consumidor y del trabajador.

La conclusión de los resultados es que los empleados son más creíbles que los CEOS, los ejecutivos senior y los consumidores activistas; y no en temas de “poca monta”, sino en el trato a  los empleados y clientes, en comportamiento empresarial y en manejo de crisis, finanzas y operaciones. Los CEOS no llegan al 50% del índice de confianza y se quedan a un punto del aprobado y los comités de dirección se quedan en un pobre 30%.

Observado el panorama, la dirección de negocios ya no es sólo una cuestión de títulos, conferencias y curriculum de experiencias obtenido en distintas empresas, sino que pasa a ser algo similar a crear una estrategia de tener pareja y/o amigos. trust

Al igual que lo que dice la reflexión de Aristóteles: Lo imposible y verosímil será preferido a lo posible pero no  convincente. 

En el escenario empresarial, la opacidad del CEO principalmente es lo que genera falta de confianza. Opacidad llamamos a la suerte de poder actuar como director autista, ensimismado en una cápsula de actuación.

Por el contrario, la transparencia y la gestión desnuda de la organización, ayudarán a el acercamiento del directivo a todos los agentes que influyen en la empresa.  Como se ha mencionado en otro post… Un Project Manager que siempre actúe con honestidad y absoluta transparencia tiene un gran potencial de ser apreciado aún después del fracaso del proyecto.

Ahora bien, saber generar confianza  también requiere identificar la cultura y los protocolos de actuación de la organización. Toda organización tiene una cultura, pero no todas planifican una cultura. La culturally aware debe dejar que la transparencia fluya de forma natural en las conversaciones. Sin barreras, miedos ni prejuicios.

Además, importante también es que actualmente- teniendo en cuenta la continua movilización existente de los recursos humanos globales y de la multiculturalidad en las empresas- la gestión de diferentes culturas y hábitos son prioritarios para un buen liderazgo como Chief officer. El arraigo a la comunidad-etnia y costumbres que caracterice a cada empleado, debe convivir con su diplomacia y protocolo empresarial dentro y fuera de la organización.

Por lo que lo primero es identificar la idiosincracia cultural y las actitudes mostradas en el equipo de trabajo, y después gestionar las personas y su cultura.

Para ello, ¡la cultura hay que transmitirla! No será suficiente contar con la visión de cada uno sino que también se debe implementar esa visión. Y si la cultura existente no sirve,hay que modificarla. Y ser claro y congruente con la cultura es prioritario, porque el modelo de pensamiento seguido en las estrategias de la organización se transmitirá día a día a el exterior.
Y esto es lo más difícil para el gerente. Planificar como conseguir la sinergia cultura-responsabilidad que tendrá de cada empleado.

El “cultural-management” en esta fase es donde necesita un buen flujo de información,confianza y participación. Confianza de los supervisores y empleados hacia la expresión  sin miedos y al tener el poder de participar en la toma de decisiones. Por ejemplo: PREGUNTANDO!. Que existan canales abiertos de comunicación con dirección y una correcta retroalimentación de los valores e información aportadas,para saber si el mensaje y valor  ha sido captado.

Combinar la tarea de identificar la cultura ganadora con las medidas clave que conseguirán los resultados deseados en el equipo, ayudarán a enlazar las diversidades culturales, religiosas y lingüísticas. Y servirá como medio de promover la cohesión e inclusión del proyecto con sus integrantes. Una vez transmitida será cuando se consiga generar la confianza, vinculación emocional y aspiraciones personales, que tienen con su país de origen, y en consecuencia, con su equipo de trabajo local.

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