gerenciamento de projetos - ITM Platform | Projectos, Programas e Portfólio

Inovação em excesso nem sempre é boa

A inovação em excesso é perigosa. Apesar dos muitos benefícios da comercialização de novos produtos e serviços, é importante não subestimar as dificuldades que podem surgir quando se pratica inovação de forma quotidiana.

Em poucas palavras: para uma organização privada com recursos limitados, um excesso de inovação sem controle suficiente pode significar falência em muito pouco tempo.

Comece por gerir seus projetos inovadores num portfolio único com a ITM Platform

Ideias inovadores são, por definição, uma aposta bastante arriscada. Quando começa um projeto de caráter inovador, o futuro, o êxito ou aceitação por parte do mercado, e habitualmente as dificuldades técnicas para o seu desenvolvimento são variáveis que desconhece.

Solução: uma gestão do portfólio de projetos inovadores

Com o passar do tempo, alguns projetos inovadores falharão, enquanto que outros terão o seu êxito entrando no mercado e podendo inclusive vir a se estabelecer.

Isto significa que para atingir o êxito com as suas inovações, será imprescindível falhar, cancelar projetos defeituosos, arriscar, e obviamente perder recursos financeiros sem obter qualquer resultado.

Para que o risco de a inovação não afete a sua organização é primordial considerar projetos inovadores como um portfólio que se gere segundo critérios unificados.

A equipa encarregada de gerir o portfólio terá, no entanto, a importante missão de monitorizar os projetos inovadores da entidade.

Entre as suas responsabilidades podemos citar as seguintes:

Exigir dos responsáveis de projetos inovadores um argumento empresarial claro sobre a viabilidade comercial do desenvolvimento e relação com as necessidades dos clientes.
A falta de candidatos espontâneos à inovação, deve ser resolvida com novas propostas à direção e áreas estratégicas previamente identificadas.
Establecer critérios de avaliação para as propostas
Avaliar propostas, descartando aquelas que sejam demasiado arriscadas ou que não prometam benefícios suficientes
Determinar limites de investimento em projetos inovadores, assim como a capacidade total de risco
Elaborar um portfólio equilibrado
Coordenar o gerenciamento de projetos que componham o portfólio, especialmente em caso de recursos partilhados.

Como monitorizar o portfólio de projetos inovadores?

Na hora de elaborar o portfólio e preparar a monitorização da inovação, é importante que:

Mantenha um equilíbrio adequado entre os diferentes tipos de projetos, como por exemplo, entre pequenas inovações técnicas que melhorem um produto já existente e produtos ou serviços totalmente novos ou então níveis e tipos de risco.
Além disso, será fundamental que projetos inovadores não estejam associados entre si e possam ser cancelados ou atingir o sucesso de forma independente. Caso contrário, se os projetos forem interdependentes e partilharem riscos, o fracasso de um deles poderá afetar todo os projetos do portfólio. A base de um portfólio equilibrado é adiversificação e a experimentação:deixe cada projeto ter vida própria.
Elabore um número de projetos que seja relativamente baixo e adequado com os recursos disponíveis (que habitualmente serão partilhados) mas suficientemente alto cpara aceitar a introdução de novos produtos e um fluxo de projetos interessantes que se destaquem nas avaliações semestrais ou anuais do portfólio.

Avaliação de projetos inovadores

Como apontamos antes, para avaliar projetos inovadores e decidir se os deve incluir ou manter no portfólio da entidade, é importante determinar uma serie de critérios de referência. Embora que dependa do setor e das características de cada entidade, alguns dos seguintes critérios são recorrentes:

Custo estimado
Tempo de desenvolvimento
Consumo de recursos críticos
Alinhamento com fatores estratégicos da entidade
Caráter inovador e diferencial
Probabilidades técnicas de êxito
Probabilidades comerciais de êxito
Facilidade em ser copiado pela concorrência

Assim que selecionar os critérios, é importante atribuir a cada um o grau de relevância que permita realizar estimações finais. . A importância de cada fator permite habitualmente de medir a situação da entidade. Por exemplo, em consultadoras que se apoiem em redes de colaboradores o consumo de recursos críticos será pouco importante, enquanto que o tempo limitado para o desenvolvimento pode ter mais peso que em outras organizações mais solidas, onde os projetos inovadores se podem desenvolver com estabilidade ao longo dos anos.

