gerenciamento de projetos - ITM Platform | Projectos, Programas e Portfólio

Gerenciar um portfólio de projetos de inovadores implica fazer face a numerosas dificuldades, como a instauração de uma cultura de avaliação continua para poder validar a hipótese de partida, ou a difícil colaboração de equipes multidisciplinares sem experiencias prévias nas quais se apoiar. Para quem lidera a estratégia de inovação, o maior desafio é contar com alguma ferramenta que permita distinguir a importância relativa de cada projeto, para poder priorizar o seu lançamento.

Como a proporção entre ideias inovadoras e projetos que alcançam a fase final é muito baixa, torna-se especialmente importante de se certificar que os projetos de maior valor se aprovem. Não é nenhuma brincadeira: os projetos de inovação são muito ineficientes. É necessário gastar tempo e dinheiro até encontrar a ideia que realmente valha a pena. No entanto isso não significa que não seja necessário controlar quanto tempo e dinheiro se gasta, e em que atividades

Esse é o motivo pelo qual este tipo de portfolios costuma seguir uma filosofia lean: se a parte de uma hipótese ou ideia que deve passar por sucessivas fases de refinamento ou validação.

Assim, antes da existência de um projeto em fase execução, existe o protoprojeto: primeiro a ideia ou hipótese de partida, a continuação o MVP, que exige pontos-pivô. Quando a hipótese de partida não é referenciada pela experiencia real ou apenas parcialmente, o protoprojeto pode ser reorientado em função do que se vai aprendendo.

Quando o ponto-pivô gera custos adicionais em busca de viabilidade comercial e técnica, é necessário avaliar de forma constante as propostas inovadoras para considerar quais devem ter margem para gerar ineficiências e gastos adicionais até estabelecer alicerces sólidos – e saber quais as que se descartam para que os conjunto dos investimentos seja sustentável.

Inovação e valores corporativos

Os projetos em grandes corporativas se costumam caracterizar pela resposta a uma visão que vai mais além do negócio, apontando também para valores como a responsabilidade social corporativa, a sustentabilidade do meio ambiente ou a consolidação da própria cultura inovadora.

Por exemplo, uma das estratégias ativas de inovação do banco BBVA é concentrar-se em Big Data. Como o objetivo derradeiro e entender melhor o comportamento dos clientes para lhes proporcionar melhores serviços, os esforços são dirigidos para a criação de conhecimento. Com ramificações importantes, o profissional fundamental já não é o financeiro tradicional, mas sim o analista de dados, que “domina a estatística, sabe programar e também entende o negócio”. As distintas iniciativas que decorrem da estratégia de Big Data de BBVA estão confrontadas a recursos limitados (ainda que abundantes), pelo que Marco Bressan decidiu começar por se concertar na centralização da informação.

Comece a priorizar a sua carteira de projetos inovadores com ITM Platform

Por outro lado, o meio à disposição de qualquer corporação para materializar uma estratégia de inovação é o seu portfólio de projetos. Para que o portfólio de projetos tenha a entidade suficiente, a administração do portfólio deve ser responsabilidade explicita de uma unidade corporativa, muitas vezes o próprio comité de direção.

No caso de General Electric, por exemplo, as verticais incluem a avaliação e o transporte, no entanto também se estendem a materiais tão diferentes como os softwares, os serviços os sanitários ou a agua.

Uma amostra da diversidade no portafolio inovador de GE

Infelizmente, como os projetos inovadores costumam ser completamente inéditos e muito diferentes entre si, muitas vezes torna-se complicado saber quais são os projetos aos quais se deve dar atenção em prioridade. É mais importante que o projeto produza um retorno social ou que contribua à modernização da infraestrutura tecnológica?

Face à dificuldade de comparar projetos inovadores entre si, e saber em antemão qual aportará maior valor à companhia, torna-se crucial contar com um critério para realizar escolhas complexas de forma objetiva.

As escolhas complexas são habitualmente subjetivas

Uma escolha complexa é aquela na qual as alternativas se ponderam com base em mais que uma de uma qualidade, de maneira que não existe alternativa ótima que supera as outras.

Por exemplo, uma família deve ter em conta vários fatores quando escolhe o provedor de serviços de internet: o preço, a qualidade da atenção ao cliente, a velocidade da linha e reputação da marca. Geralmente, os serviços mais econômicos oferecem velocidades mais baixas, enquanto que as marcas mais estabelecidas costumam oferecem um serviço pós-venda bem melhor. A decisão nunca é óbvia.

