En la misma dirección: Una guía para la comunicación en proyectos

En 1999, el Mars Climate Orbiter de la NASA tuvo un momento "¡ups!" de la comunicación. Un grupo de ingenieros usaba unidades métricas, mientras que el otro se adhirió al sistema imperial ¿El resultado? Un paseo espacial sin billete de vuelta.

En el mundo de la gestión de proyectos, puede que no estemos lanzando cohetes, pero nuestro éxito depende del mismo principio: una comunicación clara. No se trata sólo de enviar correos electrónicos; se trata de crear una lengua franca que todos comprendan.

Imagínese: Está liderando un proyecto de software tan sofisticado que incluso el código parece llevar gafas de sol 😎. Sin embargo, los patrocinadores expresan su preocupación sobre la adopción por parte de los usuarios finales y su adecuación al mercado. En lugar de hacer asunciones sobre la dirección del proyecto, decide introducir sesiones de desarrollo basadas en retroalimentación, donde las personas implicadas pueden expresar sus opiniones y anticipar posibles riesgos. Este enfoque no solo garantiza que el software se alinee con las necesidades del mercado, sino que también mantiene a los interesados activamente comprometidos e invertidos en el éxito del proyecto.

En esta guía descubriremos el arte (y la ciencia) de la comunicación de proyectos.

Del papel a los píxeles: la historia de la comunicación de proyectos

La comunicación de proyectos, como en la evolución de la humanidad, ha experimentado un proceso transformador a lo largo de los años.

Comienzos analógicos

En las primeras escenas de oficina, las máquinas de escribir y las notas por correo interno eran la norma, mientras los diagramas de Gantt se colgaban con mucho orgullo en las paredes. Las actualizaciones de proyectos no estaban ni mucho menos a un clic de distancia; se presentaban en sesiones informativas programadas, y estas esperas jugaban un papel fundamental mientras los involucrados esperaban pacientemente durante estos intervalos de información.

El cambio digital

Al entrar en la era digital, la inmediatez se convirtió en el nuevo estándar y los correos electrónicos comenzaron a cerrar brechas de comunicación. Los diagramas de Gantt digitales surgieron no sólo como alternativas a sus homólogos analógicos, sino también como herramientas que fomentaban la interacción y el ajuste dinámico.

La colaboración ocupa un lugar central

Con la entrada en juego de herramientas como Slack, Teams y Trello, el concepto de "oficina" tradicional comenzó a expandirse más allá de las paredes físicas. Los límites geográficos dejaron de ser una barrera a medida que estas plataformas promovían la colaboración en tiempo real, marcando el comienzo de una nueva era en la que el trabajo en equipo podría prosperar, independientemente de la ubicación.

El panorama contemporáneo y el futuro

Hoy en día, la esencia de la comunicación en proyectos gira en torno a la claridad y la inclusividad. Se trata de garantizar que cada interesado esté informado, comprometido y alineado con los objetivos del proyecto. Al mirar hacia el futuro, tecnologías emergentes como la inteligencia artificial y la realidad virtual sugieren experiencias comunicativas aún más inmersivas, adaptadas a las necesidades individuales.

La transparencia en la gestión de proyectos

La transparencia es el pilar fundamental para una gestión de proyectos de éxito. Va más allá de simplemente divulgar información; implica construir un ambiente donde cada participante se sienta valorado, informado e integrado.

La confianza como cimiento: Tomemos a Tesla. No solo comunican sus metas y visión a sus equipos, sino también al gran público. Los empleados sienten que están en la vanguardia de la innovación, mientras que inversores y consumidores confían en el rumbo que la empresa ha establecido.
Claridad para mantener el rumbo: La ambigüedad puede descarrilar un proyecto. Del mismo modo que los comunicados internos –claros y directos- de Netflix aseguran que todo el personal entienda el camino a seguir, es esencial que la comunicación del proyecto sea transparente para mantener a todas las partes interesadas en la misma dirección.
Visión unificada: Ser transparente asegura que todos remen en la misma dirección. Esto no evita diferencias de opinión, pero con un intercambio de información abierto y constante, es más factible garantizar un consenso y alinear a todos hacia un objetivo común.

Beneficios tangibles de la transparencia

La comunicación franca y transparente no solo proporciona beneficios inmediatos en el ámbito del proyecto, sino que también genera un impacto más profundo:

Impulso del equipo: Al observar directamente el resultado tangible de su labor, como podría ser leer comentarios de usuarios en tiempo real en plataformas como Airbnb, la moral y motivación del equipo se eleva.
Confianza de los interesados: Los stakeholders bien informados tienden a mostrar mayor confianza y satisfacción. Al tener una visión clara del progreso del proyecto, ya sea a través de un diagrama de Gantt, un tablero Kanban o cualquier otra herramienta visual, se minimiza la incertidumbre y las inquietudes sobre la dirección del proyecto.
Éxito y daptabilidad del proyecto: La gestión abierta permite detectar desafíos a tiempo, promoviendo decisiones más ágiles y maximizando las posibilidades de éxito del proyecto. Por ejemplo, si un sprint no se desarrolla como se anticipaba, una herramienta visual puede poner de manifiesto el risgo, permitiendo una respuesta rápida y eficaz.

En una era donde la información es abundante y la atención limitada, la transparencia actúa como puente; acerca los detalles del proyecto a una comprensión más completa de todas las partes.

Adaptabilidad en estrategia y ejecución

¿Recuerda el declive de Blockbuster? Su incapacidad para adaptarse a la revolución del streaming digital, a pesar de haber liderado inicialmente el mercado de alquiler, precipitó su caída hasta la práctica desaparición. No sólo no lograron adaptarse al mundo digital, sino que su desplome se agravó por una deficiente comunicación y falta de reacción ante las nuevas dinámicas del mercado.

Estrategias Fluidas a Través de un Mensaje Claro

Cuando Netflix cambió de los DVD al streaming, su comunicación —tanto interna como externa— fue nítida, garantizando que todos los involucrados comprendieran y apoyaran la nueva dirección. No fue simplemente un cambio estratégico; fue una lección magistral en comunicar el cambio.

Aprendizaje, Iteración y Ciclos de Retroalimentación

La verdadera adaptabilidad se nutre del feedback. Las estructuras de equipos de Spotify, como “escuadrones y tribus”, están diseñadas no solo para operaciones ágiles, sino también para comunicación ágil. Estos ambientes ricos en retroalimentación garantizan que las lecciones se compartan, se aprendan y se apliquen.