Atribuir uma pontuação é uma boa estimação do valor do projeto. No entanto, a viabilidade dum portfolio inovador depende da atenção especial que dá à composição dos seus riscos. É por isso, que para além dessa pontuação final alcançada pelos projetos a partir de critérios que selecionou, é recomendável que a composição do portfólio de projetos inovadores se faça através de uma matriz de avaliação.

Matriz de avaliação de projetos inovadores

Muitos dos nossos leitores já conhecem matriz de avaliação de riscos de ITM Platform. A avaliação de projetos inovadores permite seguir uma técnica totalmente análoga.

Nessa matriz de avaliação de riscos surgem duas variáveis:

Retorno sobre investimento esperado pelo projeto
Níveis de risco

No ideal, todos os projetos se colocariam no quadrante superior esquerdo da matriz, mas o mais provável é que muitos se encontrem numa posição de equilíbrio nos quadrantes assinalados em azul (onde os retornos são proporcionais aos riscos).

Tendo em conta que incluir projetos diferentes com níveis de risco distintos e sabendo que, façamos o que fizermos, algumas das inovações não terão o sucesso esperado, uma boa pratica seria distribuir o orçamento do projeto em porcentagens que se dividam como a seguinte figura ilustra:

A partir da disposição dos projetos inovadores na matriz, combinado com a pontuação segundo os critérios acima listados, deveria ser bem mais fácil tomar a decisão final quais proposições aceitar ou descartar.

A inovação continuará a ser arriscada; no entanto uma monitorização bem organizada aumentara as possibilidades de êxito e aprendizagem de uma organização, com potencial para converter projetos que falharam em propostas melhoradas, mais ambiciosas e de acordo com as tendências do mercado.

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Cada vez é maior o número de empresas que, independentemente de seu tamanho, estão aplicando estratégias destinadas a otimizar a gestão de seu portfólio.

Esta macrounidade fragmentada acolhe, em seu seio, o conjunto de projetos, programas ou operações abertos pela empresa para poder atender sua demanda empresarial.

Estes elementos podem apresentar ou não uma inter-relação, mas, em qualquer caso, necessitam de atribuição de recursos para poderem ser realizados.

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Para começar, é importante saber que é necessário limitar o alcance de cada um destes segmentos, nos quais aglutinamos nossas iniciativas criativas ou comerciais. Se um projeto é um esforço limitado temporariamente para atingir um resultado único, um programa seria então um conjunto de esforços que podem visar ou não uma finalidade comum. Ainda que não exista uma relação funcional entre os projetos que estão debaixo de um mesmo “guarda-chuva”, o uso compartilhado de estratégias, componentes e estruturas empresariais implica a gestão de recursos a um nível superior.

Estas competências estão sob o controle do PMO (Proyect Management Office), um departamento que ganhou uma especial relevância nos últimos anos pelas inumeráveis vantagens que pode proporcionar à empresa que o gerencia corretamente. Entre elas, uma das mais destacáveis é, quando se trata de avaliar a eficiência dos processos de negócio, o fornecimento de uma visão aérea aos diretores, devido à íntima conexão existente entre a governança corporativa e a administração do portfólio.

Gestão Centralizada do Portfólio

Uma gestão unitária do portfólio permite à organização identificar os desvios que ocorrem dentro de seus programas e corrigi-los por meio da reatribuição de talento humano e recursos tecnológicos ou prioridades. A avaliação contínua das operações em curso é a base da otimização de projetos, principalmente se os mesmos estiverem relacionados e visarem a consecução de um fim específico.

Algumas das responsabilidades que estão sob o comando do PMO são:

O estabelecimento de uma metodologia geral que suporte as práticas de gestão de portfólio.

A criação de uma estrutura para aplicar a referida metodologia.

Assessoramento na atribuição de recursos e prioridades com a finalidade de manter e consolidar a estratégia corporativa.

Seleção dos componentes da estrutura organizacional que vão receber os recursos, bem como o fornecimento das ferramentas adequadas e necessárias a cada posição.