As escolhas complexas fazem parte do quotidiano. Muitas vezes, como no caso dos provedores de internet, a decisão final costuma ser objetiva, porque quem decide não tem o tempo necessário nem as ferramentas que permitem decidir qual é a opção que oferece a melhor mais-valia. Esta dimensão precipitada de decisão permite aos competidores apelar às emoções e ganhar com argumentos pouco relacionados com o próprio serviço.

No entanto, é obvio que quem lidera o programa de inovação de uma corporação não pode deixar-se levar pelas emoções. Terá que justificar as suas decisões, basear-se em dados e conseguir o impulso e compromisso de muitas equipes, que muitas vezes trabalham à distância.

Escolhas corporativas complexas: Priorização de portfólio com AHP

Sem uma técnica ou método para comparar entre os distintos critérios de valor, cada escolha entre projetos será um dilema, equivalente à escolha entre valores éticos absolutos, como a liberdade ou a igualdade.

Ainda que haja dezenas de metodologias de priorização para requisitos de produto (quase nenhuma funciona bem), não existem muitas alternativas no mundo da gestão de projetos.

O método mais conveniente para responder a escolhas complexas que representam alternativas entre projetos inovadores é AHP. São as inicias para Analytic Hierarchy Process, ou Processo de Hierarquia Analítica.

Resumindo, o AHP é recomendável porque:

Ajuda a construir consenso em torno da maneira de realizar a estratégia do portfólio inovador
Está vinculado por definição aos critérios, valores e objetivos de negocio
Curto circuita as discussões políticas
Aumenta o compromisso entre as decisões tomadas, já que todos os critérios da corporação estão representados à sua justa medida

Esta técnica permite comparar numa tabela a importância relativa de cada critério ou objetivo, escolhendo por pares a cada comparação.

A tabela resultante não hierarquiza em termos absolutos. Ou seja: não classifica os objetivos do mais importante ao menos importante, já que isso é uma simplificação excessiva. Pelo contrário, permite considerar as nuances fundamentais quando chega a hora de tratar a diversidade de propostas de valor que oferecem os projetos inovadores

Por exemplo, no caso de um portfólio inovador poderíamos comparar a importância dos seguintes objetivos:

Melhorar a cultura inovadora
Aumentar a quota de mercado em serviços digitais
Modernizar a infraestrutura tecnológica

Imaginemos agora que o comité de direção de uma corporação organiza uma reunião para comparar estes objetivos e discutir qual é o mais importante para a estratégia e comparara-los por pares. A sua conclusão seria algo parecido com a tabela seguinte:

Ainda que as matrizes podem ser feitas à mão com Excel, é sempre melhor contar com um software que permita calcular e esteja integrado com a própria gestão de seus projetos.

Deste modo, não apenas se conta com um sistema que ajuda a realizar a analise, mas sim que os resultados se registam e conectam com a avaliação dos próprios projetos.

Ao vincular cada projeto com os objetivos e critérios que apoia, a ferramenta de PPM indica que projetos acrescenta mais e deveriam iniciar-se antes.

Naturalmente, o trabalho de avaliação das propostas continuará a ser uma arte difícil, assim como a elaboração das próprias propostas inovadoras, com todos os exercícios de prospecção de mercado, identificação de tendências e aposta incerta no futuro.

No entanto, existe uma base de gestão de informação que deve ser exigido. A priorização facilitada que temos vindo a explicar neste artigo tem a grande vantagem de gerar consenso e apoiar a tomada de decisões apoiada em informações, renegociáveis e fáceis de comunicar.

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Temos que admitir, colaborar tornou-se uma missão importante. Estamos trazendo de volta a alegria de trabalho comum, ao anunciar a nossa nova colaboração com uma das primeiras universidades do Brasil e símbolo de Curitiba, a Universidade Técnologica Federal do Paraná (UTFPR). Ao longo da história de lutas e conquistas desde 1912, a UTFPR é referência no ensino superior para o Estado e para o Brasil.

