Colaboração - ITM Platform | Projectos, Programas e Portfólio

Se lidera uma empresa de consultoria em planejamento de projetos, é provável que os negócios tenham sido proveitosos para si nestes últimos anos: a industria recuperou da recessão global, e o planejamento de projetos rapidamente se impôs como uma filosofia de liderança que vai para além dos seus nichos do desenvolvimento iniciais: desenvolvimento de softwares, construção e infraestruturas.

Na verdade, muitos dos nossos melhores clientes chegam de áreas tão diversas como serviços financeiros, seguros, cuidados de saúde ou do setor agroalimentar.

No entanto, continuamos a achar surpreendente que muitas pequenas e medias empresas de consultoria, talentosas e altamente especializadas em serviços ligados à gestão de projetos, não acumulem uma carteira solida e variada de soluções de software para oferecer aos seus clientes.

Obviamente, muitos empresários optam por se associar a fornecedores de topo. Algo que lhes dá acesso a grandes contas e garante os serviços associados que exige a complexidade da solução.

Se esse é o seu caso, acreditamos, porém, que existam algumas razões pelas quais você não deveria ficar satisfeito com essa estratégia:

Melhore a sua carteira de fornecedores

Por muito que aprecie as suas soluções dispendiosas e sofisticadas, há bastantes clientes que não ficarão convencidos por diversas razões: o preço, experiências anteriores, ou necessidades particulares. Será sempre uma boa ideia acrescentar soluções que se destaquem por outros motivos. Se orientar para atividades especificas ou para um certo perfil de profissionais, contando com vantagens metodológicas ou com um preço mais acessível pode ajudar a convencer definitivamente um bom numero de futuros clientes.

Diversifique

Elaborada corretamente, uma carteira diversificada de soluções pode vir a ser o melhor complemento para os seus serviços. As diferentes soluções de software necessitarão modalidades distintas de formação e apoio acrescentado, mas, a não ser que a sua estratégia esteja construída à volta do seu fornecedor principal, o mais provável é que os fabricantes mais pequenos se possam adaptar melhor a certos serviços que já propõe separadamente.

Cuide do seu nível de relações comerciais

O mais provável é que as pessoas exteriores à indústria pensem de outra forma, mas no nosso setor todos sabemos que vender serviços tecnológicos é, fundamentalmente, uma questão de confiança.

A confiança não só leva tempo, como é ainda mais difícil de ganhar conforme o tamanho da identidade com quem deseja colaborar.

O que estou tentando explicar, é que a escala das relações comerciais pode ser muito larga se resolver se associar com um gigante da indústria, enquanto que no caso de uma empresa menor ou de nicho, uma estratégia clara, reuniões e algumas vendas pode ser o suficiente.

Aumente a sua reputação como conselheiro independente

Quanto mais diversificada for a sua carteira de soluções, maior a probabilidade que o vejam como sendo um especialista capaz de proporcionar conselhos fiáveis de maneira independente e não tendenciosa, de forma a oferecer a solução mais adaptada para cada circunstância. Uma carteira limitada não pode ser compatível com essa reputação.
[et_success_form_inline optin_id="optin_32"]

O exemplo da rede de parceiros de ITM Platform

Ao longo dos últimos 3 anos, a ITM Platform construiu uma rede de parceiros de modo a vender a nossa solução de PPM em todo o mundo.

Um dos nossos parceiros conseguiu um contrato no valor de 250.000 dólares quando lhe recomendamos uma empresa que já conhecia a necessidade de reorganizar os seus processos relativos ao gerenciamento de projetos a partir da compra de licenças ITM Platform.

Em Espanha, o responsável pela instalação de uma nova fábrica de transformação de alimentos e antigo usuário de ITM Platform decidiu guardar a solução que já conhecia. Nossos parceiros locais disponibilizam a formação e treino necessário para a implementação da fábrica durante o primeiro ano.

Em ambos os casos, o custo das licenças vendidas tem sido muito inferior às receitas provenientes de serviços proporcionados pelos nossos parceiros.

