La regla del 80/20: centra tu esfuerzo y el de tu equipo

Es lunes por la mañana y la lista del equipo para esta semana tiene cuarenta tareas. Varias llevan la etiqueta de urgente. El viernes todo el mundo habrá trabajado mucho, y el proyecto habrá avanzado más o menos lo que daban de sí tres o cuatro de esas tareas.

Quien lleva un tiempo dirigiendo proyectos conoce bien el patrón: una parte pequeña del trabajo decide la mayor parte del resultado y el resto llena la agenda. La regla del 80/20 le pone nombre a ese patrón y, si se aplica con cuidado, ayuda a decidir adónde debe ir tu esfuerzo y el de tu equipo.

El principio de Pareto, o regla del 80/20, constata que en muchas situaciones una parte pequeña de las causas explica una gran parte de los efectos. Las cifras son una forma abreviada de decirlo: el reparto puede ser 90/10 o 70/30 y, como los dos números miden cosas distintas, no tienen por qué sumar 100.

De dónde sale la regla del 80/20

La versión que circula dice que el economista Vilfredo Pareto descubrió la regla y le dio su nombre. Ninguna de las dos mitades es del todo exacta.

Pareto estudió cómo se repartían la renta y la riqueza, y construyó modelos matemáticos para describir esa desigualdad. Su dato más citado es que cerca del 80% de la tierra de Italia estaba en manos de alrededor del 20% de la población. Describía una distribución económica, no una ley general sobre el esfuerzo y los resultados.

La generalización llegó de la mano de Joseph Juran, un ingeniero que dedicó su carrera a la gestión de la calidad. En los años veinte observó que unos pocos tipos de defecto causaban la mayor parte de la producción defectuosa, y más adelante vio el mismo patrón en el absentismo, los accidentes de tráfico y los problemas de gestión. Lo llamó «los pocos vitales y los muchos triviales». Mientras preparaba la primera edición de su Quality Control Handbook, publicada en 1951, necesitaba un nombre corto y tomó el de Pareto, que había encontrado el mismo desequilibrio en la riqueza.

En un artículo de 1974, The Non-Pareto Principle; Mea Culpa, Juran admitió que se había equivocado al atribuirle el nombre a Pareto, pero para entonces el nombre ya había cuajado. Con los años prefirió hablar de «los pocos vitales y los muchos útiles», para que nadie interpretara que el resto no vale nada.

Una regla práctica, no una ley

La proporción 80/20 se cumple con la frecuencia suficiente como para que merezca la pena comprobarla, y engaña cuando se trata como una ley. En los proyectos suele aparecer en sitios conocidos: un puñado de tipos de defecto provoca la mayor parte del retrabajo, unos pocos requisitos concentran casi todo el valor y el último pulido de un entregable consume mucho más esfuerzo de lo que aporta al resultado.

Ninguna de esas proporciones está garantizada, y en algunos proyectos los efectos están tan repartidos que hay poco que concentrar. La regla te invita a buscar el desequilibrio, pero no te dice dónde está ni cuánto pesa, y tampoco es una excusa para abandonar el resto. Los muchos útiles también hay que hacerlos, y en el orden adecuado.

Encuentra tus pocos vitales con datos

La intuición tiende a favorecer las tareas que más ruido hacen. Un análisis de Pareto sencillo se apoya en números:

1. Haz una lista de los elementos que quieres comparar: tipos de defecto, requisitos, tareas o causas de retraso.
2. Mide cada uno en la misma unidad, ya sean horas, coste o incidencias.
3. Ordena la lista de mayor a menor.
4. Añade una columna con el porcentaje acumulado.
5. Traza una línea donde la curva acumulada empieza a aplanarse. Lo que queda por encima son tus pocos vitales.

El lado del esfuerzo depende de contar con registros de esfuerzo fiables. En ITM Platform, el jefe de proyecto estima las horas que necesita cada tarea, por persona o por categoría profesional, y los miembros del equipo imputan el tiempo que dedican de verdad en su parte de horas, de modo que puedes comparar las dos cifras, tal como se explica en gestión del esfuerzo: estimado, real y aceptado.