Esta colaboração permite o uso gratuito no campo educacional da ITM Platform, um excelente projeto, programa e ferramenta de gerenciamento de portfólio, projectado para facilitar o trabalho colaborativo e a aprendizagem prática a partir de qualquer dispositivo. As ferramentas e a tecnologia que conduzem esta colaboração permitem que educadores e centenas de estudantes da UTFPR, adotem um software de gerenciamento de Projetos Profissionais sem instalações; Integrem a educação teórica com a visão que só é adquirida através da prática com uma ferramenta do mundo real; Ganhem controle e visibilidade do trabalho do aluno, bem como avaliações básicas sobre os objetivos de indicadores que são rastreados pela ITM Platform. Isso permitirá com que professores administrem melhor suas atividades diárias, que gastem menos tempo em avaliação e administração e que tenham uma visibilidade perfeita de como seus alunos estão progredindo. Na experiência da parceria acadêmica da ITM Platform, simulações de grupo que permitem avaliar os esforços dos alunos sob a lente técnica da alocação de recursos do projeto têm um impacto maior nos resultados educacionais. Os alunos adquirem ferramentas técnicas para gerir trabalhos complexos baseados em equipes, enquanto os especialistas em educação superior podem se basear em uma estrutura externa para fortificar e facilitar a dinâmica de grupo.

Com um ambiente compartilhado para cada turma, o trabalho dos alunos pode simular uma empresa ou um projeto de equipa. Desde do início, a ITM Platform fornecerá todos os recursos de treinamento para a UTFPR, desde tutorias em vídeo até guias de usuários, etc. Em última análise, os educadores são independentes e autônomos no uso da ITM Platform: devem esquecer a ferramenta e se concentrar na missão de aprendizagem.

Para chegar lá, é importante estabelecer uma forma de aprendizagem que melhor se adapte ao assunto em questão e à programação de trabalho. A ITM Platform é adequada para suportar modos de educação on-line, combinadas e tradicionais. Além disso, o curso pode ser leccionado através de trabalhos práticos desenvolvidos fora da sala de aulas, mas também para fortalecer ou testar os aspectos metodológicos da Tese Técnica e Projetos Capstone.

O aprimoramento do impacto do curso é possível através de webinars conjuntos com a ITM Platform, nos quais os alunos chegam a apresentar e transmitir seus resultados para o público global.

Outras vantagens incluem:

Aprendizagem prática a partir de qualquer dispositivo
A ITM Platform segue recomendações PMI e Prince2
O trabalho em equipe é moldado graças aos diferentes papéis dentro do Platform: gerente do PMO, gerente de projeto, membro da equipe e cliente
Os alunos estão conectados ao mundo real

O lado prático da ferramenta e seu amplo escopo, que vai além da simples gestão de projetos, o torna ótimo para a aprendizagem interdisciplinar e para trazer estudantes de diferentes origens para um mesmo projeto. Na verdade, a ITM Platform cria rapidamente uma solução para as vantagens econômicas e organizacionais do planejamento e controle de projetos.

Embora para um conjunto massivo , o planejamento de projetos na Faculdade de Engenharia ou qualquer outro campo de estudo, é altamente fragmentado e dessincronizado. Como resultado, a conclusão e a realização atempada dos projetos parecem quase impossíveis. No entanto, as grandes instituições e as empresas de tecnologia estão cada vez mais a perceber a importância do Project and Portfolio Management como uma ferramenta para o seu sucesso.

O alinhamento de hoje entre a ITM Platform e a UTFPR exemplifica como os PMOs e as instituições educacionais podem colaborar para a vantagem dos estudantes e para que as futuras gerações tenham um rápido começo, adotando as melhores práticas organizacionais de hoje.

Melhorar nosso relacionamento para ajudar a construir PMOs

A UTFPR junta-se às fileiras de muitas das instituições e empresas pelo mundo que se integraram à ITM Platform para criar um PMO que *recupera a realização de projetos em tempo hábil.

Roberto Candido, professor da UTFPR, explica como a ITM Platform ajudará a universidade a colocar seus alunos em contato direto com uma ferramenta que facilite trabalhos de gerenciamento de projetos, dando-lhes melhores condições para entrar no mercado de trabalho.

Através da colaboração com as instituições educacionais de nível superior, a ITM Platform continua a *explodir a chama sob a sala de máquinas dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos.

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Ao longo da história da humanidade, houve várias catástrofes ecológicas que agitaram a opinião pública devido aos graves efeitos que causaram aos recursos naturais e a saúde humana. Certamente alguns deles viriam à mente: o desastre de Exxon Valdez, que afetou as costas do Alasca, Fukushima ou Chernobyl e seus respectivos acidentes nucleares; Ou o esgotamento do Mar de Aral para 10% do seu tamanho original devido a desvios do canal pela União Soviética para fins de irrigação.