Porém, isso não é problemático: “Nosso modelo de negócio consiste em proporcionar uma solução e gerar receitas de maneira recorrente em troca da satisfação dos nossos clientes. Pedir aos nossos parceiros que partilhem o que ganham com serviços associados não seria de acordo com o nosso modelo”, sublinha nosso CEO, Daniel Piret

“Acreditamos poder vir a ser realmente interessantes para empresas que tencionem passar do modelo tradicional de serviços associados para o entusiasmante mundo do software como serviço”, aponta Daniel

Em 2017, a nossa missão é fazer da rede de parceiros locais o nosso principal canal de vendas. Nesse sentido elaboramos novas estratégias mais “partner-friendly”.

Por outras palavras, o nosso modelo de crescimento consiste em ajudar os nossos parceiros a obter contratos de grande valor.

Que recebem nossos parceiros?

Uma solução de PPM que, adicionada à carteira, compete com as prestações oferecidas pelos gigantes do setor, mas tendo uma relação de qualidade-preço muito mais interessante.
Os nossos parceiros têm prioridade como revendedores: podem vender licenças por um preço inferior ao nosso preço oficial. Assim podemos garantir que os clientes não se dirijam diretamente a nos depois de estarem em contacto com um parceiro nosso.
Leads provenientes das nossas campanhas de marketing
Uma comissão recorrente
E muito mais ainda!

Para solicitar o programa, pode se cadastrar na nossa pagina “parceiros” ou baixar a brochura aqui.

Receba as últimas notícias da ITM Platform

O nosso autor convidado, Albert Garriga, responsável de recursosenprojectmanagement.com, faz a análise detalhada de dois dos métodos mais eficazes para situações de gerenciamento de multiprojeto: O gerenciamento de projeto por Corrente Crítica e de Valor Agregado.

Uma situação habitual em muitas empresas é a existência de vários projetos executados em paralelo, os quais compartilham e competem pelos recursos dos departamentos. Isto é conhecido como ambiente de multiprojeto, e exige a existência de critérios e ferramentas para priorizar a atribuição de recursos e maximizar o resultado global da organização

Neste artigo indicaremos os métodos para realizar esta atribuição, os quais são baseados em metodologias de gerenciamento de projeto bem conhecidas: Corrente Critica e Valor Agregado.

Calcule o valor agregado dos seus projetos com ITM Platform

Priorização com Corrente Critica

Se os projetos estão planificados com o método Corrente Critica, as proteções dos diferentes projetos permitem dispor de um critério objetivo para a tomada de decisões, pelo menos no que diz respeito ao cronograma, visto que permite visualizar a situação real do projeto e o risco de não cumprir com a data de entrega.

Imaginemos que tenha seis projetos simultâneos, e cada um com a sua proteção relacionada a tarefas de corrente crítica e o seu grau de evolução. A partir destes dados, podemos desenhar um gráfico que mostre a porcentagem de evolução das tarefas no eixo horizontal, e a porcentagem de uso da proteção no eixo vertical

O gráfico, permitindo distinguir 3 zonas, poderia assumir a seguinte forma:

Área Verde: O consumo da proteção é baixo em relação ao grau de avanço das tarefas, o que implica que o projeto está apresentando um rendimento superior ao esperado e assim a margem de confiança para cumprir o cronograma aumenta. Este seria o caso dos projetos D e E.

Área Amarela: O consumo da proteção está perto do estimado, o projeto deveria cumprir o cronograma, no entanto um desvio faria com que isso não aconteça. Este seria o caso dos projetos A e C.

Área Rosa: Estes projetos consumiram mais margem que o estimado para o seu grau de evolução e não cumprirão com o cronograma se não se melhorar o desempenho ou implementar contramedidas. Este serio o caso dos projetos B e F.

Como vemos, este gráfico permite comparar objetivamente o estado dos diferentes projetos desde o ponto de vista do cronograma, e determinar assim quais os que necessitam ou não uma ação adicional para cumprir com os objetivos. Obviamente, do ponto de vista da organização, é importante que todos os projetos cumpram o seu objetivo, o que implica que todos se encontrem nas áreas verde e amarela.

Nesta base, o mais acertado seria passar recursos a todos os projetos da área verde para os da rosa, e priorizar estes últimos em caso de conflito. De certa forma estamos “prejudicando” os projetos correndo bem e favorecendo os que estão em dificuldade, com o objetivo que todos corram como esperado.