Planificación de Escenarios y Comunicación

Tomemos como ejemplo la industria aeroespacial. Dada su complejidad, las empresas a menudo recurren a la planificación de escenarios para anticipar posibles cambios en políticas, demandas del mercado o avances tecnológicos. Pero la clave no solo está en crear estos escenarios, sino en comunicarlos eficazmente. Garantizar que los equipos no solo estén al tanto de los posibles cambios, sino que también entiendan sus implicaciones, puede reducir drásticamente el tiempo de respuesta cuando se requieren adaptaciones. Es un enfoque de arriba hacia abajo para asegurar que tanto los líderes como los trabajadores de primera línea estén preparados para las eventualidades del proyecto.

Desarrollo Impulsado por Retroalimentación y el Arte del Reconocimiento:

En el mundo del desarrollo de software, la adaptabilidad puede marcar la diferencia entre el éxito o la obsolescencia de un producto. Plataformas como GitHub o GitLab animan a los desarrolladores a iterar constantemente basándose en las opiniones de los usuarios. Pero aquí es donde brilla la comunicación efectiva: no basta con ajustar basándose en la retroalimentación. Las empresas que informan a sus usuarios sobre los cambios realizados (o las razones para no implementar ciertas sugerencias) establecen un ciclo de confianza y validación. Esta retroalimentación de abajo hacia arriba asegura que los productos o proyectos se mantengan relevantes y que los usuarios se sientan escuchados.

Adaptability isn't just about adjusting to new challenges—it's about ensuring everyone is informed, aligned, and on board with those changes. As seen with companies like Netflix and platforms like GitHub, success is often determined by how well change is communicated

Involucrados y clientes: estrategias para una comunicación eficaz

La gestión de proyectos es una compleja coreografía que implica alinear a diversas partes: stakeholders internos, socios externos y clientes. Una de las facetas más significativas de este alineamiento es la comunicación efectiva. Ya sea que estés tratando con un stakeholder de un departamento diferente o con un cliente de otro continente, es esencial crear claridad y fomentar la participación activa.

Entendiendo el Panorama de la Comunicación:

La gran mayoría de los proyectos, sin importar su naturaleza, afectan a diferentes segmentos de un negocio y a su entorno externo. Asegurar que todas las partes relevantes estén informadas no es solo una cortesía; es fundamental para el éxito del proyecto.

Involucramiento de las Partes Interesadas:

El Valor de un Stakeholder Informado: Un stakeholder que se mantiene al día puede tomar decisiones perspicaces, proporcionar retroalimentación oportuna y contribuir de manera más significativa. Por el contrario, aquellos que no están informados pueden convertirse en obstáculos o fuentes de resistencia.

Herramientas Digitales para el Involucramiento de las Partes Interesadas:

Plataformas de Colaboración: herramientas como Slack, Microsoft Teams o Trello permiten que las partes interesadas sean parte del diálogo, sin importar dónde se encuentren. Herramientas de PPM como ITM Platform también incluyen funciones de colaboración vinculadas a diferentes ítems del proyecto.
Ayudas Visuales: Herramientas como tableros Kanban, diagramas de flujo o infografías ayudan a que las partes interesadas comprendan rápidamente información compleja.
Mecanismos de Retroalimentación: Las plataformas digitales actuales ofrecen maneras intuitivas de recoger opiniones de los stakeholders, garantizando que su voz no se pierda en el tumulto del proyecto.

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Comunicación con el Cliente

La Esencia del Diálogo con el Cliente: Cuando se trata del éxito o fracaso de un proyecto, la percepción del cliente es el último determinante. Tomemos a Domino’s Pizza como ejemplo. Enfrentando una disminución de ventas y críticas sobre el sabor de su pizza a finales de la década de 2000, Domino's no eludió el problema; se enfrentó de lleno. En una audaz campaña, reconocieron abiertamente las críticas y mostraron su compromiso con el cambio. Y lo que es más crucial, tras presentar recetas mejoradas, buscaron activamente las opiniones de los clientes para seguir refinando sus productos.

Este enfoque iterativo—reconocer problemas, tomar medidas y luego volver a pedir retroalimentación—no fue solo un control de daños; impulsó un notable aumento en las ventas y fortaleció su imagen de marca al demostrar que las voces de los clientes importaban.

Dominar las Interacciones Digitales con el Cliente: Con un importante cambio hacia puntos de contacto digitales, es esencial:

Escuchar Actívamente: Con señales no verbales limitadas en la comunicación digital, es vital centrarse y comprometerse con lo que el cliente comunica.
Adaptarse a Modos de Comunicación: Diferentes clientes tienen preferencias variadas, ya sea videoconferencias, correos electrónicos o mensajería instantánea. Ser flexible en el modo de comunicación puede fomentar una mejor comprensión y relación.

Estrategias para una Comunicación Clara y Efectiva

Para crear conexiones más profundas con stakeholders y clientes, considere:

Establecer Expectativas Claras: Antes de sumergirse en cualquier fase del proyecto, es importante ser claro sobre su alcance, resultados, tiempos y posibles desafíos.
Actualizaciones Frecuentes: Tanto los stakeholders como los clientes aprecian las actualizaciones regulares del proyecto. Esto los mantiene involucrados y reduce la sensación de exclusión.
Ciclos de Retroalimentación: Establece una rutina para hacer seguimiento, recopilar opiniones y abordar inquietudes. Esto no solo mantiene a todos en la misma página, sino que también identifica posibles problemas con antelación.
Educación: Ocasionalmente, puede encontrarse con stakeholders o clientes que no estén familiarizados con aspectos específicos del proyecto o del campo. Tomarte el tiempo para explicar estos puntos no solo les informa sino que también infunde confianza en tu experiencia.
Superar Expectativas: Dar un paso adicional, ya sea con una respuesta rápida, entregando antes de una fecha límite o proporcionando apoyo adicional post-proyecto, puede destacarte ante tus stakeholders y clientes.

El diálogo sincero está enraizado en el respeto mutuo, la comprensión y una visión compartida del éxito del proyecto.

Gestión remota de proyectos: desafíos, soluciones y mejores prácticas

La combinación del trabajo remoto con las prácticas tradicionales ha llegado para quedarse. Esta integración ofrece flexibilidad y un alcance más amplio, pero también introduce desafíos únicos en la gestión de proyectos a distancia.