Com gestão adequada do projeto, tais acidentes ou catástrofes na maioria dos casos poderiam ter sido evitados, conforme discutiremos neste artigo. Ao usar um destes casos reais, você entenderá como a maioria dos problemas que podem surgir e que achamos que são inevitáveis, podem ser antecipados, gerenciados e evitados de forma mais efetiva. É possível reduzir os impactos e suas consequências em nosso ambiente.

Poluição da água em Flint, Michigan

Um caso particular que pode parecer familiar recentemente afetou os residentes de Flint, Michigan. A crise econômica que atingiu grande parte do planeta durante a última década também foi sentida em Flint, que enfrentou uma enorme dívida financeira. Para tentar reduzir sua dívida, decidiram em usar uma nova fonte de água potável. Em vez de trazê-la de Detroit, foram fornecidos do Lago Huron, permitindo que a cidade economizasse cerca de US $ 2 milhões por ano, o que, dada a situação naquela época, trouxe-os algum alívio. No entanto, para levá-la para a cidade a partir desta nova fonte levou tempo - cerca de dois anos -, por isso teve que selecionar uma nova fonte de modo que os habitantes pudessem continuar consumindo. O Rio Flint, que quase cruzou a cidade, seria a solução.

No entanto, essa não era a solução, mas sim a fonte de seus problemas. Após a sua primeira introdução, os residentes reclamaram do seu cheiro e sabor salgado. Além disso, a bactéria E. coli foi detectada e a análise da água determinou níveis muito elevados de substâncias cancerígenas e trihalometanos. Como se tudo já não fosse problemático o suficiente, havia um medo adicional de que a fábrica da General Motors tivesse que parar de usar a água porque estava corroendo partes de suas instalações. A água do rio Flint foi transferida através de tubos que continham chumbo, que se dissolveu na água. Isso pode gerar problemas, especificamente com os sistemas nervosos e cognitivos, conhecido como envenenamento por chumbo, uma das causas que os historiadores argumentam para explicar a queda do Império Romano.

Uma possibilidade de gerenciamento para evitar-lo

Será que todos estes problemas poderiam ter sido evitados? Sim. É verdade que as causas foram externas, com a crise e a situação financeira do conselho da cidade. No entanto, um passo necessário que foi negligenciado teria sido levar em consideração as características dos tubos que transportavam a água do rio para a cidade: esses tubos tinham cerca de cem anos e estavam fortemente corroídos. Todos esses elementos deveriam ter sido considerados e levados em consideração durante a primeira fase do processo de gerenciamento de riscos: identificação. Concentrando-se apenas em um elemento, como a necessidade de economizar dinheiro, e ignorar o resto foi a causa provável do desastre.

Uma vez este processo de identificação concluído, na fase seguinte deveriam ter sido observadas as condições, tanto como a idade como a composição em chumbo. Da mesma maneira considerar uma alternativa: deixar sem abastecimento de água uma cidade praticamente falida, sem nenhuma outra fonte de agua disponível.

É na terceira fase (avaliação) que se prioriza a importancia dos riscos. Em Flint foi dada muito mais importância aos interesses econômicos que à saúde humana, quando o mais logico seria o contrário.

Realizada esta tarefa, a próxima etapa inclui a fase de tratamento: o que pode ser feito para evitar impactos que possam ser considerados catastróficos? E aqui o processo e o controle da corrosão custariam entre US $ 80 e US $ 100 por dia. Com esse custo e planejamento, eles teriam salvado todas as dificuldades no rescaldo. Se tivesse sido feito, seria apenas a última fase, a fase de monitoramento, uma simples verificação de que os sistemas funcionavam durante o tempo em que as obras ocorriam.

Devido às consequências do desastre, durante dois anos os habitantes de Flint tiveram que consumir água não potável e entre 6.000 e 12.000 dos moradores desenvolveram níveis excessivos de chumbo no sangue. Tudo isso para acabar reconectando a cidade com a rede de água de Detroit, voltando a situação inicial. Este é um ótimo exemplo de problemas extremamente graves que devem ser evitados usando técnicas e ferramentas de gerenciamento de risco.

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Os indicadores de projeto mais comuns são tempo e orçamento

O mais habitual é trabalhar com medidas de custo e tempo, denominadas geralmente OTOB (On Time On Budget), ou seja, respeito de tempo de entrega e do orçamento.