Outro ponto importante na hora de priorizar projetos segundo este gráfico é verificar o seu grau de avanço, visto que modificar a situação de um projeto bem avançado ficará bem mais cara que a de um projeto no seu início.

Na área rosa isto significa que um projeto mais avançado terá uma prioridade maior na hora de receber recursos que um que está apenas no início.

Na área verde acontece o contrário, os projetos mais avançados são os menos prioritários, visto que a redução de recursos terá um impacto absoluto menor sobre o resultado final (tendo menos tempo para atuar)

Priorização com valor agregado

Em projetos gerenciados com valor agregado também é possível priorizar ou comparar objetivamente o seu estado, tendo a vantagem de neste caso podermos fazer comparações de prazo e custo simultaneamente mediante diferentes parâmetros.

Variação de custos (CV), que se calcula de forma percentual como CV= (EV-AC)/EV o valor ganho e AC o custo atual, e que se usa com o seguinte critério:

CV>0: o projeto favorisa poupanças
CV=0: o projeto permite seguir a linha de custos planificada
CV<0: o projeto apresenta sobre custos .

Variação do cronograma (SV), que se calcula de forma percentual como SV= (EV-PV)/PV, sendo o EV o valor agregado e PV o valor planificado, que se usa com o seguinte critério:

SV>0: o projeto está adiantado em relação à planificação.
SV=0: o projeto está conforme à planificação.
SV<0: o projeto está atrasado em relação à planificação.

Imaginemos que tenhamos seis projetos gerenciados com Valor Agregado, o que permite representá-los conjuntamente num gráfico e obter a relação entre SV e CV, distinguindo quatro áreas.

A área a rosa (3) mostra os projetos que não cumprem nem os custos nem o prazo (caso dos projetos A e Y), os quais passam a ser os mais prioritários.
As áreas em amarelo (1 e 4) mostram os projetos que não cumprem com uma das restrições, que seja custo (projeto C) ou de cronograma (projeto B).
A área em verde (2) significa que o projeto está a correr melhor que o planificado em relação ao custo e prazo (projeto F), o justo como planificado no ponto 0.0 (projeto D).

De acordo com este critério, o objetivo da organização é ter todos projetos na área verde. Portanto, o critério e a hora de priorizar recursos será a seguinte:

Priorizar o uso de recursos mais econômicos em projetos de área 3 e 4, o que poderá ser feito mesmo com um atraso em projetos de área 4, visto que estes têm margem em relação a prazos.
Incrementar os recursos em projetos da área 1 e 3 para que estes possam ser terminados durante um prazo menor, mesmo à custa de maiores gastos em projetos na área 1 aproveitando as poupanças para cobri-los. .
Esta priorização pode ser feita à custa de projetos da área 2, visto que têm margem para se atrasarem ou assumir maiores custos. Exceto para os projetos em 0.0 os quais é melhor não mexer.

Como se pode ver, a situação mais complexa acontece entre os projetos situados na área 3, já que estos devem melhorar simultaneamente os custos e prazo. Isto implica que devemos evitar melhorar uma variável prejudicando outra, o que no final limita as possibilidades.

Considerações finais sobre priorização

Até agora tratava-se a priorização entre projetos objetiva e baseada em variáveis quantificadas, o que não é correto mesmo sendo suficiente. Na realidade, existe outro aspeto a ter em conta: os interesses políticos ou comerciais da organização

Se pensarmos mais além do prazo e custo de execução de projetos, vemos que todos eles não têm a mesma importância para a organização. Em alguns casos, pode haver projetos que possam gerar novas comissões ou que tenham uma grande visibilidade, o que lhes confere uma prioridade mais importante. Para isso, a pessoa encarregue de gerenciar o portfólio de projetos deverá conhecer todos os aspectos políticos e comerciais e procurar manter o equilíbrio com os critérios objetivos

Albert Garriga

Recursos em Project Management

Receba as últimas notícias da ITM Platform

Os gerentes de projetos e os responsáveis pelos escritórios de gerenciamento de projetos se destacam, pois, possuem perfis técnicos muito sólidos, muitas vezes contando com distintas certificações no setor.

