As competências de um gestor de portfólio: 10 habilidades que a função exige

Uma operadora de planos de saúde promove seu gerente de projetos mais confiável para cuidar do portfólio de TI. Seis meses depois, o novo gestor de portfólio sabe de cor o caminho crítico dos três maiores projetos e continua intervindo toda vez que uma tarefa atrasa. Enquanto isso, dois projetos que já não atendem a nenhum objetivo de negócio ocupam um quarto da equipe de desenvolvimento, uma ideia da equipe comercial espera avaliação desde antes do Carnaval, e ninguém decidiu qual projeto vai ceder quando o portal do beneficiário e a plataforma de dados precisarem dos mesmos arquitetos no mesmo mês.

Nenhum projeto foi mal gerenciado. O portfólio é que nunca chegou a ser gerenciado.

Gerenciar um portfólio é um trabalho diferente de gerenciar projetos, e não uma versão ampliada do mesmo trabalho. O foco sai do gerenciamento tático de cada projeto e passa para a visão do todo: identificar oportunidades, impulsionar o crescimento e antecipar riscos para que o portfólio cumpra seus objetivos.

O erro de um gerente de projetos prejudica um projeto. O erro de um gestor de portfólio prejudica a organização inteira, e costuma se traduzir em perda de competitividade.

O que cabe a um gestor de portfólio

A função ganhou importância à medida que as organizações passaram a depender cada vez mais de seus sistemas de informação. O gestor de portfólio responde por todo o ciclo que transforma a estratégia em um conjunto de projetos financiados:

• Planejamento da estratégia de negócio: explicitar os objetivos da organização com clareza suficiente para julgar os projetos em relação a eles.
• Planejamento do portfólio: decidir quanto orçamento e quanta capacidade cada linha estratégica deve receber.
• Criação do portfólio: escolher quais propostas viram projetos.
• Avaliação do portfólio: medir o que cada projeto entrega enquanto está em andamento.
• Balanceamento do portfólio: ajustar a combinação de risco, retorno, horizonte de tempo e capacidade.
• Comunicação do portfólio: explicar essas escolhas a patrocinadores, gerentes de projetos e equipes.
• Avaliação do valor do portfólio: verificar se o portfólio como um todo entregou o valor que prometia.

Planejar, criar, avaliar e balancear são as etapas em que a maioria dos portfólios cai na subjetividade. O passo a passo para transformá-las em um processo repetível está em balanceamento estratégico: como selecionar o portfólio de projetos de maior valor.

Os portfólios internos de TI tornam o trabalho mais difícil. Os projetos externos, feitos para clientes, são relativamente independentes entre si. Os projetos internos de TI não são: quase toda tecnologia se conecta a outras, e cada mudança pressiona os sistemas ao redor. O gestor de portfólio precisa garantir que as equipes de TI concentrem sua capacidade nos sistemas que melhor sustentam o lado produtivo do negócio.

As mesmas habilidades comportamentais, em uma escala muito maior

As habilidades comportamentais de um gestor de portfólio se parecem com as de um gerente de projetos. Mudam a escala e o peso de cada decisão.

	Gerente de projetos	Gestor de portfólio
Foco principal	Entregar um projeto dentro do escopo, do prazo e do custo previstos	Extrair o máximo de valor do conjunto de projetos
Decisão típica	Como responder a um risco dentro do projeto	Quais projetos iniciar, pausar ou cancelar
Quem é afetado pela decisão	A equipe do projeto e suas partes interessadas	Patrocinadores, gerentes de projetos e equipes inteiras
O que a comunicação envolve	Manter a equipe e as partes interessadas informadas	Explicar como os recursos são alocados e qual é o plano para o próximo ano
Custo de um erro	O projeto sofre	A organização perde competitividade

Um gerente de projetos precisa seguir uma metodologia rigorosa enquanto lida com as questões humanas que podem transformar um projeto em uma dor de cabeça. Um gestor de portfólio precisa de critério técnico suficiente para coordenar os gerentes de projetos e discutir alternativas técnicas com eles, aliado a uma liderança organizacional clara: decisões rápidas e bem fundamentadas, baseadas em informações que precisam cobrir todos os projetos ao mesmo tempo.

Tomar decisões difíceis que se sustentem

1. Tomada de decisão

Nenhum gestor pode se dar ao luxo de ser indeciso. Um gerente de projetos, porém, planeja em detalhe dentro de uma área de responsabilidade delimitada, e por isso suas decisões são sobretudo técnicas. As decisões de um gestor de portfólio recaem sobre pessoas. Cada projeto cancelado afeta um patrocinador, um gerente de projetos e uma equipe inteira que precisa ser realocada. São decisões que colocam na balança o curto e o longo prazo, os equilíbrios internos e as prioridades do negócio, e exigem sangue-frio e o mínimo possível de vieses.

É na realocação que uma decisão acertada costuma desandar, porque ninguém verificou para onde a equipe poderia ir depois. O planejamento de recursos do ITM Platform confronta a demanda de cada projeto e de cada serviço com a capacidade de cada perfil profissional, por semana, mês ou trimestre, e destaca as lacunas em vermelho e a capacidade ociosa em verde. Assim, o gestor de portfólio consegue ver onde uma equipe vai ser necessária antes de anunciar que o projeto dela será encerrado.

2. Independência e imparcialidade

Por mais inteligente, bem-sucedido e visionário que seja, um gestor de portfólio perde toda a credibilidade no momento em que abre espaço para o favoritismo. O hábito mais útil é reconhecer os vieses que já existem, como a tendência a favorecer certos colegas, e tomar decisões que os corrijam de forma deliberada.

