Balanceamento estratégico, seleção do portfólio dos projetos de maior valor para o seu negócio

Toda organização tem mais boas ideias do que consegue financiar. Priorizar os projetos de cliente costuma ser a parte fácil: você aposta nos mais rentáveis e, se tiver capacidade, assume todos. As decisões difíceis são as iniciativas internas, aqueles projetos de transformação e melhoria cujo valor é real, mas muito menos óbvio numa planilha.

Escolher em quais desses projetos investir é uma decisão estratégica e deveria se apoiar em dados objetivos, não em quem argumenta com mais convicção. Neste artigo vemos por que essa decisão escorrega tantas vezes para a subjetividade e uma forma rigorosa e transparente de tomá-la: selecionar a carteira de projetos que mais agrega valor à estratégia do seu negócio, dentro dos recursos que você realmente tem.

Por que a seleção de projetos acaba virando subjetiva

Quando a receita vem de entregar projetos para clientes, o critério é claro: você prioriza os mais rentáveis e assume todos se os recursos permitirem. Os projetos internos são outra história. A contribuição deles para o negócio é menos evidente e muito mais difícil de prever, então as decisões de investimento acabam se apoiando em percepções.

O fato de um valor esperado ser subjetivo não torna seus efeitos menos reais. Significa apenas que os benefícios são difíceis de antecipar e que promotores e gestores preenchem essa lacuna com o próprio julgamento.

A ferramenta clássica para fechar essa lacuna é o business case, que pede aos promotores para expressar o valor da sua iniciativa em termos mensuráveis, seja como aumento de vendas, seja como redução de custos. Ajuda, mas carrega duas fraquezas bem conhecidas:

• O fator humano. Um promotor tem forte incentivo para fazer a sua ideia parecer rentável. Contar com intraempreendedores é um trunfo, mas os números deles ainda precisam ser validados por um processo consistente e objetivo.
• A visão limitada. Cada promotor enxerga a própria área e defende o seu quintal sem ponderar o conjunto. A administração depois compara os business cases como se todos tivessem sido construídos com o mesmo critério, o que raramente acontece.

A pergunta de fundo é como reconhecer, de forma objetiva, quais iniciativas trarão mais valor quando os projetos de fato entregarem os benefícios esperados.

O valor vai além da rentabilidade

Um critério puramente financeiro, que compara projetos pela rentabilidade prevista de forma isolada, deixa parte do quadro de fora. Vale guardar duas ideias:

• A contribuição de um projeto para o plano estratégico pode ser mais ampla do que a sua rentabilidade. Um projeto de automação de processos pode render economias modestas e, ao mesmo tempo, melhorar fortemente um objetivo prioritário como a percepção de qualidade dos clientes.
• O conjunto pode ser maior do que a soma das partes. Alguns projetos habilitam outros, e um conjunto de iniciativas pode criar um valor estratégico que nenhuma entrega sozinha. É exatamente por isso que a gestão de programas e de portfólio vai além da gestão de projetos.

Gerir os projetos de forma estratégica é responsabilidade da liderança e deveria ser facilitada pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), cujo objetivo é maximizar o valor, e não apenas coordenar o trabalho transversal na organização.

Com isso, a abordagem se apoia em dois elementos:

A seleção estratégica da carteira precisa de duas coisas: um plano estratégico que expresse os objetivos da organização e uma lista de propostas de projetos, a demanda entre a qual você escolhe.

Com esses dois elementos, você pode priorizar as iniciativas, ordenando-as do maior para o menor valor e gerando uma lista ordenada de projetos aprovados, um backlog de portfólio. A grande vantagem de ordenar por valor é que ela permite aplicar os limites de recursos como uma linha de corte limpa: com uma lista ordenada e, digamos, um teto de orçamento, você aprova os projetos que mais agregam valor e que ainda cabem no dinheiro disponível. Priorizar por valor é também a espinha dorsal de qualquer priorização de portfólio em projetos inovadores séria, em que o retorno é incerto e a ordenação precisa ser defensável.

Um processo repetível para escolher o seu portfólio

Assim que você tem os seus objetivos e a sua demanda, pode executar dois exercícios de classificação que podem correr em paralelo ou em sequência. O importante é mantê-los separados, para que cada um continue objetivo e fácil de alinhar a um critério comum.

No ITM Platform, todo esse processo vive dentro de um Programa, que retira os seus objetivos diretamente dos planos estratégicos da sua organização, reúne os projetos candidatos como seus componentes e carrega o seu próprio orçamento. Os três passos a seguir correspondem à visão de Alinhamento Estratégico desse programa.

Passo 1: Priorize seus objetivos estratégicos

Participantes: a diretoria. Objetivo: ordenar os objetivos e fixar o peso específico de cada um sobre o total.