Construyendo Confianza de Forma Remota: Sin la ventaja de las interacciones cara a cara, cultivar la confianza se convierte en un reto matizado. En un entorno remoto, es imperativo fomentar una cultura donde los miembros del equipo confíen en la experiencia de los demás, incluso si nunca han compartido un espacio físico.
Comunicación a Distancia: Las herramientas digitales han revolucionado la comunicación, pero también tienen sus inconvenientes. La ausencia de matices presenciales significa que existe un mayor riesgo de malinterpretación o de perder detalles críticos en medio de las interacciones digitales.
Manteniendo la Cohesión del Equipo: La dispersión geográfica puede provocar ocasionalmente sentimientos de aislamiento o desapego de los objetivos centrales del proyecto. Es esencial garantizar que cada miembro del equipo se sienta integrado y motivado por la misión del proyecto.

Mejores Prácticas para la Gestión de Proyectos Remotos

Establecer Normas Claras de Comunicación: Es esencial definir los medios, la frecuencia y el tipo de interacciones del equipo. Tener estructuras establecidas, como actualizaciones diarias o informes mensuales a los stakeholders, reduce la confusión y ayuda a crear un marco de comunicación estructurado.
Fomentar Límites entre Trabajo y Vida Personal: El trabajo remoto puede, a veces, difuminar las líneas entre la vida personal y profesional. Es fundamental promover una cultura donde se respeten las horas de trabajo y el tiempo personal permanezca intacto.
Invertir en Construcción de Equipo: Fomenta la cohesión del equipo a través de actividades o desafíos virtuales diseñados para equipos remotos. Las experiencias compartidas pueden solidificar los lazos del equipo, incluso a distancia.
Aprovechar Herramientas Digitales para un Enfoque Estructurado: El trabajo remoto presenta una serie de posibles distracciones, que van desde las tareas del hogar hasta el irresistible atractivo de los medios digitales. Introducir múltiples herramientas puede agregar a esta cacofonía en lugar de simplificar el trabajo. La clave no es solo adoptar, sino adaptar herramientas de manera que canalizen un "trabajo profundo". Considera estrategias como el Silencio Digital Estructurado y la Priorización de Comunicación Asíncrona.

Las dificultades que presenta la gestión de proyectos remotos también abren el camino para soluciones innovadoras.

Conclusiones finales

Al concluir esta exploración, es evidente que las múltiples dimensiones de la gestión de proyectos — ya sea la estrategia, la adaptabilidad, la participación de los stakeholders o la comunicación con el cliente — convergen en un punto: la comunicación efectiva. El éxito de cualquier proyecto no depende únicamente de la asignación de recursos o de una planificación meticulosa, sino de cómo fluye la información de manera eficiente y transparente entre todas las partes involucradas.

Reflexionando sobre el papel de la comunicación en el éxito del proyecto

A lo largo de esta guía, hemos subrayado la importancia de fomentar un ambiente donde la claridad, la confianza y la adaptabilidad sean primordiales. Los proyectos, por su naturaleza, son dinámicos. Fluyen, a veces de manera predecible y otras de forma inesperada. En este escenario, la capacidad de comunicarse de manera efectiva actúa como un ancla, afianzando al equipo y a los stakeholders por igual, y guiando el proyecto a través de aguas turbulentas hacia sus objetivos.

"El mayor problema de la comunicación es la ilusión de que ha tenido lugar."
George Bernard Shaw

Evitar suposiciones, chequear regularmente, asegurar el alineamiento y buscar retroalimentación son la base para mantener a stakeholders y clientes satisfechos.

Mirando hacia el Futuro

Al observar el horizonte, el panorama de la gestión de proyectos está preparado para una evolución aún mayor. Con la integración de herramientas impulsadas por IA, podemos anticipar procesos de comunicación aún más eficientes, análisis predictivos guiando la toma de decisiones y la realidad virtual permitiendo experiencias inmersivas para los stakeholders.

Además, a medida que los equipos se dispersen globalmente, la necesidad de herramientas y estrategias que superen las zonas horarias, las divisiones culturales y las barreras lingüísticas solo aumentará. La aspiración para el futuro no solo se trata de herramientas más avanzadas, sino de cultivar un sentido más profundo de empatía, comprensión y colaboración, independientemente de las divisiones geográficas o digitales.

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Cómo hacer que el trabajo remoto sea un éxito

Empresas de todo el mundo están operando de forma remota por primera vez. Si trabaja en una industria donde el trabajo en equipo es crucial, la necesidad repentina de trabajar desde casa no tiene que ser una dificultad. Hay oportunidades --y desafíos- en trabajar fuera de una oficina tradicional.

Definiremos qué son los equipos remotos, exploramos ventajas y desventajas y cómo trabajar con éxito desde casa.

En primer lugar,¿Qué son los equipos remotos?

La mejor manera de entender los equipos remotos es pensar en ellos como pequeños grupos de personas que están comprometidos con la consecución de objetivos específicos de la empresa.

A menudo trabajan para la misma empresa y responden al mismo jefe, pero viven en diferentes ciudades o incluso países. Los equipos remotos son similares a los virtuales, pues ambos se ocupan de oportunidades y desafíos muy similares. Sin embargo, se diferencian en que los miembros del equipo virtual responden a diferentes gerentes mientras trabajan juntos en el mismo proyecto.

Ventajas de trabajar desde casa

Mucha gente está descubriendo las grandes ventajas de trabajar desde casa. También sus empresas. Un equipo virtual de proyectos es ventajoso en muchos aspectos:

- Mejoras en el equilibrio entre la vida personal y laboral del empleado
- No se pierde tiempo en viajar
- Horas de trabajo flexibles
- La colaboración de proyectos y el intercambio de archivos es fácil ahora
- Incremento generalizado de la eficiencia de los empleados
- Satisfacción de los empleados
- Más oportunidades de contratar y retener al mejor talento

Si bien es evidente que atraer trabajadores virtuales para un proyecto de equipo es una gran idea, también es importante evitar caer en trampas generales. Si se consiguen superar estos obstáculos, trabajar desde casa integrado en equipo de proyectos será una buena idea.

Las "desventajas"

A algunas empresas les preocupa que un equipo remoto pueda requerir mucho tiempo de adaptación y comenzar a ser productivos porque todos los miembros del equipo tienen que aprender a comunicarse eficazmente y conocerse. Sin embargo, esto no debe ser visto como "tiempo perdido". De hecho, esto es muy beneficioso para la empresa.

Dado que la comunicación entre equipos remotos a menudo se dispersa a través de períodos de tiempo largos, los miembros del equipo aprenden a comunicarse de forma más eficiente. El resultado son empleados con mejores habilidades de comunicación y una unidad más firme. Los equipos remotos también son capaces de desarrollar vínculos más fuertes entre sí porque aprenden a conectarse entre sí en niveles más profundos.

