O planejamento estratégico nos projetos de desenvolvimento

Imagine um programa de abastecimento de água no semiárido que encerra seus catorze projetos no prazo e dentro do orçamento. Três anos depois, a avaliação ex post encontra um terço dos poços fora de operação e a renda das famílias no mesmo patamar de antes. Todos os projetos foram entregues. O programa fracassou.

Essa distância é a razão pela qual o trabalho de desenvolvimento exige uma disciplina de gestão diferente da entrega comercial. Um entregável concluído não é um resultado, e um programa que mede apenas entregáveis descobre a diferença anos depois de poder ter feito algo a respeito.

O gerenciamento orientado a resultados julga uma intervenção de desenvolvimento pela mudança socioeconômica ou ambiental que ela produz, e não por seus projetos terem se ajustado ao escopo, ao prazo e ao custo combinados.

O que o gerenciamento orientado a resultados exige de verdade

Não é uma metodologia que se adota em bloco. É um conjunto pequeno de obrigações que precisam valer todas ao mesmo tempo:

• Planejamento estratégico que ligue objetivos e programas, para que cada projeto da lista saiba dizer a qual objetivo ele serve.
• Alinhamento dos programas com as metas, para que os resultados intermediários apareçam enquanto ainda há margem para corrigir o rumo.
• Gerenciamento de riscos proporcional a ambientes em que o acesso a recursos, tecnologia e contrapartes muda sem aviso.
• Avaliação e acompanhamento dos resultados, incluindo a avaliação depois do encerramento do projeto, e não apenas no momento da entrega.

Se faltar uma só, o programa volta em silêncio a ser gestão de entregas com vocabulário de desenvolvimento.

O planejamento estratégico é o que torna a seleção de projetos defensável

O planejamento estratégico ordena as relações de causa e efeito entre os objetivos que se quer alcançar e os programas encarregados de alcançá-los. Na prática, ele consiste em responder a duas perguntas para cada projeto candidato: qual objetivo este projeto faz avançar, e em que medida comparado com as alternativas.

Responder bem exige um quadro de análise consistente o bastante para comparar projetos que não se parecem e flexível o bastante para sobreviver a uma mudança de condições. As entidades financiadoras raramente se comprometem com um único futuro. Um ano de seca, uma disparada do câmbio ou uma troca de governo na contraparte produzem outra dotação orçamentária e outro conjunto de projetos viáveis, então a análise precisa se sustentar em vários cenários, e não em um só.

É aqui que a ferramenta ganha o seu lugar. No ITM Platform, o alinhamento estratégico de um programa conduz o exercício em três fases: primeiro os objetivos são priorizados, normalmente pelo órgão de governança; depois cada projeto componente é pontuado pela sua contribuição a esses objetivos, deliberadamente por um grupo diferente para que a seleção não fique enviesada; e só então o portfólio é escolhido. Os cenários otimista, realista e pessimista guardam cada um a sua própria priorização e a sua própria seleção, de modo que a lista pessimista existe antes do corte de orçamento em vez de ser improvisada depois dele. Quando os objetivos são difíceis de ponderar diretamente, a comparação par a par os pontua pelo Processo de Hierarquia Analítica e informa uma razão de consistência: acima de 0,1, os julgamentos ficam marcados como potencialmente incoerentes e vale revisá-los antes de virarem portfólio.

Depois, dois gráficos fazem um trabalho que a argumentação sozinha não faz. A fronteira eficiente mostra quais combinações entregam mais valor para um determinado orçamento. A comparação entre os componentes selecionados e a ponderação original dos objetivos mostra se o portfólio escolhido reflete mesmo as prioridades acordadas: se o objetivo mais bem colocado leva 40% do peso estratégico e 8% do orçamento selecionado, isso fica visível antes de o dinheiro sair.

A mecânica da priorização merece um olhar mais demorado por si só, e está em balanceamento estratégico e seleção do portfólio de maior valor.

Horizontes longos precisam de resultados intermediários visíveis no meio do caminho

Os projetos de desenvolvimento miram mudanças que não aparecem no dia da entrega. Mudança de comportamento, capacidade institucional e recuperação ambiental se desdobram ao longo de anos, e é por isso que existe a avaliação ex post, e é por isso que a unidade a ser gerenciada é o programa, e não o projeto.

Um horizonte longo não é licença para um silêncio longo. Um gerenciamento bem feito produz resultados intermediários que se acumulam até o resultado sustentável, e cada um deles precisa ser observável enquanto o programa ainda está em andamento.

