La planificación estratégica en los proyectos de desarrollo

Imagina un programa de agua y saneamiento rural que cierra sus catorce proyectos dentro de plazo y dentro de presupuesto. Tres años después, la evaluación ex post encuentra un tercio de los pozos fuera de servicio y la renta de los hogares igual que antes. Todos los proyectos se entregaron. El programa fracasó.

Esa distancia es la razón por la que el trabajo de desarrollo necesita una disciplina de gestión distinta de la entrega comercial. Un entregable terminado no es un resultado, y un programa que solo mide entregables descubre la diferencia años después de haber podido hacer algo al respecto.

La gestión orientada a resultados juzga una intervención de desarrollo por el cambio socioeconómico o ambiental que produce, no por si sus proyectos se ajustaron al alcance, al plazo y al coste acordados.

Qué exige realmente la gestión orientada a resultados

No es una metodología que se adopte en bloque. Es un conjunto pequeño de obligaciones que tienen que cumplirse todas a la vez:

• Planificación estratégica que enlace objetivos y programas, para que cada proyecto de la lista sepa nombrar el objetivo al que sirve.
• Alineamiento de los programas con las metas, para que los resultados intermedios se hagan visibles cuando todavía hay margen para corregir el rumbo.
• Gestión de riesgos proporcionada a entornos donde el acceso a recursos, tecnología y contrapartes puede cambiar sin previo aviso.
• Evaluación y seguimiento de resultados, incluida la evaluación posterior al cierre del proyecto y no solo en el momento de la entrega.

Si falta una sola, el programa vuelve en silencio a ser gestión de entregas con vocabulario de desarrollo.

La planificación estratégica es lo que hace defendible la selección de proyectos

La planificación estratégica ordena las relaciones de causa y efecto entre los objetivos que se quieren alcanzar y los programas que deben lograrlos. En la práctica consiste en responder a dos preguntas por cada proyecto candidato: qué objetivo hace avanzar, y en qué medida frente a las alternativas.

Responderlas bien exige un marco lo bastante consistente para comparar proyectos que no se parecen y lo bastante flexible para sobrevivir a un cambio de condiciones. Las entidades financiadoras rara vez se comprometen con un único futuro. Un año de sequía, un movimiento del tipo de cambio o un cambio de gobierno en la contraparte producen otra dotación presupuestaria y otro conjunto de proyectos viables, así que el análisis tiene que aguantar en varios escenarios y no en uno solo.

Aquí es donde la herramienta se gana su sitio. En ITM Platform, la alineación estratégica de un programa desarrolla el ejercicio en tres fases: primero se priorizan los objetivos, normalmente en el órgano de gobierno; después se puntúa la contribución de cada proyecto componente a esos objetivos, deliberadamente con un grupo distinto para que la selección no quede sesgada; y solo entonces se elige la cartera. Los escenarios optimista, realista y pesimista guardan cada uno su propia priorización y su propia selección, de modo que la lista pesimista existe antes del recorte presupuestario en lugar de improvisarse después. Cuando los objetivos son difíciles de ponderar directamente, la comparación por pares los puntúa con el método AHP e informa de una razón de consistencia: por encima de 0,1 los juicios quedan marcados como potencialmente incoherentes y conviene revisarlos antes de que se conviertan en cartera.

Después hay dos gráficos que hacen un trabajo que el argumento por sí solo no consigue. La frontera eficiente muestra qué combinaciones aportan más valor para un presupuesto dado. La comparación entre los componentes seleccionados y la ponderación original de los objetivos enseña si la cartera elegida refleja de verdad las prioridades acordadas: si el objetivo mejor situado se lleva el 40% del peso estratégico y el 8% del presupuesto seleccionado, eso se ve antes de mover el dinero.

La mecánica de la priorización merece una mirada más detenida por sí sola, y está en alineamiento estratégico: selección de proyectos de mayor valor.

Los horizontes largos necesitan resultados intermedios que se puedan ver

Los proyectos de desarrollo apuntan a cambios que no aparecen el día de la entrega. El cambio de comportamiento, la capacidad institucional y la recuperación ambiental se despliegan a lo largo de años, y por eso existe la evaluación ex post, y por eso la unidad que hay que gestionar es el programa y no el proyecto.

Un horizonte largo no es licencia para un silencio largo. Una gestión acertada produce resultados intermedios que se van acumulando hasta el resultado sostenible, y cada uno de ellos tiene que ser observable mientras el programa sigue en marcha.