É algo normal que qualquer gerente de projetos considere que os indicadores de projetos mais importantes são os elementos incluídos no OTOB, como é o cumprimento das tarefas em função do tempo e a sinergia entre o orçamento e o plano inicial, para cobrir a rentabilidade do projeto em função do tempo e a sinergia entre o orçamento e o plano inicial, para cobrir a rentabilidade do projeto.

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Não obstante, existem muitas mais métricas que convém ter em conta para medir a eficácia da gestão, a rentabilidade do projeto e incluso a sua contribuição aos objetivos a longo prazo da organização. As medidas de custo e tempo são um começo, desde logo. No entanto é importante complementa-las. Isto foi o que aconteceu com o passar do tempo: agora contamos com múltiplas medidas que tomam o pulso do projeto durante o seu desenvolvimento e permitem uma análise mais exata e oferecem astucias aos gerentes de projeto que ganham mais ferramentas para prever ou evitar detalhes.

Os indicadores chave do rendimento (Key Performance Indicator) ou KPI servem de guia de execução para examinar ou avaliar regularmente o desempenho em tempo real até ao final do projeto. A sua eficácia reside na avaliação e monitorização, que se tratem de projetos comuns ou especiais.

Um indicador não é uma métrica qualquer. Para considerar um dado capturado por um KPI é necessário poder contar com uma evolução. Por exemplo, o número de projetos não completados a tempo converte-se em KPI quando se transforma numa porcentagem pondo-se no contexto do total de projetos em execução, ou quando se compara a evolução com o ano anterior.

Como evolui a distância com a estimação?

Este ponto de partida permite de perceber a complexidade que se esconde por detrás da noção, aparentemente simples, de tempo. O tempo pode dar lugar a um número muito elevado de indicadores de projeto, o que torna imprescindível ser capaz de selecionar os mais claros e importantes.

Um dos indicadores mais valiosos relacionados com a medida de tempo é a desvio em relação as estimações iniciais de prazos. Este indicador evolui ao longo da execução do projeto. Por exemplo, ITM Platform oferece por defeito o seguinte gráfico, neste caso o projeto de desenvolvimento do software.

Podemos ver que no 1 de janeiro de 2018 a desviação entre a porcentajem previsto e porcentajem efectivamente completado é de 26 pontos, ainda que tenha sido na verdade ainda mais grave a meio de dezembro, quando chegou a ser de 30 pontos.

Posto isto, é simples extrapolar indicadores valiosos. Vejamos a seguinte tabela, na qual se comparam os avanços reais com os pontos estimados mais próximos.

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Estimado	9%	20%	26%	46%	54%	62%	70%	78%	88%	100%
Real	6%	9%	17%	26%	31%	32%	34%	40%	62%	74%
Diferencia	3	11	9	20	23	30	36	38	26	26
Aumento de la diferencia	+3	+8	-2	+11	+3	+7	+6	+2	-12	0

Ainda que a diferença entre porcentagem completada estimada e real seja um valor interessante, a variação da diferença é o KPI mais importante, porque permite identificar os pontos mais críticos ao longo da execução do projeto, como o momento de viragem no quarto ponto, a partir do qual a diferença se mantem acima dos 20 pontos.

A partir de um indicador tão simples como este, é possível examinar as causas dos desvios de maneira detalhada, identificando os problemas e aplicando medidas para que não se repitam no futuro:

Se as estimações de tempo necessário para completar certos requisitos eram irrealistas, deve-se aprofundar o trabalho real que foi necessário para completá-las
Se ocorrerem atrasos imprevistos por motivos evitáveis, esses motivos podem perfilar-se como riscos em futuros projetos no interesse de gerar planos de contingência e redução que permitam tanto isolá-los como tratá-los.

Como é obvio, este KPI isolado pode distorcer a história, ou ser compatível com histórias muito distintas. Por exemplo, a corrente critica poderia ser afetada desde o início por um fator externo que, ao se desbloquear, geraria um enorme avanço entre os pontos 8 e 9. No entanto, também poderia acontecer que os atrasos acumulados se devam a uma equipe de projeto pouco integrada e ao compromisso da equipe da equipa para completar o projeto antes da data eminente de entrega.

É por isso que é necessário completa-lo com outros indicadores e com a informação pratica que se pode recolher conversando com membros da equipe.

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Coordenação, métricas de quantificação e inteligência de negócios são três dos elementos principais para orientar o trabalho de um escritório de gerenciamento de projetos. Embora nem todas as organizações tenham chegado tão longe ...