Às vezes um plano estratégico já traz as prioridades, mas muitas vezes não atribui um peso explícito por objetivo. O quanto é mais importante “aumentar as vendas em 20%” do que “aumentar a eficiência operacional em 15%”? Existem várias técnicas para responder a isso, e elas vão do simples ao rigoroso:

Método	Como funciona	Quando usar
Avaliação quantitativa	Atribui a cada objetivo uma porcentagem do total	Você já tem pesos claros e acordados
Avaliação qualitativa (Harvey balls)	Compara itens visualmente com círculos preenchidos	Você precisa de uma leitura rápida e intuitiva entre muitos itens
Comparação em pares (AHP)	Compara os objetivos dois a dois; o sistema deriva a ordenação	Você quer uma hierarquia rigorosa e defensável

A mais rigorosa das três, o processo analítico hierárquico (AHP), fica simples de executar com uma ferramenta de comparação em pares como a do ITM Platform: você só julga dois objetivos de cada vez e o sistema transforma esses julgamentos em uma lista ordenada e quantificada. Ele também informa um índice de consistência que diz o quão lógico é o resultado. Um índice acima de 0,1 sinaliza que os julgamentos podem estar se contradizendo e vale revisá-los. Se quiser o detalhe, aqui está como esse índice é calculado.

Passo 2: Pontue quanto cada projeto contribui

Participantes: o comitê de projetos e os promotores. Objetivo: determinar quanto cada projeto contribui para cada objetivo.

Deixando de lado por um momento a importância de cada objetivo, este passo atribui um peso à contribuição de cada iniciativa para cada objetivo, expresso em uma base de 100. Você pode usar os mesmos três métodos de antes: avaliação quantitativa, comparação em pares ou uma leitura qualitativa com Harvey balls, cujos círculos preenchidos dão uma noção imediata do encaixe. Manter este exercício separado do Passo 1, de preferência com um grupo de pessoas diferente, é o que protege o processo de vieses.

Passo 3: Selecione o portfólio ótimo dentro das suas restrições

Os dois passos anteriores dão ao sistema tudo o que ele precisa para calcular o valor de cada projeto, em uma base de 100 e ponderado pela importância de cada objetivo.

Se o dinheiro não fosse problema, você tocaria todos os projetos razoáveis. Em uma organização real os recursos são finitos, então uma lista ordenada por valor não basta sozinha. Você também precisa filtrar o que cabe dentro das suas restrições, sejam elas financeiras, técnicas, humanas ou de prazo.

Tome o orçamento como a restrição mais comum. Imagine que você não pode gastar mais do que R$ 900.000. Na lista acima, o “Novo produto estrela”, com R$ 1,5 milhão, estoura esse teto e contribui com um valor parecido ao de alternativas mais baratas. Escolher a combinação mais próxima do limite deixa três projetos que somam R$ 885.400 e 61% do valor acumulado.

Isso cumpre o critério, mas não é o melhor que dá para fazer. É aqui que a fronteira eficiente mostra o seu valor:

A fronteira eficiente é o conjunto de carteiras que entregam o maior valor para um custo dado, ou o menor custo para um valor dado. Qualquer carteira abaixo dela pode ser melhorada: o mesmo valor por menos dinheiro, ou mais valor com o mesmo orçamento.

E, de fato, uma carteira de R$ 528.840 alcança quase a mesma contribuição de valor por um custo 35% menor. O ITM Platform mostra isso por meio de três gráficos que guiam a escolha: valor versus custo, a própria fronteira eficiente e uma comparação dos projetos selecionados com as suas prioridades de negócio originais, para você confirmar que a carteira ainda reflete a estratégia da qual partiu.

A realidade raramente oferece uma única resposta certa, então ajuda modelar mais de uma. Você pode construir cenários otimista, realista e pessimista, cada um com o seu próprio orçamento e valor esperado, marcar um como ativo para o programa e compará-los lado a lado antes de se comprometer.

O que um processo de seleção rigoroso te dá

Você pode aplicar critérios rigorosos à seleção da carteira e basear a decisão no valor que cada projeto traz para a estratégia do negócio. Três coisas fazem isso funcionar:

• Uma divisão clara do trabalho entre a liderança que define e prioriza os objetivos e as equipes que avaliam os benefícios de cada projeto.
• Um processo patrocinado pela administração que exige critérios rigorosos nas decisões de investimento e impõe transparência entre as equipes.
• Uma plataforma integradora que consolida a informação, expõe os resultados e depois acompanha a decisão, do backlog priorizado aos painéis de portfólio que mostram se os projetos que você aprovou continuam sendo os que entregam o valor pelo qual foram escolhidos.

Bem selecionada, uma carteira não é um exercício pontual de planilha. É uma decisão que você pode defender, revisar conforme as condições mudam e acompanhar da estratégia até a entrega.

Próximos passos

• Comece um teste gratuito do ITM Platform e construa o seu primeiro alinhamento estratégico dentro de um programa.
• Veja como os cálculos funcionam no guia Seleção de projetos em cenários.
• Continue lendo: Guia para organizar a sua carteira de projetos com cenários.