Em forma de comparação, uma das áreas de excelência mais difíceis de alcançar para qualquer organização que baseia a sua atividade no desenvolvimento de projetos é a de reunir todas as competências transversais que estes postos de responsabilidade necessitam para poderem ser reconhecidos como lideres.

Longe de melhorar com o passar dos anos, o problema está ficando ainda mais preocupante devido à digitalização do trabalho intelectual: trabalhadores e peritos podem ser atribuídos a um projeto de forma remota e através de enormes distancias, para além-fronteiras, barreiras linguísticas e contando com diferenças culturais que nem sempre são evidentes no inicio. Por essa razão, o desafio de constituir redes deslocalizadas, compostas por gente de origens muito diferentes, em equipes consolidadas é prioritário para um líder de projeto.

O primeiro passo para favorecer a liderança de projeto em equipes deslocalizadas é de se apoiar em sistemas tecnológicos que, tal como o software PPM de ITM Platform, são desenhados para apoiar e fomentar situações de colaboração sustentável.

Mas para além do necessário apoio nos sistemas tecnológicos que se usem, os lideres de projeto terão que aprender a reconhecer as necessidades de apoio e acompanhamento que disponibilizam a consultores externos e equipes remotas, distinguindo-as das necessidades das equipes tradicionais compostas por membros estáveis, acostumados a trabalhar na mesma organização.

Convide todos os seus colaboradores a usar ITM Platform e impulsione os seus projetos com uma ferramenta de PPM com o seu próprio sistema de comunicação social.

Liderança em projetos é a mesma coisa que liderança tradicional?

“Os membros de um projeto podem sentir-se desorientados face à ausência de um lar”

Segundo o artigo já clássico, “Transformational leadership in a project-based environment: a comparative study of the leadership styles of project managers and line managers”, os lideres de projeto podem ter o mesmo reconhecimento como lideres que os clássicos diretores de departamento. No entanto, a natureza do trabalho organizado sobe forma de projeto impõem barreiras aos resultados transformadores da dita liderança.

Com efeito, muitos membros de projeto não vinculados a um departamento se sentem desnorteados face à falta de um lugar estável na companhia que sirva como referencia, como se fosse um “lar”. Sem lugar fixo, um grupo de companheiros estável com quem se relacionar e construir relações de confiança com o passar do tempo, sem uma rotina diária ou uma localidade geográfica que lhes dê estabilidade, fica muito mais difícil para os lideres de motivar a sua equipe, vigiar as suas carreiras e, de maneira geral, comunicar de maneira eficaz o seu papel na organização e a sua importância no conjunto global.

Como se isto não fosse suficiente, as empresas contemporâneas sofrem face à inovação tecnológica: hoje em dia um perito incorporado a um projeto para um trabalho de duração limitada pode ser contratado em outro continente, devido à grande oferta de talento acessível e altamente qualificado. Um fator importante para o desenvolvimento destas relações tem sido as plataformas de colaboração, uma tendência que se tem consolidado como modelo de negocio graças às iniciativas como freelancer ou 99desigs para o setor do desenho gráfico, twango ou Upwork para o desenvolvimento de software, ou inclusive NineSights e Kaggle no âmbito da inovação e do big data, respetivamente.

Ainda que a contratação global seja mais fácil que nunca, a falta de fricção desloca uma pressão enorme em direção dos requisitos de coordenação com novas incorporações.

Por sua vez, a pressão tem consequências sobre novos estilos de liderança, ainda que nem sempre se consolidem no contexto da direção de projetos.

Neste sentido, é evidente que a maneira de gerir equipes tem mudado muito, se afastando da autoridade presidencial de um “chefe” de escritório em direção de situações nas quais o prioritário é ser capaz de comunicar claramente e reunir todas as expectativas de todas as partes, de maneira que as redes flutuantes de colaboradores funcionem sem surpresas.

Ainda que de maneira geral os membros externos se dediquem a tarefas especializadas, também é relativamente frequente a exteriorização de projetos completos. Neste caso, é necessário que os projetos estejam selados desde o ponto de vista das dependências, para que se possa completar por inteiro sem necessidade de informação contextual sobre o resto das atividades da organização. Sendo isto possível, o externo apenas deve compreender o alcance, respeitar o orçamento e cumprir com as entregas no tempo definido.