Dotação de protocolos internos para avaliar, medir e monitorizar a delegação de competências.

Reatribuição de recursos, análise de prioridades constante e otimização das decisões.

Análise do valor do portfólio por meio do uso de indicadores econômicos especialmente concebidos para medir o sucesso de nossas iniciativas, tais como o ROI, VAN ou PP.

Atribuição de Recursos Humanos a nível de portfólio

O quadro de funcionários que dá vida a nossos projetos deve ser gerenciado como um portfólio de investimento, isto é, como um grupo de ativos de alto valor que tem um peso específico na empresa.

Para isto, é fundamental começar por uma perspectiva holística da atribuição de recursos que, neste sentido, funcione como um escritório centralizado de gestão de projetos.

Vejamos agora um exemplo sob a perspectiva de planejamento da área de gestão de recursos do ITM Platform.

Se você quer saber mais sobre como funciona a vista de recursos do ITM Platform, pode consultar integramente nosso tutorial.

Esta vista contém, em um mesmo lugar, os dados agregados de oferta e procura de recursos.

Na parte superior da aba e por cada projeto é possível verificar:

A demanda total de horas do projeto em questão
O total de horas atribuídas
O desvio entre ambas

Vista agregada da demanda de recursos

Além disso, estes três fatores são periodicamente redistribuídos. Por exemplo, pode-se visualizar os intervalos semanais de demanda, a atribuição e o desvio ao longo do próximo trimestre e atuar sobre eles:

Identificar problemas de excesso de atribuição
Pormenorizar as atribuições até encontrar as categorias profissionais com excesso de atribuição
Identificar desvios por definição e atribuir novos recursos

Na parte inferior da vista, a entrada de projetos foi substituída pelas categorias de recursos. Aqui se encontrarão tipicamente os analistas, divididos, por exemplo, entre externos e internos.

Vista agregada da capacidade dos recursos

De forma semelhante à parte superior, por cada categoria profissional são mostradas a capacidade total e as horas atribuídas e as disponíveis.

Esta vista permite:

Visualizar quando um recurso tem excesso de atribuição ou está subaproveitado.
Resolver as divergências entre a capacidade e as atribuições.

O que se pode conseguir controlando a oferta e procura?

Partindo da importância vital do escritório de controle em sua função de verificar e garantir a perfeita relação entre a oferta e a procura de recursos, é possível adicionar muitas mais camadas de gestão.

Outras duas importantes atuações que podem ser enquadradas dentro da administração de recursos humanos a nível de portfólio são:

Diversificação do talento para eliminar os riscos de uma política de contratação baseada em perfis pouco flexíveis.
Realização de ações de integração capazes de aumentar o valor de um conjunto de funcionários que, por si só, são menos eficazes. Promover sinergias e redistribui-las é um fator vital para encontrar a combinação de recursos humanos que melhor se adapte às necessidades de cada projeto e, em suma, às metas de um determinado programa ou estratégia geral de negócio.

Cabe salientar que nem todos os ativos possuem o mesmo valor e cada um deles tem uma qualificação conforme a relevância de sua contribuição ao fim comum. Esta qualificação não deve ter um caráter permanente, mas sim ser um indicador da evolução do desempenho do funcionário, sendo este um fator a ser considerado pelo pessoal de gestão de portfólios. A administração dos recursos profissionais deve estabelecer um protocolo baseado numa profunda análise dos resultados de cada indivíduo ou grupo de indivíduos e aplicar medidas corretivas que incluam o recrutamento interno, a promoção de funcionários ou seu treinamento para melhorar sua contribuição à fração do projeto que lhes corresponda.

Nem todos os funcionários são iguais

A administração do portfólio precisa de ser capaz de identificar os recursos individuais ou agrupados em forma de equipe que, por seu especial talento, devem ocupar um lugar chave dentro de um projeto específico. Existem técnicas que permitem que os managers façam um acompanhamento confiável de seus futuros gerentes.