Agrupar proyectos y servicios como componentes de un programa da a esa estructura un sitio donde vivir. La gestión de programas en ITM Platform toma los objetivos directamente de los planes estratégicos de la organización, así que los objetivos del programa son los institucionales y no una reformulación suya. El presupuesto se sostiene en los dos sentidos, asignado de arriba abajo para el programa y agregado desde sus componentes, que es lo que permite hablar del coste del resultado en lugar del coste de los pozos. La sección Progreso sigue el estado de cada componente junto a los Eventos Especiales, los hitos lo bastante importantes como para asomar en el progreso del portafolio. Un proyecto pertenece a un solo programa a la vez, algo que se lee como una restricción y se comporta como una disciplina: obliga a decidir de qué resultado responde cada proyecto.

La triple restricción sigue vigente, y sigue moviéndose en bloque

Los proyectos de desarrollo están sujetos al alcance, el plazo y el coste exactamente igual que cualquier otro proyecto. Lo que importa son las medidas que se toman para mantenerlos en equilibrio, porque ninguno de los tres se mueve solo.

Restricción	Qué la mueve en un proyecto de desarrollo	Qué arrastra consigo
Alcance	Una comunidad añadida a mitad de programa, una contraparte que pide actividades nuevas	Sube el coste, se alarga el calendario, o las dos cosas
Plazo	Un desembolso retrasado, la estación de lluvias, unas elecciones	Sube el coste por equipos parados, o se recorta alcance para sostener la fecha
Coste	Un movimiento del tipo de cambio, el precio del combustible, un tramo retenido	Se estrecha el alcance, o se ralentiza la ejecución

El alcance, el plazo y el coste se mueven juntos. Cambiar uno sin decidir cuál de los otros dos absorbe el cambio no es una decisión, es un aplazamiento.

Ahora bien, cumplir las tres restricciones tampoco basta. Los objetivos que justifican el programa hay que alcanzarlos dentro de esos límites, pero son los interesados quienes valoran en última instancia la calidad de lo entregado. Eso exige una planificación meticulosa, indicadores que se leen durante toda la ejecución y no al cierre, y prioridades que las partes han acordado de verdad en lugar de darse por supuestas.

Cada interesado necesita un informe distinto, no el mismo

El rasgo que distingue al trabajo de desarrollo es la diversidad de interesados. La organización ejecutora, la entidad promotora o financiadora y los beneficiarios finales tienen necesidades, expectativas, ámbitos de influencia e intereses distintos, y no convergen porque se les envíe el mismo documento. Añade a eso entornos complejos y acceso restringido a determinados recursos o tecnologías, y el diseño tiene que ser capaz de absorber condiciones cambiantes sin perder los resultados esperados.

La planificación, por tanto, tiene que ser participativa. Los resultados que se van a alcanzar se acuerdan en lugar de anunciarse, y los intereses de los beneficiarios pesan de forma especial: un programa que cumple todas las cifras previstas de coste, plazo y alcance y falla en lo que los beneficiarios necesitaban difícilmente podrá llamarse un éxito.

La gestión de las comunicaciones es donde esto funciona o se estropea sin hacer ruido. La dirección del proyecto está en contacto constante con el equipo y con las demás partes, y bien llevada, la comunicación conecta las distintas perspectivas sobre el resultado de desarrollo e informa del desempeño en los términos que cada audiencia reconoce. Mal llevada produce un informe mensual que no satisface a nadie. La gestión de las comunicaciones como área de conocimiento explica cómo planificarla a propósito en vez de improvisarla.

En la práctica, la solución pasa por dejar de intentar que una sola vista sirva para todos. Los cuadros de mando personalizables construyen gráficos sobre cualquier entidad y admiten el objetivo de negocio como categoría, así que la vista del financiador puede organizarse alrededor de objetivos mientras la del equipo ejecutor se organiza alrededor de tareas y coste. Cada cuadro de mando lleva un único filtro global, y la recomendación es explícita: una audiencia que necesita otro filtrado debe tener su propio cuadro de mando y no un término medio. Los permisos se conceden por usuario y por rol, como editor o como lector, de modo que el contacto de la entidad financiadora puede recibir acceso de lectura al cuadro construido a su medida sin ganar derechos sobre el de nadie más.

Nada de esto sustituye al criterio sobre lo que una comunidad necesita de verdad. Lo que elimina es la excusa de enterarse tres años tarde. “Los proyectos se entregaron” responde a una pregunta que nadie hizo. La disciplina consiste en poder mostrar, con el programa todavía en marcha, qué resultados se están acumulando y cuáles no.

Siguientes pasos

• Empieza una prueba gratuita de ITM Platform y monta tu programa con sus objetivos de negocio y sus proyectos componentes.
• Descubre cómo la gestión de programas y portafolio mantiene en un mismo sitio los objetivos, los presupuestos y el progreso de cada componente.
• Antes de comprometerte con una cartera, revisa cómo la alineación estratégica puntúa los proyectos frente a objetivos de negocio priorizados.