Otra preocupación de los gerentes cuando se usan equipos remotos es que los miembros del equipo no están sincronizados debido a sus diferentes zonas horarias y horarios de trabajo. Lo que muchos no saben es que esto es realmente un factor positivo. Dado que la comunicación constante es difícil de mantener, esto ejerce presión sobre los trabajadores para que completen el trabajo a tiempo para que comience el próximo. También esto evitará futuros retrasos o confusiones.

¿Como hacer que el trabajo remoto sea un éxito?

Configurar un equipo remoto es el primer paso, pero una vez que lo tenga en marcha hay que hacerlo productivo. Hay algunos aspectos a tener en cuenta durante la fase puesta en marcha y durante el resto de su desarrollo:

1. On-boarding
No se le puede imponer el hogar como lugar de trabajo: quienquiera que opte por una colaboración profesional distante encontrará maneras de trabajar a su manera; Es cierto que la cultura corporativa suele basarse en la persuasión desde sus valores: un proceso de incorporación detallista y anclado en el branding de la organización puede hacer que empleados y consultores sientan que sus contribuciones son vitales. Si falla, pueden llegar a sentirse un apéndice innecesario y reemplazable.

Este principio otorga una importancia enorme a instrumentos comunicativos que pueden parecer secundarios. ¿Cómo se da la bienvenida a nuevos integrantes del equipo? ¿Cómo se solicitan comentarios y aportaciones? ¿Cómo se estimulan (o interrumpen) las interacciones espontáneas? Según se responda, el liderazgo de proyectos estará marcando su estilo. Por ejemplo, puede ser importante estimular el trabajo autónomo a la vez que se registran todas las aportaciones importantes.

Por ese motivo, la integración de herramientas colaborativas y de tecnología de proyectos es especialmente importante en el portafolio de soluciones de un líder de proyecto. Con el objetivo de cubrir esa necesidad, hemos diseñado ITM Platform Teambot, una aplicación para Slack que permite a nuestros usuarios gestionar su carga de trabajo en un proyecto sin salir del entorno de chat al estilo IRC que ha hecho famoso a Slack: consultar las tareas y los proyectos a los que están asignados, reportar horas y avances y enviar comentarios que quedan registrados en el propio entorno de planificación.

La combinación del poder colaborativo de Slack con las prestaciones PPM de ITM Platform es una manera excelente de mantener informados a los miembros del proyecto, multiplicando las interacciones a la vez que se garantiza que la planificación y la ejecución del proyecto están estrictamente alineada.

2. Mantener la concentración
Al trabajar desde casa, es más frecuente perder la concentración que trabajando desde la oficina. No importa lo entregado que esté un trabajador con un proyecto, ya que concentrarse puede seguir siendo un reto. Por eso, se debe evitar esta situación siendo extremadamente profesional en lo que se refiere al trabajo, excepcionalmente organizado y comprendiendo el papel que se tiene dentro del grupo. Todo ello ayudará a mantener la concentración en el proyecto evitando así malentendidos y frustraciones.

3. Ser Flexible
A día de hoy, el mundo virtual se extiende de forma global y todo aquel que haya trabajado en un grupo virtual sabe de qué hablamos. Aunque el proyecto se encuentre en las etapas de planificación, hay que seguir siendo profesional. Hable de forma profesional y utilice un lenguaje técnico y preciso (sea el idioma que sea) en todas las comunicaciones escritas.

4. Disponer de las herramientas adecuadas
Todos los miembros de un proyecto deben tener acceso a la tecnología adecuada para poder realizar su trabajo, tal como métodos de encuestas o las contraseñas de la empresa.

Los proyectos remotos dependen, casi en exclusividad, de estos accesos para poder finalizar. Normalmente, las empresas crean contraseñas protegidas para cada empleado de tal modo que, si un empleado actúa de forma incorrecta, la empresa sabrá dónde se ha producido esa brecha. Asegúrese de mantener segura su información confidencial, úsela únicamente cuando trabaje en proyectos y no actúe de forma que haga que alguien cuestione su integridad. Contribuya a que los equipos remotos de proyectos funcionen como si su jefe le estuviera observando en una oficina.

Evita las comunicaciones digitales desordenadas. Los correos electrónicos, aunque importantes, se están convirtiendo en cosa del pasado cuando se trata de organizar y comunicarse con su equipo. Con diferentes zonas horarias y ubicaciones, las cadenas de correo electrónico continuas se vuelven difíciles de administrar. Mantenga la productividad aprovechando un software de gestión de proyectos como ITM Platform. De esta manera, podrá priorizar lo que es mejor para su negocio, controlar las tareas del proyecto y las finanzas, y usar información en tiempo real para informar sobre cómo funcionan los proyectos.

5. Unir al equipo
Por último, debe pensar en maneras de fortalecer las relaciones personales. A menudo, los equipos remotos organizan encuentros para aquellos que viven cerca. Si no es posible, considere crear grupos de redes sociales a través de Twitter o Facebook. Esto permite a los compañeros de trabajo compartir memes divertidos, gifs o videos; todas las ideas simples para ayudar a fortalecer el vínculo entre los equipos remotos. ¿Por qué no una hora feliz virtual?

Si está interesado en crear su propio equipo remoto o administrar correctamente el que tiene actualmente, regístrese para obtener una prueba gratuita con ITM Platform. Nuestro equipo está aquí para ayudarle en cada paso del camino.

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Negociar: la clave para tener éxito en la Gestión de Proyectos

En toda trayectoria profesional, existen una serie de cualidades y rasgos personales que pueden llevarte por el camino del éxito. Lo mismo ocurre en el ámbito de la gestión de proyectos: sus directores deben poseer una serie de características para poder cumplir con las aptitudes que requieren varias industrias. Con la ayuda de un software útil que facilite las demandas organizativas y metodológicas del trabajo, los directores de proyecto pueden encontrar la base necesaria mientras perfeccionan su propio conjunto de buenas prácticas.

Ya sea asistiendo a un programa en la universidad dedicado a desarrollar tus habilidades en gestión de proyectos o aprendiendo por tu cuenta los gajes del oficio con la ayuda de la tecnología, existen cualidades específicas que uno debe exhibir para tener éxito. Entre algunas de estas aconsejables cualidades se incluyen el tener una mentalidad de mentor y ser un experto en tecnología. Sin embargo, una de las habilidades más vitales para cualquier director de proyecto es la negociación. Sin ella, las estrategias de gestión de proyectos, tanto las interpersonales como las online, terminarán por fracasar, ya que llevar a cabo decisiones sabias basadas en negociaciones efectivas es la materia prima para una operación que merezca la pena.