Compara el valor con el esfuerzo

El esfuerzo es solo una parte del análisis; la otra es lo que cada trabajo aporta a los objetivos del proyecto. Una tabla de esfuerzo y valor pone las dos cosas una al lado de la otra:

Valor / esfuerzo	Poco esfuerzo	Mucho esfuerzo
Mucho valor	Hazlo primero	Planifícalo con cuidado
Poco valor	Encájalo cuando convenga	Cuestiónalo antes de empezar

La casilla de arriba a la izquierda es donde la regla del 80/20 da sus frutos. Lo que tiene mucho valor y exige mucho esfuerzo suele ser el núcleo del proyecto y necesita planificación, no aplazamientos. La casilla de abajo a la derecha suele acumular peticiones que se añadieron por el camino y que nadie llegó a cuestionar, así que merece una conversación abierta.

Lo ideal es que el equipo y el patrocinador puntúen el valor juntos, con una escala sencilla ligada a los objetivos del proyecto. La columna del esfuerzo vale lo que valgan sus estimaciones, así que conviene aplicar un método coherente, como los que se explican en cómo estimar la duración de una tarea.

Mantén la atención del equipo en lo que importa

Lo mismo vale para tu propia semana: si no reservas pronto un hueco para las dos o tres cosas que más importan, las reuniones y las peticiones pequeñas se quedan con ese tiempo antes que tú.

Un equipo repartido en demasiados frentes dedica a los pocos vitales la misma atención fragmentada que a todo lo demás. Antes de añadir trabajo a la semana de alguien, comprueba lo que ya lleva encima. La vista de carga semanal de ITM Platform muestra, día a día, el esfuerzo estimado y el tiempo real de cada persona en cada proyecto y servicio, compara el total con su capacidad y señala quién está sobreasignado. A partir de ahí, el jefe de proyecto puede redistribuir el esfuerzo estimado dentro del equipo del proyecto.

El mismo razonamiento para el portafolio

Elegir qué proyectos financiar es el mismo ejercicio un nivel más arriba: estimar el valor de cada proyecto frente a los objetivos de la organización, compararlo con su coste y seleccionar la combinación que aporta más valor dentro del presupuesto. En ITM Platform, los programas lo facilitan con la priorización de objetivos empresariales, la puntuación de cada proyecto frente a esos objetivos, un gráfico de valor frente a coste y una frontera eficiente, y permiten guardar selecciones alternativas como escenarios.

Cuándo el 80/20 lleva a error

Aplicada sin criterio, la regla puede hacer daño:

• Trabajo obligatorio. El cumplimiento normativo, la seguridad y los compromisos contractuales pueden puntuar bajo en valor y seguir siendo innegociables.
• El último tramo. Las pruebas, la documentación y el traspaso suelen ser lo que hace utilizable el resto de un entregable.
• Dependencias. Una tarea de poco valor puede ser el requisito previo de otra de mucho valor.
• Valor diferido. La formación o la reducción de la deuda técnica puntúan bajo y acaban aplazándose sin fecha.

Cómo plantear las renuncias a los patrocinadores

La regla resulta más útil cuando un proyecto no puede entregar todo lo que se pidió con el tiempo, el presupuesto y las personas disponibles, y la conversación con patrocinadores o clientes gira hacia recortar funcionalidad, mover una fecha o reducir costes.

La tabla de esfuerzo y valor muestra qué pocos elementos concentran la mayor parte del valor y cuánto cuestan, y cuáles se podrían aplazar o simplificar con la menor pérdida, de modo que el patrocinador decide con la misma información que el equipo. A veces la mayor parte del esfuerzo que queda tiene que ir, aun así, a elementos con poco valor visible, porque son obligatorios o porque otro trabajo depende de ellos. Es mejor decirlo al principio que cuando la fecha de entrega ya está encima.

Siguientes pasos

• Prueba ITM Platform y ordena las tareas del mes pasado por horas reales para ver adónde se ha ido el esfuerzo de tu equipo.
• Lee alineamiento estratégico: cómo seleccionar los proyectos de mayor valor para comparar valor y coste en proyectos completos.
• Descubre cómo funciona la alineación estratégica en ITM Platform, desde la priorización de los objetivos empresariales hasta la selección de proyectos.