A estrutura ajuda mais do que a força de vontade. Com o alinhamento estratégico do ITM Platform, os objetivos de negócio são ponderados primeiro, normalmente pela diretoria. Depois, uma equipe diferente pontua a contribuição de cada projeto para esses objetivos, e a seleção final é comparada com a ponderação que todos aprovaram. Um projeto favorito ainda pode ganhar, mas só nas mesmas condições que qualquer outro.

3. Determinação

Algumas decisões têm consequências duras para todos, inclusive para o próprio gestor de portfólio. Outras são tomadas no abstrato e nunca se transformam em ações concretas. Um gestor de portfólio precisa enfrentar a resistência à mudança e levar as decisões até o fim, revendo-as quando novas evidências justificarem, e não quando a pressão aumentar.

Enxergar cedo os problemas e as oportunidades

4. Capacidade analítica e inteligência numérica

Esta lista trata principalmente de habilidades comportamentais e traços de caráter, mas um bom gestor de portfólio também precisa analisar com rapidez: ler estatísticas e KPIs em segundos e perceber as relações entre os indicadores.

As perguntas que importam raramente correspondem a um relatório que já existe. Quais projetos estão com problemas, mas não têm nenhum alerta de risco? Como a alocação de recursos se distribui em relação à prioridade estratégica? Com a análise de dados do PMPilot, o gestor de portfólio faz perguntas como essas em linguagem natural e recebe a resposta em forma de tabela no painel de chat, sem montar relatórios nem exportar dados. O que continua nas mãos dele é saber qual pergunta fazer.

5. Proatividade e agilidade

Um gestor de portfólio não pode ficar esperando as más notícias chegarem. Se um projeto estratégico corre o risco de não entregar os resultados esperados, o gestor de portfólio precisa ser o primeiro a saber. Isso depende de gerentes de projetos que compartilhem uma cultura de transparência, em que um projeto que não vai bem não é (necessariamente) um fracasso pessoal, mas uma oportunidade de corrigir o rumo, aprender e assumir um novo desafio. Um relatório de status do projeto que aponta os problemas cedo e com honestidade é a forma que essa cultura assume no dia a dia.

6. Espírito competitivo

O espírito competitivo aponta em duas direções. Dentro da organização, ele assume a forma de uma comparação saudável entre equipes: resultados visíveis e padrões compartilhados que estimulam todas as equipes a melhorar. O objetivo nunca é o confronto. Se a comparação se transforma em inveja, brigas ou disputas políticas, ela prejudica a saúde emocional da organização e precisa ser contida.

Da porta para fora, essa mesma cultura vira vantagem sobre a concorrência. Um gestor de portfólio se pergunta o tempo todo quais projetos colocam a organização à frente dos concorrentes e acompanha de perto a estratégia e os avanços desses concorrentes no mercado.

7. Espírito empreendedor

O espírito empreendedor é o lado criativo desse mesmo impulso. Um gestor de portfólio precisa estar aberto a novas ideias e à mudança constante. Em um portfólio gerenciado segundo princípios ágeis, isso significa revisar o portfólio continuamente, para que uma ideia com potencial excepcional seja avaliada assim que surge, em vez de esperar o ciclo de planejamento do ano seguinte.

Manter as pessoas engajadas quando as decisões doem

8. Inteligência emocional

Muitos gestores se destacam na tomada de decisões e em análises financeiras complexas e, mesmo assim, não conseguem se conectar com suas equipes. A empatia é essencial em um gestor de portfólio. Quando as decisões afetam diretamente os gerentes de projetos e suas equipes, antecipar como as pessoas vão reagir e mantê-las motivadas importa tanto quanto acertar a decisão. Sem empatia, o gestor de portfólio perde autoridade e capacidade de liderança.

9. Comunicação

Um gestor de portfólio precisa encarar pessoalmente as consequências das decisões difíceis e defendê-las com argumentos justos. Esconder-se atrás de um comitê, dos e-mails de um assistente ou de uma agenda lotada não é recomendável nem eficaz.

A comunicação também precisa ser proativa. Caso contrário, as pessoas da organização nunca ficam sabendo qual é a estratégia atual, o que se espera delas e como podem ajudar a transformar em realidade os planos da liderança.

10. Humildade

Vista em conjunto, esta lista parece descrever um gênio dos negócios sem nenhum defeito. Ninguém se encaixa nessa descrição, e até o gestor de portfólio mais brilhante vai errar, e não só uma vez. É preferível uma mente um pouco menos brilhante, que reconhece o erro e muda de posição, a uma estrela do gerenciamento de projetos que nunca volta atrás depois de tomar uma decisão.

Corrigir o rumo a tempo é a essência do gerenciamento de portfólio, e às vezes isso significa desfazer as próprias decisões.

Talento não faltava ao gerente de projetos promovido no início deste artigo. A nova função pedia outra coisa: parar de conduzir os maiores projetos e começar a decidir quais projetos merecem ser executados.

Próximos passos

• Comece um teste gratuito do ITM Platform e reúna seus projetos, serviços, capacidade e objetivos de negócio em uma única visão de portfólio.
• Veja como o gerenciamento de programas e portfólio integra projetos, programas e serviços, do planejamento estratégico à análise financeira.
• Faça uma primeira pergunta aos dados do seu portfólio com o PMPilot, por exemplo, onde o risco do portfólio está concentrado.