Por qué las negociaciones importan

Negociar es un proceso crucial para la gestión de proyectos, principalmente porque se trata de una parte del desarrollo de cualquier proyecto y el software; pudiendo, además, mejorar en gran medida la producción sistemática de los objetivos del proyecto. Tanto las negociaciones informales como las formales son típicas en varios escenarios, como cuando cerramos contratos con proveedores (formal) o discutimos sobre la obtención de recursos internos (informal). Los directores de proyecto deberán saber cómo negociar y cómo hacerlo de forma adecuada por el bien de cada paso que deben seguir los proyectos de la empresa.

Las negociaciones son importantes en muchos aspectos de la gestión de proyectos: en la gestión de conflictos, en la de contratos y en la de las partes interesadas. Teniendo una gran capacidad de negociación de forma personal y en la web serás capaz exhibir tu capacidad tanto para hablar como para escuchar, mientras asientas y logras determinados límites y objetivos. Tener esta habilidad también significa que sabes cómo y cuándo cerrar una negociación, lo que puede suponer un impacto importante en el resultado del proyecto y en la clasificación online de tu empresa.

Consejos para ser un mejor negociador

Si quieres desarrollar tus habilidades como negociador, debes tener en cuenta varios consejos. Uno de ellos es que tienes que tomar siempre la iniciativa y ser proactivo con tu enfoque. Al tomar el control del proceso, tendrás la ventaja psicológica para dar forma al resultado. Muchas personas con grandes capacidades de negociación utilizan a menudo la técnica del “anclaje” mediante la cual defines tus intenciones de forma clara al principio de la conversación para que tu contraparte use tu opinión como su propio punto de partida.

Usar tu lenguaje corporal en tu propio beneficio es otro de los trucos. Varias investigaciones en el campo de la comunicación muestran que el 55% de un mensaje se transmite mediante el lenguaje corporal, el 38% con nuestra forma de hablar y el 7% con las palabras en sí. Lo que significa que tu expresión facial y tus gestos pueden hacer de ti un negociador más persuasivo y sugerente con respecto a tu punto de vista.

Las negociaciones, tanto en persona como online, son una parte diaria en la gestión de proyectos y, para las personas que trabajen en este campo, se ha convertido en un elemento vital el desarrollar habilidades de negociación efectivas para poder destacar en su trabajo, además de saber utilizar el software de organización que posea la empresa.

Autora: Lucy Wyndham

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Hablando del valor de los proyectos con Mats Malmstrom

Para calentar motores ante nuestro próximo webinario, tratamos con Mats Malmström la importancia del valor y la cultura de un proyecto y cómo, a veces, estos aspectos se tienen en cuenta en el último momento. Mats, consultor multitalento y fundador de LYM Consulting, cuenta con más de 25 años de experiencia como responsable ejecutivo y director de proyectos y programas.

Hola Mats, antes de nada, déjame decirte que estoy muy contento de darte la bienvenida a nuestro blog y de comenzar con nuestra colaboración

Gracias, Jaime. Me apetece mucho trabajar con vosotros en ITM Platform.

¿Qué fue lo que más te llamó la atención de ITM Platform cuando lo viste por primera vez y qué lo diferencia del resto de herramientas?

Se han cruzado en mi camino muchas herramientas de PPM y PM a lo largo de mi carrera como administrador de proyectos y responsable ejecutivo. Algunas de estas herramientas son muy poderosas y procuran a las organizaciones la funcionalidad que necesitan para poder tener éxito a la hora de gestionar sus proyectos.

Lo que me gusta de ITM Platform es que te permite gestionar los proyectos y programas de tu empresa en un solo lugar y a un precio razonable. Su versatilidad y lo fácil que resulta usar el software hace que puedas administrar tu portfolio, planificar y monitorear tus programas y proyectos, comunicarte con tu equipo de proyecto y tus accionistas y obtener una rápida visión de conjunto del estado de tu portfolio y de cada uno de tus proyectos de forma individual. Además, con ITM Platform puedes gestionar cualquier tipo de proyecto, ya sea estructurado y/o ágil.

“Lo que me gusta de ITM Platform es que te permite gestionar los proyectos y programas de tu empresa en un solo lugar y a un precio razonable.”

Cada empresa tiene su propia forma de trabajar, por lo que otra característica importante de ITM Platform es que lo puedes personalizar de forma fácil para que se adapte a tu proceso actual.

Has tenido una trayectoria profesional muy larga en lo que a las Tecnologías de la Comunicación y la Información se refiere. ¿Cuál es tu experiencia en cómo este sector se relaciona con los proyectos? ¿Existen retos concretos que no encontrarías en otros contextos?

Este sector cuenta con una larga historia aplicando con éxito los principios de la gestión de proyectos. Muchas empresas tienen una alta madurez de proyectos con procesos bien definidos y, dicho esto, según mi experiencia, los principales retos para las empresas son seguir en la brecha y conseguir adaptar sus prácticas en gestión de proyectos para tener éxito en un mercado tan competitivo y agitado como el de hoy. Estas empresas han hecho grandes inversiones en sus herramientas y procesos actuales, lo que tiene el efecto de ralentizar el proceso de cambio que buscan. También he visto en varias ocasiones que el conocimiento tácito y las mejores prácticas de gestión de proyectos se han perdido como resultado de procesos de reorganización.

“La naturaleza de los proyectos es interconectar e involucrar distintas partes de la organización en el espíritu de la innovación y la transformación para alcanzar objetivos estimulantes que quizás no sean realizables mediante las operaciones actuales”

¿Dirías que esto ha ido cambiando con el tiempo o alguna de estas cuestiones sigue preocupando a día de hoy?

Se trata de retos que tienen empresas en cualquier sector. Hoy, el entorno económico exige que la organización sea más rápida y más innovadora para poder triunfar, lo que también se aplica a la gestión de proyectos.

La clave para asegurar que tu proyecto genera el máximo valor es alinearlo con el plan estratégico de la organización y con los objetivos empresariales. La naturaleza de los proyectos es interconectar e involucrar a distintas partes de la organización en el espíritu de la innovación y la transformación para alcanzar objetivos estimulantes que quizás no sean realizables mediante las operaciones actuales. El rendimiento de un proyecto es un buen indicador sobre cómo de bien (o mal) se organiza una empresa para generar el máximo valor.

En nuestro webinario del 24 de enero analizaremos qué significa hablar del valor de los proyectos. ¿Por qué crees que este tema es tan fascinante?