Entre elas, queremos destacar:

Centro de avaliação: Seleciona-se um grupo acessível de participantes que serão colocados em situações de gerência que exijam a rápida tomada de decisões.
Comitê de Revisão da Força de Trabalho: É uma espécie de mesa redonda realizada ao mais alto nível corporativo que leva em conta todos os tipos de avaliações e relatórios de desempenho para definir a carreira profissional de seus futuros gerentes.

Para concluir, queremos salientar a importância de se dispor de ferramentas de gestão de portfólios capazes de proporcionar uma visão zenital dos processos abertos pela empresa e que permitam atuar, de forma precisa, sobre cada recurso atribuído.

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No ITM Platform acabamos de lançar um novo aplicativo para o Slack especialmente concebido para a gestão colaborativa do trabalho. Com o ITM Platform Teambot, os nossos usuários podem utilizar o chat do Slack para:

Consultar os projetos e as tarefas que lhes foram atribuídos
Reportar horas dedicadas a tarefas ou projetos
Indicar o progresso percentual nas suas respectivas tarefas
Agregar comentários

O ITM Platform Teambot é um bom exemplo de como promover o uso de soluções SaaS com integrações voltadas para a melhoria da experiência do usuário.

O software empresarial é uma das decisões mais difíceis de se tomar

Um dos desafios mais complexos para qualquer CTO é acertar na hora de fazer a escolha das soluções de software. A experiência tem demonstrado que os melhores produtos desde um ponto de vista técnico podem nem sempre ser os que proporcionam um melhor desempenho. Para começar, os funcionários têm a tendência a permanecer com aquilo que já conhecem.

Na minha opinião, não acho que existe um caminho fácil na hora de escolher um bom software da mesma forma que não existe um tipo de personalidade específica que esteja melhor capacitada para tomar estas decisões: o CTO com a melhor visão tecnológica, que avalia detalhadamente uma dúzia de opções antes de escolher, pode muito bem se enganar da mesma forma que o CEO de uma PME quando faz a seleção de um fornecedor estando baseado somente em que conhece a equipe de direção da empresa.

O segredo está nos usuários

Muitas vezes, quando um produto não oferece o que promete, o problema não está precisamente na tecnologia, mas sim na gestão: é possível que trabalhadores, processos e tecnologia estejam desconectados.

Esta dificuldade é especialmente importante no caso das soluções de gerenciamento de projetos, as quais costumam ser utilizadas de forma assimétrica, isto é, enquanto os gestores de projeto utilizam as características mais avançadas, os trabalhadores tendem a rejeitar as soluções que são percebidas como sendo uma imposição/obrigação e não como alguma coisa que agrega valor ao trabalho que precisa ser feito. Nessa conjuntura, qualquer momento de fricção pode se transformar em abandono, sendo isto bastante frequente e talvez uma das histórias de fracasso mais comuns na governança da gestão de projetos.

Em outras palavras: em uma organização cujo trabalho é organizado por meio de um software, é inevitável tratar os seus funcionários como usuários. Mas o importante é que, uma vez que esse tipo de tratamento tenha sido identificado, você se dirija às necessidades dos seus usuários como se eles fossem clientes internos. Na verdade, não é nenhum disparate calcular o nível de adoção do software como um dos principais componentes do ROI dos seus investimentos tecnológicos, como já fazem muitos profissionais:

72% dos CTO consideram que a adoção é o principal fator para uma boa implementação do SaaS. (Sandhill)
43% dos CTO reconhecem a ameaça que pressupõe o uso de software não autorizado ou “shadow IT”. (Forrester)
80% de usuários não tornam a abrir um aplicativo móvel empresarial depois de experimentá-lo pela primeira vez. (Boston technology)

Os dados falam por si mesmos: motivar os usuários é fundamental, mas não necessariamente fácil.

**Como conseguir que os seus funcionários reportem com as ferramentas de Project Management adequadas**

Como qualquer outra empresa de SaaS, aqui no ITM Platform somos perfeitamente conscientes de que, se confiarmos somente na boa vontade dos nossos usuários para implementar a utilização de reportes internos, qualquer momento de fricção poderá ser causa de abandono.

