Embora trabalhar para objetivos seja a melhor maneira de gerenciar as pessoas, a gestão das organizações requer um grau de coordenação que apenas os projetos garantem.

A gestão por objetivos nos permitiu libertar-nos de uma cultura de trabalho em que era mais importante estar presente no local de trabalho do que fazer um trabalho valioso e de qualidade. Mas nestes tempos, pode-se dizer que ele está prestes a passar para uma vida melhor.

Concordo: dizer que a direção por objetivos é um cadáver é, eu admito, um exagero. Também está dizendo que todos nos libertamos do presentismo.

Na verdade, assim como todos nós temos amigos em cujos escritórios é mais importante estar lá do que trabalhar, os objetivos são um elemento-chave para motivar os trabalhadores e fugir da rotina. Não os descarte.

Examinemos, no entanto, por que eles não são mais suficientes para quem dirige uma organização.

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O que é gerenciamento por objetivos?

Tomemos o exemplo de Lucía García, a web designer de uma empresa de comércio eletrônico.

Quando Lucia melhora em 25% as visitas à seção do produto estrela na web, ela está cumprindo um dos objetivos que ela definiu com seu chefe. Portanto, existem algumas conseqüências benéficas e previsíveis.

Quando os objetivos são cumpridos, Lucía recebe o reconhecimento de seu coordenador e de toda a sua empresa: ela alcançou um objetivo benéfico para as vendas do produto estrela e beneficiou o negócio com ele. Ela é uma reconhecida profissional que é recompensada por sua atuação.

Como resultado, Lucia tem a satisfação de um trabalho bem feito e o incentivo para continuar trabalhando para objetivos. Isso significa que, quando se trata de gerenciar seu tempo, no futuro, você tomará decisões com o objetivo de maximizar os resultados que irão manter ou melhorar seu status e continuarão a contribuir com os bons resultados globais.

Por outro lado, os diretores da empresa estão satisfeitos porque podem delegar o trabalho árduo e podem se concentrar em gerenciar quais são os objetivos a que a empresa deve ir.

Por que a gestão por objetivos não é suficiente

Depois de alguns anos, é fácil ver que o gerenciamento por objetivos, apesar das vantagens de motivação e gerenciamento de tempo pessoal, nem sempre ajuda a tomar as decisões certas no momento certo. Muitas vezes, nem é suficiente para entregar o trabalho esperado.

Quando cada trabalhador trabalha para os seus próprios fins, qual é o risco de que ninguém se preocupe com a coordenação dos esforços entre as diferentes iniciativas que estão sendo realizadas?

Muito alto.

No ano seguinte, Lucia não alcançou seus objetivos porque o departamento de TI estava muito ocupado criando um novo sistema de gerenciamento de compras para apoiá-la nas mudanças da web.

O que está faltando? Os esforços dos funcionários devem ser coordenados entre si para que ninguém seja bloqueado porque ele precisa da colaboração de um parceiro que esteja muito ocupado com outro assunto.

Como essa colaboração coordenada pode ser alcançada? Gerenciando o trabalho interno, especialmente o mais delicado, por projetos.

Que é a direção por projetos

Na gestão de projetos, cada projeto está conectado aos objetivos de negócios e benefícios que devem ser alcançados. Os funcionários trabalham de forma coordenada para alcançar o resultado do projeto: a colaboração está agendada.

Por sua vez, o resultado do projeto é um objetivo da empresa, ou um fator necessário para alcançá-lo. Sem esse projeto, esse mesmo fator não iniciaria e bloquearia o trabalho.

Quando o objetivo é complexo e requer muitos fatores diferentes, vários projetos podem ser criados agrupados no mesmo programa. O diretor do programa terá que coordenar projetos para que eles se apoiem mutuamente, favorecendo sinergias e impedindo o trabalho pendente de um projeto de bloquear outro.

Vamos dar um exemplo

Imagine que a empresa em que a Lucía trabalha quer criar uma nova linha de produtos domésticos projetados para mulheres solteiras com idade entre 35 e 50 anos.

O objetivo é lançar 10 produtos da nova gama no mercado e obter receitas de um milhão de euros em dois anos.

A nova gama requer o trabalho de quase todos os departamentos: design de produtos, web, TI, marketing e comercial. Além disso, todos os diretores estão muito interessados, pois seus bônus de fim de ano estão ligados à iniciativa. Em particular, o diretor financeiro, o gerente de vendas e o diretor de operações sabem que isso é algo importante.

Em vez de atribuir objetivos por departamento e cada um dos funcionários, diferentes projetos são criados agrupados em um programa, liderado pelo gerente de operações, que possui experiência em gerenciamento de projetos.

Muitos dos projetos possuem equipes transversais: colaboração de pessoas de marketing, sistemas e design de produto. Por outro lado, há um projeto de vendas, web e sistemas para que tudo esteja pronto para começar a vender assim que os produtos estiverem prontos.

Com esse tipo de estrutura, o diretor do programa:

  • Tem informações sobre como cada projeto progride
  • Pode cancelar projetos que não são essenciais para desenvolver a nova linha
  • Atribui mais recursos humanos e financeiros a projetos centrais ou urgentes
  • É capaz de informar a gerência geral da empresa como o programa está progredindo, antecipando possíveis problemas e antecipando resultados

Por que a gestão por projetos e gerenciamento por objetivos são compatíveis

Nenhuma empresa onde um estilo de gerenciamento foi adotado por objetivos deve deixar a estrutura de gerenciamento para começar a direcionar projetos.

A gestão por projetos e gerenciamento por objetivos é compatível e complementar.

Vamos ver o que o livro branco de ITM Platform recomenda:

“A combinação é fácil: basta que eles estejam ligados aos objetivos do projeto e da equipe. Este mecanismo comunica aos membros da equipe que a importância do projeto reside nesse objetivo externo, não apenas na entrega do projeto “.

Este artigo pertence a uma série na direção de Organizações por Projetos. Você pode continuar a ler:

10 dicas para apresentar os resultados do projeto ao seu CEO

 

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Whitepaper: A Direção de Organizações por Projetos (DOP)

 

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