El valor esperado, o quizás debería decir deseado, siempre ha sido un factor decisivo en aquello que hacemos o en cómo invertimos nuestros recursos. Organizar el trabajo en proyectos para que este se lleve a cabo ha demostrado, a lo largo de la historia de la humanidad, ser el vehículo más poderoso para crear y conducir el valor de una organización en un marco de tiempo razonable. Sin embargo, la anotación del valor varía según el tiempo y el contexto. Las empresas necesitan un enfoque sistemático para poder valorar, priorizar, monitorizar y comunicar el valor del proyecto; o, en su lugar, el valor de las inversiones. En la economía de hoy, basada en el conocimiento, es más importante que nunca asegurarse que todo el mundo entienda lo que queremos decir cuando hablamos de valor en una situación dada para contribuir a la maximización del valor del proyecto en todo momento.

He liderado equipos de proyecto multifuncionales con un enfoque constante en la creación de valor dando como resultado, por ejemplo, un plazo de comercialización más corto para nuevos productos, mejores márgenes y contratos nuevos.

“Cuando el valor del Proyecto se percibe de forma diferente o demasiado tarde, el impacto en el resultado es desastroso.”

Quizás no parezca una prioridad… ¿crees que existen diferentes percepciones entre los empleados, los gestores de proyecto y los jefes de portfolio?

No diría que el valor esperado no es una prioridad dentro del proyecto. Lo que en ocasiones sucede es que ese valor, traducido como objetivos de proyecto, se da por hecho y la atención del proyecto se centra más en seguir la programación del propio proyecto y en apagar los posibles incendios. También he visto que el valor en los proyectos no se ha definido de forma precisa para comunicárselo de forma efectiva al proyecto y a los accionistas. Estas dos situaciones hacen que el valor se perciba de forma diferente o demasiado tarde. En algunos casos, todo ello tiene un impacto desastroso en el resultado del proyecto.

¿Qué recomendarías a alguien que quiera mejorar la cultura de los proyectos en su organización?

Resulta interesante que menciones “la cultura de los proyectos”. Este término lo asociaría con el alma de la organización ya que asegura un entendimiento común acerca del valor del proyecto y de cómo trabajar y construir las capacidades dentro de la organización para poder conseguir ese valor.

Le recomendaría empezar por entender dónde se encuentra a día de hoy y, a partir de ahí, definir cuál es la estrategia correcta para su organización. Compartiré con los que participen en el webinario una herramienta de evaluación sencilla y bastante efectiva para medir la cultura de los proyectos de la empresa.

“Asegúrate siempre de comunicar el valor del proyecto a las partes interesadas. El peor error que puede tener un gestor de proyectos es subestimar la importancia de la comunicación."

¿Hay algún “error imperdonable” o cosas que no se deban hacer?

Diría que nunca se debe subestimar la importancia de la comunicación. Nosotros, como gestores de proyectos, pasamos más del 80% de nuestro tiempo comunicándonos. Asegúrate de comunicar de forma clara y en todo momento el valor del proyecto a las partes interesadas.

Me gustaría hablar de otro tema antes de despedirnos. Tienes experiencia en ambos lados del Atlántico, tanto en América Latina como en Estados Unidos. Sabemos que los mercados anglosajones son más maduros, pero, ¿qué has aprendido en América Latina que no hubieses aprendido de ninguna otra forma?

He conocido a muchos gestores de proyecto y de PMO con mucho éxito y altamente cualificados en América Latina que han liderado la implementación de las mejores prácticas de la gestión de proyectos en sus organizaciones. Los desafíos que encaran están relacionados con la cultura y la estructura del negocio, a veces, hacerlo más difícil para conseguir consenso sobre el valor de los proyectos y desarrollar una cultura de proyectos fuerte.

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3 consejos para ser un mejor líder de equipos remotos

Los gestores de proyectos y los responsables de oficinas de dirección de proyectos destacan por contar con perfiles técnicos muy sólidos, respaldados habitualmente por las distintas certificaciones del sector. Por comparación, una de las áreas de excelencia más difíciles de alcanzar para cualquier organización que basa su actividad en el desarrollo de proyectos se encuentra en las competencias transversales que estos puestos de responsabilidad necesitan para poder ser reconocidos como líderes.

Lejos de mejorar con el paso de los años, el problema se ha vuelto aún más acuciante debido a la digitalización del trabajo intelectual: trabajadores y expertos pueden ser añadidos a un proyecto de forma remota y a través de enormes distancias, cruzando fronteras, barreras lingüísticas y cientos de diferencias culturales que no siempre son evidentes desde el inicio. Por eso, el desafío de cómo transformar redes deslocalizadas, compuestas por gente de extracciones muy distintas, en equipos consolidados es prioritario para un líder de proyecto.

El primer paso para favorecer el liderazgo de proyecto en equipos deslocalizados es apoyarse en sistemas tecnológicos que, como el software PPM de ITM Platform, estén diseñados para apoyar y fomentar situaciones de colaboración sostenida. Más allá del necesario apoyo en los sistemas tecnológicos que se empleen, los líderes de proyecto tendrán que aprender a reconocer las necesidades de apoyo y acompañamiento que caracterizan a consultores externos y equipos remotos, distinguiéndolas de las necesidades de los equipos tradicionales compuestos por miembros estables, acostumbrados a trabajar en la misma organización.

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¿Es lo mismo el liderazgo de proyecto que el liderazgo tradicional?

“Los miembros de un proyecto pueden sentirse desorientados ante la ausencia de un hogar”

Según un artículo ya clásico, “Transformational leadership in a project-based environment: a comparative study of the leadership styles of project managers and line managers”, los líderes de proyecto pueden tener el mismo reconocimiento como líderes que los clásicos directores de departamento; sin embargo, la naturaleza del trabajo organizado bajo la forma de proyectos impone barreras a los resultados transformadores de dicho liderazgo. De hecho, muchos miembros de proyecto no vinculados a un departamento se sienten desnortados ante la falta de un nicho en la compañía que sirva como referente, como un “hogar”.

Sin lugar de trabajo fijo, sin un grupo de compañeros estable con el que relacionarse, compararse y construir relaciones de confianza a lo largo del tiempo, sin una rutina diaria o una localidad geográfica que les den estabilidad, resulta mucho más complejo para los líderes motivar a su equipo, supervisar sus carreras y, más en general, comunicarles con eficacia su lugar en la organización y su importancia en el conjunto global. Por si fuera poco, las empresas contemporáneas sufren ante la innovación tecnológica: hoy en día un experto incorporado a un proyecto para un trabajo de duración limitada puede ser contratado en otro continente, debido a la gran oferta de talento asequible y altamente cualificado.