O ITM Platform Teambot resolve este problema

Vamos onde o usuário já está

Em vez de obrigar os nossos usuários a acessar a nossa ferramenta para indicar, por exemplo, quantas horas eles dedicaram a uma tarefa concreta, decidimos mudar de direção e ir até os ambientes onde os usuários já estão.

Neste caso, decidimos complementar a ferramenta de gestão de projetos, programas e portfólio do ITM Platform com o nosso próprio aplicativo desenhado especialmente para o serviço de mensagens do Slack. A razão é simples: acreditamos que eles estão perfeitamente habilitados para começar a desempenhar um papel, no âmbito da comunicação empresarial, parecido ao que já exercem no Facebook, no âmbito do entretenimento.

O Teambot torna a sua vida mais fácil

Após fazer a autenticação no ITM Platform Teambot, já não é preciso entrar no ITM Platform com regularidade para realizar as funções tipicamente realizadas por um team member.

Por exemplo, ao digitar “/itmplatform list projects”, o ITM Platform Teambot mostra todos os projetos que foram atribuídos ao usuário. A ação demora uns 2 segundos e não exige a navegação por novas páginas.

Mas se você deseja acessar o ITM Platform para realizar ações mais complexas, é possível fazê-lo a partir dos nomes dos projetos e tarefas: todos eles são hiperligações que o encaminham diretamente à ferramenta.

A experiência de usuário como produto e inovação

O ITM Platform Teambot permite converter um desenvolvimento pensado para ajudar os executores de projetos em um novo produto. De fato, é agora mesmo o aplicativo de gestão de projetos mais poderoso concebido para o Slack!

Visite o diretório de apps do Slack para ativar o ITM Platform Teambot ou solicite uma demo se quer saber como se beneficiar da solução de gestão de projetos, programas e portfólio do ITM Platform!

Jaime González-Capitel

Senior Content Strategist

ITM Platform

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transportador robô manipuladores trabalho empresário, Dinheiro A gestão de riscos ocupa um lugar bem específico nos protocolos e modelos de gestão de riscos. Neste artigo, iremos repassar as seis fases nas quais o guia PMBOK decompõe o trabalho de todo o gestor de riscos: planejamento, identificação, análise qualitativa, análise quantitativa, planejamento da resposta e monitoramento.

Na realidade, um gestor de riscos deve estar em posse do comando do processo de controle do risco por meio de um plano detalhado; averiguar quais são os riscos apoiando-se nos membros da sua equipe e nas diferentes unidades da organização; avaliar os riscos desde uma perspectiva holística; criar planos de ação para reagir a cada um dos riscos no caso de que estes venham a ocorrer; e, finalmente, realizar um acompanhamento contínuo que permita melhorar o que previamente foi planejado.

Planejamento da gestão de riscos

Da mesma forma que qualquer outro aspecto relacionado com a gestão de projetos, a prevenção de riscos e a organização da resposta, no caso de que estes venham a ocorrer, devem estar submetidos a um planejamento rigoroso. Como a gestão do risco tem um caráter reiterativo, a fase de planejamento deve ser revista depois de cada ciclo.

Neste momento, o foco da ação está voltado mais especificamente à necessidade de se tomar uma série de decisões que irão afetar de forma essencial os cinco momentos posteriores. Escolher metodologias, atribuir papéis e responsabilidades, definir tipos e categorias de riscos ou distribuir recursos são algumas das áreas fundamentais que serão decididas nesta etapa.

Identificação de riscos

Consiste na determinação de possíveis riscos que podem afetar o desenvolvimento do projeto, bem como na identificação das suas características. O pior risco é aquele que não é identificado, visto que, quando se sabe da sua existência, medidas necessárias podem ser tomadas visando que os riscos não tenham influência sobre o projeto ou até mesmo para conseguir tirar proveito deles. Por isso, é preciso conhecê-los, não ignorá-los, para poder controlá-los.

Para proceder à identificação de riscos, pode-se lançar mão de diversos sistemas.

Um deles é verificar antecedentes similares, tanto na nossa própria empresa como em outras empresas, cuja atividade ou alcance sejam semelhantes.

Outra possibilidade é utilizar ferramentas de análise específicas (diagrama de Ishikawa, diagrama de árvore ou outros tipos de diagramas especializados) ou outros sistemas de análise padronizados, como a análise DAFO (Debilidades, Ameaças, Fortalezas, Oportunidades).