PMO e a empresa: radiografia da situação

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Em 2011, o grupo de analistas Forrester e o Project Management Institute realizaram uma pesquisa onde examinaram 693 líderes de PMO.
A estes especialistas foi lhes perguntado qual é a principal tarefa de um PMO. Mais de 70% dos entrevistados concordaram que as três principais funções de um PMO são gerenciamento de projetos, gerenciamento geral e desenvolvimento de metodologias.

A seguir, foram questionados sobre como eles acham que os resultados de um projeto devem ser quantificados para serem considerados satisfatórios. Neste caso, alguns dos resultados podem parecer um pouco surpreendentes. Abaixo estão suas respostas:

51% dos entrevistados disseram que medem o grau de realização dos objetivos planejados no início do projeto.
49% disseram que quantificam com base na satisfação do cliente.
47% mediram os prazos cumpridos e o cumprimento dos planos orçamentais.
21% consideraram que um projeto é corretamente realizado se o uso de recursos for otimizado.
24% confessaram não quantificar de forma alguma o resultado do gerenciamento de projetos.

Ou seja, há apenas cinco anos, um quarto da amostra, que representa os diretores do PMO nos Estados Unidos, não estavam usando métricas quantitativas para avaliar os resultados do departamento de gerenciamento de projetos.

Razões para incorporar um PMO em sua empresa

Otimizar recursos

Quando não existe uma coordenação centralizada entre os gerentes de projetos, é difícil de explorar adequadamente os recursos em termos do pessoal, logística e distribuição, compras e relacionamentos de fornecedores, etc. Pelo contrário, através da adição de monitoramento do PMO uma das principais responsabilidades é garantir que todas as partes têm a informação necessária sobre os recursos que estão sendo mobilizados.

Minimizar o investimento

Resumindo, os PMOs procuram evitar incompatibilidade e ineficiência, reduzindo a quantidade de tempo e recursos financeiros que precisam ser implantados para alcançar o mesmo resultado.

Avaliação contínua

Sem uma cultura de avaliação contínua, é difícil defender o valor de um PMO. É por isso que a falta de métricas relacionadas com os resultados identificados pelo estudo de Forrester e PMI é surpreendente.

Para poder obter melhores resultados no futuro, o primeiro passo é conhecer e quantificar o ponto de partida. Posteriormente, deve realizar uma análise exaustiva e quantitativa dos processos desde de um ponto de vista crítico, para detectar os pontos fracos e tomar decisões para agir contra eles. Neste sentido, para muitas organizações onde a cultura do gerenciamento ágil foi inculcada, a avaliação contínua pelo PMO está muito relacionada com os processos de inovação..

Inteligência de negócios

A quantificação de dados não é suficiente. Os dados relevantes devem ser selecionados e apresentados de forma simples, permitindo interpretação adequada, comparação entre diferentes projetos e tomada de decisões ponderadas. Esta seção é especialmente importante em empresas multinacionais, nas quais é essencial padronizar os canais de comunicação para facilitar a compreensão entre eles.

Responsabilidades do PMO

A cultura de avaliação permite a formação de uma série de actividades para assegurar que as estratégias organizacionais são suportadas em dados realistas sobre desenvolvimento de negócios.

Quantificação da mudança. Uma vez que as medidas são tomadas para melhorar o gerenciamento de projetos e alcançar melhores resultados, estes devem ser quantificados e também inseridos em relatórios estruturados.

Fazendo previsões. A quantificação do estado atual da empresa e sua progressão no tempo permitirão fazer previsões. Desta forma, pode-se prever os recursos necessários com antecedência e tomar decisões pró-ativas antes de surgirem problemas.

Estabelecimento de estruturas que permitem a padronização na execução de projetos e em sua direção. Atualmente conhecida como metodologia ágil no gerenciamento de projetos.

Assegurar conformidade adequada de regulamentos. O estabelecimento de protocolos e metodologias de trabalho garantem a conformidade das regulamentações atuais. Para dar um exemplo prático e simples, estabelecer um protocolo de trabalho para o transporte de alimentos irá garantir a qualidade do produto que chega ao mercado ou ao restaurante: respeito da cadeia de frio, os prazos de transporte considerados apropriados...

Transparência financeira. O controle dos processos e do custo de cada um deles permitirá maior transparência financeira com os reguladores fiscais, gerentes e clientes, evitando irregularidades em qualquer processo ou nível de administração da empresa e melhorando a confiança de todas as partes interessadas.

Juan Delgado

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