A regra do 80/20: concentre o seu esforço e o da sua equipe

É segunda-feira de manhã e a lista da equipe para a semana tem quarenta itens. Vários estão marcados como urgentes. Na sexta-feira, todo mundo terá trabalhado muito, e o projeto terá avançado mais ou menos o que três ou quatro desses itens permitiam.

Quem gerencia projetos há algum tempo conhece bem o padrão: uma pequena parte do trabalho decide a maior parte do resultado, e o resto ocupa a agenda. A regra do 80/20 dá nome a esse padrão e, usada com cuidado, ajuda a decidir para onde deve ir o seu esforço e o da sua equipe.

O princípio de Pareto, ou regra do 80/20, constata que, em muitas situações, uma pequena parte das causas responde por uma grande parte dos efeitos. Os números são só uma forma abreviada de dizer isso: a divisão pode ser 90/10 ou 70/30 e, como os dois números medem coisas diferentes, eles não precisam somar 100.

De onde vem a regra do 80/20

A versão mais repetida diz que o economista Vilfredo Pareto descobriu a regra e deu a ela o seu nome. Nenhuma das duas metades da história está totalmente certa.

Pareto estudou como a renda e a riqueza se distribuíam e construiu modelos matemáticos para descrever essa desigualdade. O dado mais citado dele é que cerca de 80% das terras da Itália pertenciam a aproximadamente 20% da população. Ele estava descrevendo uma distribuição econômica, não uma lei geral sobre esforço e resultados.

A generalização veio de Joseph Juran, um engenheiro que dedicou a carreira à gestão da qualidade. Nos anos 1920, ele percebeu que poucos tipos de defeito respondiam pela maior parte da produção defeituosa e, mais tarde, encontrou o mesmo padrão no absenteísmo, nos acidentes de trânsito e nos problemas de gestão. Chamou isso de “os poucos vitais e os muitos triviais”. Enquanto preparava a primeira edição do seu Quality Control Handbook, publicada em 1951, ele precisava de um nome curto e usou o de Pareto, que tinha encontrado o mesmo desequilíbrio na riqueza.

Em um artigo de 1974, The Non-Pareto Principle; Mea Culpa, Juran admitiu que tinha errado ao dar ao princípio o nome de Pareto, mas a essa altura o nome já tinha pegado. Com o tempo, ele também passou a preferir “os poucos vitais e os muitos úteis”, para que ninguém entendesse o resto como algo sem valor.

Uma regra prática, não uma lei

A proporção 80/20 se confirma com frequência suficiente para valer a pena verificá-la, e engana quando é tratada como lei. Nos projetos, ela costuma aparecer em lugares conhecidos: alguns poucos tipos de defeito causam a maior parte do retrabalho, poucos requisitos concentram quase todo o valor e o acabamento final de uma entrega consome muito mais esforço do que a parte do resultado que ele representa.

Nenhuma dessas proporções é garantida e, em alguns projetos, os efeitos estão tão distribuídos que há pouco a concentrar. A regra convida você a procurar o desequilíbrio, mas não diz onde ele está nem qual é o seu tamanho, e também não serve de motivo para abandonar o resto. Os muitos úteis também precisam ser feitos, e na ordem certa.

Encontre os seus poucos vitais com dados

A intuição tende a favorecer as tarefas que fazem mais barulho. Uma análise de Pareto simples se apoia em números:

1. Liste os itens que você quer comparar: tipos de defeito, requisitos, tarefas ou causas de atraso.
2. Meça cada um na mesma unidade, como horas, custo ou ocorrências.
3. Ordene a lista do maior para o menor.
4. Acrescente uma coluna com a porcentagem acumulada.
5. Trace uma linha no ponto em que a curva acumulada começa a se achatar. Os itens acima dela são os seus poucos vitais.

O lado do esforço depende de registros de esforço confiáveis. No ITM Platform, o gerente de projeto estima as horas que cada tarefa exige, por pessoa ou por categoria profissional, e os membros da equipe lançam no timesheet o tempo que realmente dedicam, de modo que dá para comparar os dois números, como explica o artigo sobre gestão do esforço estimado, real e aceito.

