Priorização de portfólio em projetos inovadores

Dois projetos inovadores chegam à sua mesa. Um promete um salto nas capacidades de dados de clientes; o outro moderniza uma stack tecnológica envelhecida que, em silêncio, sustenta metade do negócio. Ambos são caros, ambos são incertos e apenas um pode começar neste trimestre. Qual recebe sinal verde, e como você explica essa escolha ao restante do comitê executivo?

Essa é a realidade cotidiana de quem conduz um portfólio de projetos inovadores. As dificuldades são bem conhecidas: instaurar uma cultura de avaliação contínua para validar hipóteses, coordenar equipes multidisciplinares sem cartilhas prévias e aceitar que a maioria das ideias jamais chegará à fase final. Para quem lidera a estratégia de inovação, o maior desafio é dispor de um método que distinga a importância relativa de cada projeto, de modo que os de maior valor sejam aprovados primeiro.

Como a proporção entre ideias inovadoras e projetos que realmente vingam é muito baixa, o custo de escolher errado fica amplificado. Projetos de inovação são intrinsecamente ineficientes: exigem tempo e dinheiro de pesquisa antes que a ideia prove valer a pena. Isso não significa que o gasto deva ficar sem controle. Significa que o portfólio precisa de uma disciplina capaz de tolerar a incerteza sem virar um cheque em branco.

Por que portfólios de inovação seguem uma filosofia lean

Portfólios de inovação costumam ser tocados como um pipeline lean. Antes de um projeto entrar em execução, ele vive como protoprojeto: primeiro uma ideia ou hipótese, depois um MVP, e em seguida uma série de pontos-pivô. Quando a hipótese original não se confirma na prática, ou se confirma apenas em parte, o protoprojeto pode ser reorientado à luz do que foi aprendido.

Pivotar custa dinheiro. A busca pela viabilidade comercial e técnica raramente é linear, e as propostas inovadoras precisam ser reavaliadas continuamente para decidir quais ainda merecem espaço para absorver essa ineficiência e quais devem ser descartadas para que o investimento total continue sustentável. Agrupar iniciativas relacionadas em um único programa, com orçamento compartilhado e objetivo estratégico comum, é uma forma prática de manter esse ciclo de vida visível no nível do portfólio. A estrutura de gestão de programas da ITM Platform é um exemplo de como formalizar esse padrão.

Inovação e valores corporativos

Os projetos de inovação em grandes corporações costumam responder a uma visão que vai além do próprio negócio. Eles também sinalizam valores como responsabilidade social corporativa, sustentabilidade ambiental ou a consolidação de uma cultura inovadora.

Tome o BBVA como exemplo. Sua ambiciosa estratégia de inovação é centrada em Big Data, com o objetivo final de entender melhor o comportamento dos clientes para oferecer serviços melhores. O esforço é direcionado à criação de conhecimento, e o profissional-chave já não é o financeiro tradicional, mas o cientista de dados, que “domina a estatística, sabe programar e ainda entende o negócio”. As diferentes iniciativas que nascem da estratégia de Big Data do BBVA disputam recursos finitos (ainda que abundantes), por isso Marco Bressan optou por começar centralizando a informação.

O meio que qualquer corporação tem para materializar uma estratégia de inovação é o seu portfólio de projetos. Para que esse portfólio tenha peso real, sua gestão precisa ser responsabilidade explícita de uma unidade corporativa, muitas vezes o próprio comitê executivo.

A General Electric é um exemplo conhecido. Seus segmentos vão da aviação e do transporte ao software, à saúde e à gestão de água.

Uma amostra da diversidade no portfólio inovador da GE

Como os projetos inovadores costumam ser totalmente inéditos e muito diferentes entre si, fica difícil saber quais merecem tratamento preferencial. É mais importante que um projeto gere retorno social ou que modernize a infraestrutura tecnológica?

Para responder a isso sem cair em opiniões, os líderes precisam de um critério objetivo para tomar decisões complexas.