Pelo contrario, a exteriorização de tarefas e componentes de um projeto, ou a exteriorização da equipe do projeto, é muito mais arriscado e completo a partir de um ponto de vista das responsabilidades diárias do mantimento do líder do projeto. Voltando à metáfora inicial, o líder deverá reconstruir um “lar” (ou pelo menos, um refugio relativamente confortável) para garantir o compromisso do externo com o projeto.

1. Onboarding = um lugar com valores corporativos

"A combinação do poder colaborativo de Slack com as prestações PPM de ITM Platform é uma maneira excelente de manter informados os membros do projeto, multiplicando as interações ao mesmo tempo que se garante que o planeamento e execução do projeto estão estritamente alinhadas."

Ainda que muitos freelancers a tempo inteiro se possam sentir cômodos com a participação em equipes de dissolução rápida, com poucos momentos de interação, desde um ponto de vista da organização, é prioritário assegurar que todos os membros da rede saibam como proceder.

O “lar” não pode ser imposto a um membro externo: quem prefira uma colaboração profissional distante encontrará maneiras de trabalhar à sua maneira. No entanto, a abordagem corporativa só se poderá basear na persuasão dos valores e cultura corporativa. Um processo de incorporação detalhista e ancorado no branding da organização pode fazer com que empregados e consultores sintam que as suas contribuições sejam vitais. Caso falhe, podem se sentir como um apêndice não necessário e substituível.

Este principio otorga una importancia enorme a instrumentos comunicativos que pueden parecer secundarios. ¿Cómo se da la bienvenida a nuevos integrantes del equipo? ¿Cómo se solicitan comentarios y aportaciones? ¿Cómo se estimulan (o interrumpen) las interacciones espontáneas? Según se responda, el liderazgo de proyectos estará marcando su estilo. Por ejemplo, puede ser importante estimular el trabajo autónomo a la vez que se registran todas las aportaciones importantes.

Este principio confere uma importância enorme entre instrumentos comunicativos que podem parecer secundários. “Como se acolhe novos integrantes na equipe? ”, Como se solicitam comentários e contribuições? Como se estimula (ou interrompe) interações espontâneas? Segundo a resposta, a liderança poderá estar marcando o seu próprio estilo. Por exemplo, pode ser importante estimular o trabalho autônomo enquanto se registam todas as contribuições importantes.

A combinação do poder colaborativo de Slack com as prestações PPM de ITM Platform é uma maneira excelente de manter informados os membros do projeto, multiplicando as interações e garantindo que o planeamento e a execução do projeto continuem alinhados.

2. Autogestão e disciplina

“Deixar claro processos, requisitos e expectativas de maneira constante é especialmente importante para trabalhadores remotos ou consultores exteriores.”

Enquanto que os empregados estáveis podem adaptar a sua forma de trabalho às dinâmicas da organização e confiar nas interações diárias com os companheiros para regularizar as interdependências do trabalho, os colaboradores remotos e consultores necessitam administrar o seu próprio tempo com muito mais rigor e disciplina. Isto não significa que não devam seguir a liderança, bem pelo contrario. Inclusive os profissionais mais disciplinados e independentes se sentirão mais frustrados face à falta de liderança nos projetos, especialmente se não for comunicado com clareza que aspetos do projeto são mais importantes.

Ainda que se possa beneficiar do magnetismo de um estilo de autoridade carismático, a liderança em projetos não tem que se apoiar nas personalidades. A clareza constante acerca dos processos, os requisitos e as expectativas são especialmente importantes para trabalhadores remotos e consultores.

3. Processos fortes e tecnologia de alto valor acrescentado

“O núcleo tecnológico é um pilar fundamental dos processos de direção de projetos. O ambiente de trabalho de ITM Platform será a sede colaborativa de seus projetos.”

Os instrumentos, metodologias e modelos de gestão de projetos dão vida aos processos validados que se estendem a toda a organização. Um pilar fundamental para que esses processos sejam postos em pratica é o núcleo tecnológico, que permite registar os avanços diários.