Un factor importante para el desarrollo de estas relaciones han sido las plataformas de colaboración, una tendencia que se ha consolidado como modelo de negocio gracias a iniciativas como freelancer o 99designs en el ámbito del diseño gráfico, twago o Upworkpara desarrollo de software, o incluso NineSights y Kaggle en el ámbito de la innovación y del big data, respectivamente. Aunque la contratación global es más fácil que nunca, la falta de fricción desplaza una presión enorme hacia los requisitos de coordinación con las nuevas incorporaciones. A su vez, la presión tiene consecuencias sobre los estilos de liderazgo, que todavía no se han consolidado en el contexto de la dirección de proyectos. Es evidente que la gestión de equipos ha cambiado enormemente, alejándose de la autoridad presencial del “jefe” en una oficina hacia situaciones en las cuales lo prioritario es ser capaz de comunicar claramente y aunar las expectativas de todas las partes, de manera que las redes fluctuantes de colaboradores funcionen sin sorpresas.

Aunque por lo general los miembros externos se dedican a tareas especializadas, también es relativamente frecuente externalizar proyectos completos. En este caso, se procura que los proyectos estén sellados desde el punto de vista de las dependencias, de manera que se puedan completar por entero sin necesidad de información contextual sobre el resto de actividades de la organización. Si esto se consigue, el externo solo debe comprender el alcance, pactar el presupuesto y cumplir con las entregas en el tiempo definido.

Por el contrario, la externalización de tareas y componentes de un proyecto, o la externalización del equipo de proyecto, es mucho más arriesgado y complejo desde el punto de vista de las responsabilidades diarias de mantenimiento del líder del proyecto. Volviendo a la metáfora inicial, el líder deberá reconstruir un hogar (o, por lo menos, un refugio relativamente confortable) para garantizar el compromiso del externo con el proyecto.

1. Onboarding = un hogar con los valores corporativos

"La combinación del poder colaborativo de Slack con las prestaciones PPM de ITM Platform es una manera excelente de mantener informados a los miembros del proyecto, multiplicando las interacciones a la vez que se garantiza que la planificación y la ejecución del proyecto están estrictamente alineadas."

Pese a que muchos freelancers a tiempo completo se puedan sentir cómodos con la participación en equipos de disolución rápida, con pocos momentos de ineracción, desde el punto de vista de la organización es prioritario asegurarse de que todos los miembros de la red sepan cómo proceder. El hogar no se le puede imponer al miembro externo: quienquiera que prefiera una colaboración profesional distante encontrará maneras de trabajar a su manera; sin embargo, el enfoque corporativo se suele basar en la persuasión desde los valores y la cultura corporativa. Un proceso de incorporación detallista y anclado en el branding de la organización puede hacer que empleados y consultores sientan que sus contribuciones son vitales; si falla, pueden sentirse un apéndice innecesario y reemplazable.

Este principio otorga una importancia enorme a instrumentos comunicativos que pueden parecer secundarios. ¿Cómo se da la bienvenida a nuevos integrantes del equipo? ¿Cómo se solicitan comentarios y aportaciones? ¿Cómo se estimulan (o interrumpen) las interacciones espontáneas? Según se responda, el liderazgo de proyectos estará marcando su estilo. Por ejemplo, puede ser importante estimular el trabajo autónomo a la vez que se registran todas las aportaciones importantes.

Por ese motive, la integración de herramientas colaborativas y de tecnología de proyectos es especialmente importante en el portafolio de soluciones de un íder de proyecto. Con el objetivo de cubrir esa necesidad, hemos diseñado ITM Platform Teambot, una aplicación para Slack que permite a nuestros usuarios gestionar su carga de trabajo en un proyecto sin salir del entorno de chat al estilo IRC que ha hecho famoso a Slack: consultar las tareas y los proyectos a los que están asignados, reportar horas y avances y enviar comentarios que quedan registrados en el propio entorno de planificación.

2. Autogestión y disciplina

“La claridad constante acerca de los procesos, los requisitos y las expectativas son especialmente importantes para trabajadores remotos y consultores.”

Mientras que los empleados estables pueden adaptar su forma de trabajar a las dinámicas de la organización y confiar en las interacciones diarias con sus compañeros para regular las interdependencias del trabajo, los trabajadores remotos y los consultores necesitan administrar su propio tiempo con mucho más rigor y disciplina. No quiere decir esto que no deban seguir el liderazgo: más bien al contrario. Incluso los profesionales más disciplinados e independientes se sentirán frustrados ante la falta de un liderazgo de proyectos, especialmente si no se comunica con claridad qué piezas del proyecto son críticas. Pese a que se pueda beneficiar del magnetismo de un estilo de autoridad carismático, el liderazgo de proyectos no tiene que recurrir al personalismo. La claridad constante acerca de los procesos, los requisitos y las expectativas son especialmente importantes para trabajadores remotos y consultores.

3. Procesos fuertes y tecnología de alto valor añadido

“El núcleo tecnológico es un pilar fundamental de los procesos de dirección de proyectos. Tu entorno de ITM Platform será la sede organizativa de tus proyectos.”

Los instrumentos, metodologías y plantillas de gestión de proyectos dan vida a los procesos validados que se extienden a toda la organización. Un pilar fundamental para que esos procesos sean puestos en práctica es el núcleo tecnológico, que permite registrar los avances diarios. En contextos de gestión de proyectos con miembros remotos, es fundamental contar con una herramienta que aporte dicho núcleo y conecte las necesidades comunicativas del equipo con la planificación y la ejecución:

Gestión financiera: realizar seguimientos de todos los costos relacionados con los recursos que se han asignado a un proyecto
Control del tiempo: es fundamental cerciorarse de que los miembros de equipo, en particular los más recientes, son tan productivos como se había planeado. En caso contrario, se pueden identificar desviaciones y cuellos de botella con el objeto de comprender la causa y mejorar futuros proyectos.
Planificación: Planifica tus proyectos en el mismo entorno que utilizan tus miembros de equipo para reportar sus esfuerzos. projects in the same environment your team members use to report their efforts. Tu entorno de ITM Platform será la sede organizativa de tus proyectos.
Comunicación: Envía mensajes directos entre miembros o mensajes contextuales relacionados con cualquier tarea o proyecto. El objetivo es empoderar al equipo mediante conversaciones que siempre serán interesantes porque se almacenan en el mismo lugar donde se realiza el trabajo de planificación y control.

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Herramientas para enfrentarse a entornos multiproyecto

Nuestro autor invitado, Albert Garriga, responsable de recursosenprojectmanagement.com, hace un clarísimo repaso a las metodologías de Cadena Crítica y Valor Ganado.