Decisões complexas costumam ser subjetivas

Uma escolha complexa é aquela em que as alternativas são ponderadas em mais de uma qualidade, de modo que nenhuma alternativa supera as outras em todas as dimensões.

Escolher um provedor de internet é um bom exemplo do dia a dia: preço, qualidade do atendimento, velocidade da linha e reputação da marca pesam todos. Provedores mais baratos tendem a ser mais lentos; marcas mais consolidadas tendem a oferecer melhor pós-venda. A decisão nunca é óbvia.

Essas escolhas são feitas todos os dias, e a decisão final costuma ser subjetiva, porque quem decide não tem tempo nem ferramentas para descobrir qual opção entrega mais valor. Essa pressa é justamente o que os concorrentes exploram, apelando para a emoção e não para o serviço em si.

Quem lidera um programa corporativo de inovação não pode se dar a esse luxo. Precisa justificar suas decisões, apoiar-se em dados e conquistar o engajamento de muitas equipes, frequentemente distribuídas.

Priorização de portfólio com AHP

Sem uma técnica para comparar critérios de valor distintos, toda escolha entre projetos vira um dilema, equivalente a escolher entre valores éticos como liberdade e igualdade. Existem dezenas de métodos de priorização para requisitos de produto, mas o mundo da gestão de projetos tem muito menos opções.

O método mais útil para as escolhas complexas que os portfólios inovadores impõem é o AHP, o Processo de Hierarquia Analítica.

Em resumo, vale a pena usar o AHP porque:

• Ajuda a construir consenso sobre como executar a estratégia do portfólio de inovação.
• Está vinculado, por definição, a critérios, valores e objetivos de negócio.
• Encurta as discussões políticas.
• Aumenta o comprometimento com as decisões tomadas, já que cada critério corporativo é representado na proporção adequada.

A técnica permite comparar lado a lado a importância relativa de cada critério ou objetivo. A ITM Platform implementa o AHP por meio de comparação par a par e de uma verificação do Consistency Ratio: veja como o alinhamento estratégico é configurado para acompanhar um passo a passo concreto.

A tabela resultante não hierarquiza em termos absolutos. Ela não ordena os objetivos do mais para o menos importante, porque isso seria uma simplificação excessiva. Em vez disso, ela revela as nuances que importam quando se comparam as diversas propostas de valor entregues por projetos inovadores.

Comparando objetivos de inovação

Para um portfólio de inovação, você pode querer comparar objetivos como:

• Melhorar a cultura inovadora
• Aumentar a participação de mercado em serviços digitais
• Modernizar a infraestrutura tecnológica

Imagine que o comitê executivo dedique uma reunião a ponderar esses objetivos par a par e a discutir qual deles é mais importante para a estratégia. A conclusão se pareceria com a tabela a seguir:

Embora as matrizes possam ser preenchidas à mão ou no Excel, ajuda muito ter um software que calcule os pesos e esteja integrado à própria gestão de projetos. Uma ferramenta de PPM dedicada armazena a análise, conecta-a aos projetos em avaliação e deixa a justificativa rastreável para revisões futuras.

Ao vincular cada projeto aos objetivos e critérios que ele apoia, a ferramenta indica quais projetos entregam mais valor e devem começar antes. Avaliar cada proposta seguirá sendo uma arte difícil, assim como elaborá-las, com toda a prospecção de mercado, identificação de tendências e incerteza que isso envolve. Mas existe uma base de gestão da informação que pode e deve ser exigida.

A priorização facilitada que descrevemos aqui tem a grande vantagem de gerar consenso e sustentar decisões informadas, renegociáveis e fáceis de comunicar. Para se aprofundar em como portfólios inovadores são construídos e governados na prática, vale a leitura complementar sobre gerenciamento de projetos inovadores em organizações privadas.

Próximos passos

• Descubra como funciona o alinhamento estratégico com AHP dentro da ITM Platform.
• Aprofunde-se no artigo sobre gerenciamento de projetos inovadores em organizações privadas.
• Comece um teste gratuito e rode sua primeira priorização par a par sobre o seu portfólio real.