Por último, no caso de que as possibilidades anteriores não sejam praticáveis, pode-se procurar o assessoramento de especialistas.

Após a identificação, é importante classificar os riscos que foram detectados. Para isto, é possível definir diferentes sistemas de classificação de riscos em categorias baseadas no tipo de risco (técnico, externo, de organização, de gestão, etc.), na influência sobre o projeto (riscos capazes de impactos leves, moderados ou severos sobre o projeto), ou na probabilidade de que estes ocorram (riscos de baixa, média ou elevada probabilidade).

Realização de análises qualitativas

Visto que não é uma análise que se caracteriza precisamente pela sua exatidão, costuma ser realizada em um primeiro momento e a modo de filtro. Pela sua relativa simplicidade e rapidez na obtenção de uma resposta, uma vez o projeto ou a ação a empreender já tenham superado o filtro aplicado inicialmente, são então submetidos a uma análise quantitativa, mais complexa e avançada.

Este tipo de análise também é utilizado em riscos que apresentam imediatidade no tempo. A urgência leva a realizar uma análise que, apesar de não ser a melhor opção em termos absolutos, sim o é considerando o tempo de que se dispõe.

Os resultados desta análise devem ser plasmados em uma matriz de avaliação de riscos.

Realização de análises quantitativas

São os sistemas de análise de risco mais completos, mas também os mais complexos e que consomem uma maior quantidade de tempo. Na realização deste tipo de análise utilizam-se sistemas específicos de análise quantitativa de riscos, como podem ser as simulações matemáticas, entre as quais cabe destacar a de Montecarlo.

Uma possibilidade mais simples é recorrer a uma árvore de decisões na qual se ilustram numericamente os parâmetros que se derivam da escolha de cada uma delas.

No caso de que não existam critérios objetivos para quantificar os riscos, pode-se procurar assessoramento de especialistas na matéria para que estes realizem uma avaliação.

Em condições ideais, os especialistas deveriam ser alheios ao projeto e, portanto, não apresentar conflitos de interesses. Além disso, para evitar vieses, eles deveriam realizar a avaliação de maneira cega e sem conhecer as avaliações feitas pelos outros especialistas.

Existem diferenças entre este ponto e a avaliação de especialistas na análise qualitativa. Enquanto, no caso anterior, os especialistas consideram a importância relativa entre diferentes tipos de riscos com o objetivo de focar os mais importantes, no caso da análise quantitativa, os especialistas mesmo sem dispor de dados reais, fornecem as estimativas mais realistas possíveis em base à sua experiência e aos resultados de outros projetos que tenham liderado anteriormente.

Planejamento da resposta diante do risco

Quando uma ameaça é verificada, a reação deve estar previamente planejada e procedimentada.

Traçar planos de ação diante da presença de riscos, permite concentrar-se na prevenção com a finalidade de se evitar o aparecimento dos mesmos, bem como transferi-los a agentes externos ou mitigar os seus efeitos no caso de que venham finalmente a ocorrer. Quando os riscos não possam ser evitados, o que somente será justificável no caso de que o controle das circunstâncias esteja realmente fora do nosso alcance, é preciso ter elaborado planos de contingência que permitam implementar uma atuação coordenada e correta.

Monitoramento dos riscos

Para poder evitar o aparecimento de um risco é necessário conhecer sinais de alarme que permitam antecipar-se a ele. Se isto não for possível, é preciso possuir ao menos mecanismos de monitoramento dos projetos, com os quais se possa conseguir detectar um risco no momento imediato em que o mesmo se produza.

A finalidade destes sistemas é colocar em prática as atitudes previstas para enfrentar um risco ou os planos de contingência estabelecidos no momento adequado: antes que o risco tenha influído de maneira significativa sobre o projeto.

Além disso, o próprio monitoramento da reação diante dos riscos e da ocorrência dos mesmos pode permitir, a posteriori, melhorar as medidas de prevenção, reduzir os tempos e aumentar a efetividade da reação.

Juan Delgado

Blogger ITM Platform