Se dice que un director de proyecto debería actuar como el director general de una pequeña empresa (Chief Executive Officer, en inglés), sólo que dicha empresa es el proyecto. ¿Cómo debería comportaría un director de proyecto si le nombran CEO de MiProyecto S.A.?
- Si tiene el hábito de comprometerse, se sentirá responsable de administrar eficazmente los recursos (recursos económicos, personales, materiales) que le han sido confiados.
- Si tiene el hábito de planificar, conocerá mejor que nadie la misión, la visión, los valores, el plan a corto, a medio y a largo plazo, los potenciales problemas y oportunidades, las relaciones con terceros, los procesos aplicables, los estándares de calidad, etc.
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Los dos hábitos anteriores (comprometerse y planificar) son muy importantes. Pero para un CEO, quizá sea más importante el hábito de hacer que las cosas se hagan:
Hacer que las cosas se hagan: El hábito más importante para el CEO de MiProyecto S.A.
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Un CEO no hace las cosas él mismo, sino que delega eficazmente en encargados (no en recaderos). No es eficaz dictar cada una de las actividades, ni bajar demasiado a los detalles técnicos. Toda delegación eficaz tiene 5 pasos: 1) acordar los resultados deseados; 2) indicar directrices o rangos de actuación; 3) identificar los recursos disponibles; 4) explicitar los mecanismos de seguimiento y evaluación y 5) clarificar las consecuencias del buen o mal desempeño.
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Pero los demás no lo hacen todo. ¿A qué dedicaría la mayor parte de su tiempo? A comunicar de forma “ejecutiva”. La comunicación en el plano operativo, orientada a hacer que las cosas se hagan, no debe saturar con demasiados detalles. Cuando al CEO de MiProyecto S.A. le toca hablar en “la junta de accionistas”, sus mensajes son claros, sintéticos, objetivos, soportados con datos, factuales. Resume lo ha ocurrido y anuncia lo que ocurrirá. Los miembros del comité de dirección hacen preguntas de alto nivel, él ya tenía preparadas todas las respuestas y va “al grano”.
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Por último, la parte más “fea” de ser un CEO, es que los errores se pagan (te pueden degradar, destituir, acusar, llevar a juicio). A veces los errores no son propios, y hay que cargar con errores ajenos. Lo único que puede hacerse aquí es “gestionar la expiación”. A lo mejor no hace nunca falta, pero no es mala práctica tener un registro actualizado de los eventos significativos del proyecto, las decisiones que se tomaron, quién las tomó, cuándo, quién las originó, cuál fue la propia recomendación, los riesgos asumidos, etc.
En el ámbito de la gestión de proyectos, hay algunas técnicas bien conocidas que nos ayudan a la hora de producir una “comunicación ejecutiva”, por ejemplo las tres siguientes:
Un director de proyecto eficaz practica la “comunicación ejecutiva” y “gestiona la expiación”.
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La comunicación sobre las desviaciones en costes y plazos puede basarse en el estándar EVM (Earned Value Management).
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Las desviaciones sobre el alcance se pueden representar gráficamente sobre la WBS (Work Breakdown Structure), con el porcentaje completado sobre cada cuenta de control.
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Los informes de situación suelen tener una estructura muy estandarizada y los destinatarios agradecen que se utilicen cuadros de mando, con indicadores semafóricos (verde= no hay que preocuparse, ámbar = cautela; rojo = peligro).
En cuanto a “gestionar la expiación”, es muy efectivo mantener un registro de riesgos, por un lado, y también un registro de los hechos significativos del proyecto, o lo que es lo mismo, una bitácora del proyecto.