Agrupar projetos e serviços como componentes de um programa é o que dá a essa disciplina um lugar concreto para existir. O gerenciamento de programas no ITM Platform puxa os objetivos direto dos planos estratégicos da organização, então os objetivos do programa são os institucionais e não uma reformulação deles. O orçamento é sustentado nos dois sentidos, definido de cima para baixo para o programa e agregado a partir dos seus componentes, que é o que permite discutir o custo do resultado em vez do custo dos poços. A seção Progresso acompanha o status de cada componente ao lado dos Eventos Especiais, os marcos importantes o suficiente para aparecer no progresso do portfólio. Um projeto pertence a um único programa por vez, algo que se lê como restrição e se comporta como disciplina: obriga a decidir por qual resultado cada projeto responde.

A restrição tripla continua valendo, e continua se movendo em bloco

Os projetos de desenvolvimento estão presos a escopo, prazo e custo exatamente como qualquer outro projeto. O que importa são as medidas tomadas para mantê-los em equilíbrio, porque nenhum dos três se move sozinho.

Restrição	O que a move em um projeto de desenvolvimento	O que ela arrasta junto
Escopo	Uma comunidade acrescentada no meio do programa, uma contraparte pedindo atividades novas	O custo sobe, o cronograma se estende, ou as duas coisas
Prazo	Um desembolso atrasado, o período das chuvas, uma eleição	O custo sobe com equipes paradas, ou o escopo é cortado para segurar a data
Custo	Uma variação cambial, o preço do combustível, uma parcela retida	O escopo encolhe, ou a execução desacelera

Escopo, prazo e custo se movem juntos. Mudar um sem decidir qual dos outros dois absorve a mudança não é uma decisão, é um adiamento.

Cumprir as três restrições também não é o teste completo. Os objetivos que justificam o programa precisam ser alcançados dentro desses limites, mas são as partes interessadas que avaliam, em última instância, a qualidade do que foi entregue. Isso pede planejamento meticuloso, indicadores lidos durante toda a execução e não no encerramento, e prioridades que as partes realmente acordaram, em vez de prioridades presumidas.

Cada parte interessada precisa de um relatório diferente, não do mesmo

O traço que distingue o trabalho de desenvolvimento é a diversidade de partes interessadas. A organização executora, a entidade promotora ou financiadora e os beneficiários finais têm necessidades, expectativas, esferas de influência e interesses diferentes, e não convergem só porque receberam o mesmo documento. Some a isso ambientes complexos e acesso restrito a determinados recursos ou tecnologias, e o desenho precisa ser capaz de absorver condições em mudança sem perder os resultados esperados.

O planejamento, portanto, tem de ser participativo. Os resultados a alcançar são acordados em vez de anunciados, e os interesses dos beneficiários pesam de forma especial: um programa que bate todos os números previstos de custo, prazo e escopo e falha justamente naquilo de que os beneficiários precisavam dificilmente será chamado de sucesso.

O gerenciamento das comunicações é onde isso funciona ou desanda sem fazer barulho. O gerente do projeto fica em contato constante com o time e com as demais partes, e bem conduzida, a comunicação conecta as diferentes perspectivas sobre o resultado de desenvolvimento e reporta o desempenho nos termos que cada público reconhece. Mal conduzida, ela produz um relatório mensal que não satisfaz ninguém. O gerenciamento das comunicações como área de conhecimento mostra como planejá-la de propósito em vez de improvisá-la.

Na prática, a saída é parar de tentar fazer uma única visão servir para todo mundo. Os painéis personalizáveis constroem gráficos sobre qualquer entidade e aceitam o objetivo de negócio como categoria, então a visão do financiador pode ser organizada em torno de objetivos enquanto a do time executor se organiza em torno de tarefas e custo. Cada painel carrega um único filtro global, e a recomendação é explícita: um público que precisa de outro filtro deve ganhar o seu próprio painel, e não um meio termo. As permissões são concedidas por usuário e por papel, como editor ou como leitor, de modo que o contato da entidade financiadora pode receber acesso de leitura ao painel feito para ele sem ganhar direitos sobre o de mais ninguém.

Nada disso substitui o bom senso sobre o que uma comunidade realmente precisa. O que isso elimina é a desculpa de só descobrir três anos tarde demais. “Os projetos foram entregues” responde a uma pergunta que ninguém fez. A disciplina está em conseguir mostrar, com o programa ainda em andamento, quais resultados estão se acumulando e quais não estão.

Próximos passos

• Comece um teste gratuito do ITM Platform e monte o seu programa com os objetivos de negócio e os projetos componentes.
• Veja como o gerenciamento de programas e portfólio mantém objetivos, orçamentos e o progresso de cada componente em um lugar só.
• Antes de se comprometer com um portfólio, revise como o alinhamento estratégico pontua os projetos frente a objetivos de negócio priorizados.