Una situación habitual en muchas empresas es la existencia de varios proyectos ejecutándose en paralelo, los cuales comparten y compiten por los recursos de los departamentos. Esto es lo que se conoce como un entorno multiproyecto, y exige disponer de criterios y herramientas para priorizar la asignación de estos recursos y maximizar el resultado global de la organización.

En este artículo vamos a indicar dos métodos para poder realizar esta asignación; los cuales están basados en dos metodologías de gestión de proyectos ampliamente conocidas: Cadena Crítica y Valor Ganado.

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Priorización con Cadena Crítica

Si los proyectos están planificados con el método de la Cadena Crítica, las protecciones de los diferentes proyectos permiten disponer de un criterio objetivo para la toma de decisiones, al menos en lo referente al cronograma; ya que esta muestra la situación real del proyecto y el riesgo de no cumplir con la fecha de entrega.

Imaginemos que tenemos seis proyectos, cada uno con su protección relacionada a las tareas en su cadena crítica y su grado de avance. A partir de estos datos, podemos situarlos en un gráfico que muestre el porcentaje de avance de las tareas en el eje horizontal y el porcentaje de uso de la protección en el eje vertical.

Este gráfico quedaría de la siguiente forma y permite distinguir tres áreas:

Área verde. El consumo de la protección es bajo en relación al grado de avance de las tareas, lo que implica que el proyecto está presentando un rendimiento superior al esperado, y por tanto el margen de confianza para cumplir el cronograma ha aumentado. Sería el caso de los proyectos D y E.

Área amarilla. El consumo de la protección está cerca de lo estimado, por lo que esperamos que el proyecto cumpla con el cronograma; aunque si se desvía un poco puede que no sea así. Sería el caso de los proyectos A y C.

Área rosa. Estos proyectos han consumido más margen del estimado para su grado de avance, por lo que no van a cumplir el cronograma si no mejora su desempeño o se implementan contramedidas. Sería el caso de los proyecto B y F.

Como vemos esta gráfica nos permite comparar objetivamente el estado de los diferentes proyectos desde el punto de vista del cronograma, y determinar así cuáles de ellos necesitan de una acción adicional para cumplir los objetivos y cuáles no. Obviamente, desde el punto de vista de la organización, el objetivo es que todos los proyecto cumplan con su objetivo, lo que implica que todos este en las áreas verde y amarilla.

En base a esto, lo razonable sería pasar recursos de los proyectos del área verde a los de la rosa, y priorizar a estos últimos en caso de conflicto. En cierta forma estamos “perjudicando” a los proyectos que van mejor para “favorecer” a los que van peor, con el objetivo de que todos vayan como se espera.

Otro punto importante a la hora de priorizar proyectos según este gráfico es ver su grado de avance, ya que a un proyecto muy avanzado le va a costar más cambiar su situación que a uno que este empezando:

En el área rosa esto significa que un proyecto más avanzado va a tener mayor prioridad a la hora de recibir recursos que uno que este menos avanzado.

En el área verde ocurre lo contrario, los proyectos más avanzados son los menos prioritarios, ya que la reducción de recursos va a tener un impacto absoluto menor sobre su resultado final (tiene menos tiempo para actuar).

Priorización con Valor Ganado

En los proyectos gestionados con Valor Ganado también es posible priorizar y comparar objetivamente su estado, con la ventaja de que en este caso podemos hacer comparaciones de plazo y coste simultáneamente mediante diferentes parámetros:

Variación de costes (CV), que se calcula de forma porcentual como CV=(EV-AC)/EV, siendo EV el valor ganado y AC el coste actual, y que se usa con el siguiente criterio:

CV>0: el proyecto está ahorrando dinero
CV=0: el proyecto está siguiendo la línea de costes planificada
CV<0: el proyecto presenta sobrecostes.

Variación del cronograma (SV), que se calcula de forma porcentual como SV=(EV - PV)/PV, siendo EV el valor ganado y PV el valor planificado, y que se usa con el siguiente criterio:

SV>0: el proyecto está adelantado respecto a la planificación.
SV=0: el proyecto está siguiendo la planificación.
SV<0: el proyecto está retrasado respecto la planificación.

Imaginemos que tenemos seis proyectos gestionados con Valor Ganado, lo que permite mostrarlos conjuntamente en un gráfico de acuerdo a su SV y CV; distinguiendo cuatro áreas:

La área en rosa (3) muestra aquellos proyectos que no cumplen ni con costes ni con plazo (caso de los proyectos A y E); los cuales pasan a ser los más prioritarios.
Las dos áreas en amarillo (1 y 4) muestran aquellos proyectos que no cumplen con una de las restricciones, bien sea coste (proyecto C) o de cronograma (proyecto B).
El área en verde (2) significa que el proyecto está mejor que lo planificado en relación al coste y plazo (proyecto F), o justo como lo planificado en el punto 0,0 (proyecto D)

De acuerdo a este criterio, el objetivo de la organización sería tener todos los proyectos en el área verde. Por tanto, el criterio a la hora de priorizar los recursos sería el siguiente:

Priorizar el uso de los recursos más económicos en los proyectos de las áreas 3 y 4, lo cual puede hacerse incluso si implica un atraso en los proyectos del área 4, ya que estos tienen margen en plazos.
Incrementar los recursos en los proyectos del área 1 y 3 para que estos puedan completarse en un plazo menor, incluso a costa de mayores costes en los proyectos del área 1 aprovechando que tienen ahorros para asumirlos.
Esta priorización puede hacerse “a costa” de los proyectos del área 2, ya que tienen margen para atrasarse o asumir mayores costes. Excepto los proyectos en el 0,0 que es mejor no tocarlos.

Como se intuye, la situación más compleja se da en los proyectos situados en el área 3, ya que estos deben mejorar simultáneamente en costes y plazo. Esto implica que debemos evitar mejorar una variable perjudicando la otra, o que al final limita las posibilidades.

Enlace relacionado con este tema:

Consideraciones finales sobre priorización

Hasta ahora se ha tratado la priorización entre proyectos de una forma objetiva y basada en variables cuantificables, lo cual es correcto pero insuficiente. En la realidad existe otro aspecto a tener en cuenta: los intereses políticos o comerciales de la organización.

Si pensamos más allá del plazo o coste de ejecución de los proyectos, vemos que no todos ellos son igual de importantes para la organización. En algunos casos vamos a tener proyectos que pueden generar nuevos encargos o que tienen una alta visibilidad, lo que les otorga un plus de prioridad. Por ello la persona encargada de gestionar el portafolio de proyectos debe conocer estos aspectos políticos y comerciales, y saber balancearlos con los criterios objetivos.

Albert Garriga

Recursos en Project Management