Em contextos de gestão de projetos com membros remotos, é fundamental contar com uma ferramenta de referencia, que conecte as necessidades de comunicação da equipe com a planificação e execução:

Gestão financeira: Realizar seguimentos de todos os custos relacionados com os recursos que se atribuíram a um projeto.
Controle do tempo: é fundamental se assegurar que os membros da equipe, em particular os mais recentes, sejam tão produtivos como se tinha planeado. Em casos contrários, pode-se identificar desvios e fraquezas para que se compreenda a causa e se melhore futuros projetos.
Planeamento: Planear projetos com o mesmo ambiente de trabalho que utilizam os seus membros de equipe para relatar os esforços. ITM Platform será a sede de organização de seus projetos
Comunicação: Envie mensagens diretas entre membros ou mensagens contextuais relacionadas com qualquer tarefa ou projeto. O objetivo é tornar a equipe mais forte mediante conversas que se realizam e ficam guardadas no mesmo lugar em que se realiza o trabalho e o planeamento dos projetos.

Receba as últimas notícias da ITM Platform

Se como Project leader quer ser bem-sucedido no seu projeto de trabalho, deve ser consciente de que irá necessitar mais habilidades que seus conhecimentos técnicos. Sua capacidade de estabelecer relações interpessoais com os membros de equipe é determinante para obter bons resultados finais.

As habilidades interpessoais têm um papel fundamental no desenvolvimento do trabalho de um líder, em quanto este tem que ir mais além do programa planejado previamente. Como líder não se pode esquecer que, em todos níveis de um projeto, trabalha um grande número de pessoas, tanto da empresa como externas a esta.

A muitas destas não lhes verá a cara, mas igualmente será necessário estabelecer um vínculo com estas para melhorar as possibilidades de sucesso do trabalho final. Portanto, uma das prioridades de um Project leader deve ser construir uma relação rápida e duradoura com todos aqueles que participam no projeto, sempre tomando como base a discrição e a diplomacia em cada uma das suas relações. Igualmente, será necessário manter boas relações com os sponsors, para que ajudem a que o trabalho se desenvolva nas melhores condições possíveis e a que os clientes possam aceitar o produto final de bom modo.

Como conseguir manter estas boas relações com todos os envolvidos no processo de trabalho?

Manter uma atitude positiva é sempre fundamental.

Deve saber aceitar pontos de vista dos restantes e os reconduzir para que se adequem à sua procura. Além disso, deve aprender a falar de maneira clara e concisa, para que todos os envolvidos num projeto de trabalho o possam entender de maneira fácil e sem dar lugar a mal-entendidos. Assim mesmo, manter uma comunicação fluída e contínua dos objetivos estratégicos a conseguir e da missão final do programa é outro dos passos básicos para construir uma boa rede de relações interpessoais entre um líder e o resto da equipe de trabalho. Uma escuta ativa e a contribuição de informação atualizada sobre cada um dos passos do processo que se estão executando ajudaria a que a interação entre todos os implicados no projeto melhore de maneira substancial.

Claro que, sempre mostrando um interesse real sobre as questões que se analisam e tentando os sensibilizar sobre a necessidade de ser empáticos com as necessidades de todos os membros da equipe.

De todos modos, na hora de planejar, colocar em prática todos estes conselhos é importante ter em conta que uma sólida relação interpessoal não se constrói num só dia. Um bom líder tomará o tempo necessário para trabalhar suas interpolações com cada um dos stakeholders implicados no seu projeto, lhes ajudando inclusive a ver de maneira positiva, os aspectos mais problemáticos do trabalho.

Receba as últimas notícias da ITM Platform

Temos que prestar a atenção merecida à comunicação nos âmbitos profissionais.

Sobretudo, quando se trata de gerenciamento de projetos (project management).

* Passar toda a informação disponível à equipe encarregue e esclarecer as tarefas a desempenhar é da máxima importância para que o projeto siga em frente.

* Definir objetivos, delegar atividades e detalhar as tarefas para que não existam duplicados, são tarefas próprias do Project manager. Otimizar o trabalho do staff é uma ciência.
Nas próximas linhas, se expõem as tarefas mais destacadas que deverá executar este comando intermédio entre trabalhadores e diretores. A comunicação é a chave de sucesso, o Project manager deverá proporcionar ao resto do staff todas as chaves e meios para desenvolver o projeto. Fica nas suas mãos a monitorização do projeto e saber, a ciência exata, as atividades relacionadas com a realização do acompanhamento do seu progresso. Claro está, que o project manager deverá conhecer quais são as expectativas do cliente para quem trabalho e adaptar as suas inquietudes ao branding da companhia de maneira bem-sucedida.