Compare o valor com o esforço

O esforço é metade do quadro; a outra metade é o quanto cada parte do trabalho contribui para os objetivos do projeto. Uma tabela de esforço e valor coloca as duas coisas lado a lado:

Valor / esforço	Pouco esforço	Muito esforço
Muito valor	Faça primeiro	Planeje com cuidado
Pouco valor	Encaixe quando der	Questione antes de começar

A célula de cima, à esquerda, é onde a regra do 80/20 compensa. Os itens de muito valor e muito esforço costumam ser o núcleo do projeto e pedem planejamento, não adiamento. A célula de baixo, à direita, muitas vezes reúne pedidos que entraram no meio do caminho e que ninguém chegou a questionar, por isso merece uma conversa franca.

O ideal é que a equipe e o patrocinador pontuem o valor juntos, em uma escala simples ligada aos objetivos do projeto. A coluna do esforço só é tão boa quanto as estimativas que a alimentam, então vale usar um método consistente, como os que aparecem em como estimar a duração de uma tarefa.

Mantenha a atenção da equipe no que importa

O mesmo vale para a sua própria semana: se as duas ou três coisas que mais importam não ganharem um horário reservado logo cedo, as reuniões e os pedidos pequenos ocupam esse tempo antes.

Uma equipe espalhada em frentes demais dá aos poucos vitais a mesma atenção fragmentada que dá a todo o resto. Antes de colocar mais trabalho na semana de alguém, veja o que essa pessoa já carrega. A visão de carga de trabalho semanal do ITM Platform mostra, dia a dia, o esforço estimado e o tempo real de cada pessoa em cada projeto e serviço, compara o total com a capacidade dela e sinaliza quem está superalocado. A partir daí, o gerente de projeto pode redistribuir o esforço estimado dentro da equipe do projeto.

O mesmo raciocínio para o portfólio

Escolher quais projetos financiar é o mesmo exercício um nível acima: estimar o valor de cada projeto em relação aos objetivos da organização, comparar esse valor com o custo e selecionar a combinação que entrega mais valor dentro do orçamento. No ITM Platform, os programas apoiam esse trabalho com a priorização dos objetivos de negócio, a pontuação de cada projeto em relação a esses objetivos, um gráfico de valor versus custo e uma fronteira eficiente, e permitem guardar seleções alternativas como cenários.

Quando a lente do 80/20 engana

Aplicada sem critério, a regra pode fazer mais mal do que bem:

• Trabalho obrigatório. Conformidade regulatória, segurança e compromissos contratuais podem receber pouca pontuação de valor e, mesmo assim, ser inegociáveis.
• A reta final. Testes, documentação e transição costumam ser o que torna utilizável o restante de uma entrega.
• Dependências. Uma tarefa de pouco valor pode ser pré-requisito de outra de muito valor.
• Valor de longo prazo. Treinamentos ou a redução da dívida técnica recebem pontuação baixa e acabam sendo adiados indefinidamente.

Como negociar trade-offs com os patrocinadores

A regra é mais útil quando um projeto não consegue entregar tudo o que foi pedido com o tempo, o orçamento e as pessoas disponíveis, e a conversa com patrocinadores ou clientes passa a girar em torno de cortar escopo, mudar uma data ou reduzir custos.

A tabela de esforço e valor mostra quais poucos itens concentram a maior parte do valor e quanto eles custam, e quais poderiam ser adiados ou simplificados com a menor perda, para que o patrocinador decida com as mesmas informações que a equipe. Às vezes, a maior parte do esforço que resta ainda precisa ir para itens com pouco valor visível, porque são obrigatórios ou porque outros trabalhos dependem deles. É melhor dizer isso no início do que quando o prazo já está batendo à porta.

Próximos passos

• Experimente o ITM Platform e ordene as tarefas do mês passado pelas horas reais para ver para onde foi o esforço da sua equipe.
• Leia balanceamento estratégico: como selecionar o portfólio de projetos de maior valor para comparar valor e custo em projetos inteiros.
• Veja como funciona o alinhamento estratégico no ITM Platform, da priorização dos objetivos de negócio até a seleção de projetos.