* Criar canais de comunicação precisos através de reuniões periódicas e travar uma relação positiva e de trabalho com todos os atores implicados ou stakeholders (diretores, clientes e staff subordinado) é de vital importância.

* A informação que deve proporcionar ter bem informada a sua equipe é uma função própria do Project manager. É imprescindível deixar claro ao staff o que se espera deste, que tarefas têm que executar e como se devem realizar. Uma informação que nunca deve faltar é o orçamento com que se conta (se resulta de aplicação), assim como os timings ou deadlines estipulados para a finalização de um projeto.

* Os relatórios periódicos dos diretores e clientes formam um pilar fundamental do trabalho do Project manager. Neste sentido, compartilhar um project board pode resultar de grande utilidade para manter atualizado o progresso.

* Se manter fiel à realidade é muito benéfico para valorizar riscos emergentes e aplicar as medidas oportunas para os gerenciar com sucesso. A informação que necessita receber o Project manager deverá estar à corrente de tudo o que envolve o projeto que dirige. As necessidades do cliente, o staff disponível, o progresso dos objetivos ou receber feedback dos diretores são informações básicas que deverá manejar esta figura empresarial. Fomentar o otimismo e a transparência em canais de comunicação é um labor principal e não somente se incluir nos valores compartilhados pela empresa.

O project manager deve supervisar esta missão e travar relações horizontais para obter informação de verdadeira qualidade, sem medo ou contratempos.

As sensações do seu staff serão de grande importância para desenvolver o projeto.

Receba as últimas notícias da ITM Platform

Sem comunicação, não há liderança

Tão importante é esta capacidade hoje em dia para os seres humanos que você precisa desenvolver este aspecto como parte essencial da sociedade, grupo ou organização. Se relacionar bem com os outros, comunicar-se corretamente, é a chave para levar a cabo essa necessidade entre os diferentes membros da sociedade, com os clientes externos, fornecedores, amigos e etc., mas, para ser um bom líder você precisa ter seguidores, e ter um plano, um projeto ou uma ideia que os atraia.

Como podemos comunicar essas ideias? O gerente deve ser capaz de motivar o grupo: comunicar e influenciar as pessoas a alcançar e transmitir conhecimentos. Mas para consegui-lo, o gerente deve se tornar um bom orador e comunicar a estratégia e a visão da empresa, bem como os objetivos específicos da sua organização.

E se um gerente quer comunicar um projeto para o seu grupo? O que deve fazer?Aqui está um guia com o passo a passo que responde a estas perguntas:

O primeiro passo é fazer um plano de gerenciamento de comunicações. É um padrão da indústria de gerenciamento de projetos e detalha os requisitos para transmitir o projeto, bem como as outras áreas afins.

O próximo passo é descobrir as necessidades das partes interessadas no processo de comunicação. Isso inclui clientes, gestão, parceiros, o desenvolvedor do projeto, o gerente de portfólio e a equipe do projeto, entre outros. Devemos incluir a todos, expectativas, interesses, tudo.- Então, você deve determinar o nível de detalhe para determinar o tamanho do projeto. Quanto maior, mais tempo e preparação serão exigidos, portanto, um menor será mais fácil e acessível.

O quarto passo é determinar as limitações de comunicação. Esta fase tem de ser levada a cabo na fase de planejamento inicial. É importante porque vai ajudar a evitar tais problemas no futuro para um desenvolvimento fluido, documentado e identificado.- O quinto processo é a informação a ser comunicada. Por vezes, a informação é comunicada, ou a falta dela se sobrepõe, e deve ser registrado para melhorar o processo global.- A sexto dica é para otimizar a metodologia de comunicação para que a informação não saia dos canais normais. E-mail corporativo, folhetos, comunicação interna, reuniões, videoconferências, etc.

O último degrau é desenvolver diagramas de fluxo para descrever todo o processo organizadamente, ademais das trajetórias das comunicações formais e informais.Em conclusão, como Robert Papin disse: "Se vocês não sabem comunicar, vão estar mal informados e não poderão dirigir e nem controlar com eficiência”.