gerenciamento de projetos - ITM Platform | Projectos, Programas e Portfólio

vector graphics, modern flat illustration Mesmo ja estando no século XXI, ainda é muito comum encontrar empresas que não estão aproveitando e utilizando a riqueza de informações sobre o desempenho dos seus funcionários para a sua vantagem. Normalmente, estas organizações medem a produtividade dos seus funcionários de acordo com o número de horas de trabalho, de modo que a única maneira de melhorar a má gestão de projetos seja aumentado o tempo de horas de trabalho. Desperdício.

Outro sinal de falta de atenção aos dados sobre a prestação profissional, é a cultura de manter longas reuniões ou invocar reuniões para qualquer assunto que requer interação. No final, não importa se você tem cinco reuniões de uma hora ou precisa de um encontro letal de quatro horas, o seu trabalho ficará pendente em qualquer caso. Às vezes, as organizações ágeis são precisamente aquelas que caem nesta armadilha.

Se a sua empresa está sendo afetada por essa cultura contraproducente que mata a produtividade, existem duas formas para resolver.

Torne-se um Dinamarquês (sim, é improvável)

Seu nome é Richard Heart? Mude para Rikkard Hjertsen. Mova o QG da sua empresa para a Dinamarca, onde as pessoas terminam seu dia de trabalho regularmente antes das 5 da tarde e ainda conseguem terminar as suas tarefas. Eles dizem que o truque é simplesmente confiar no trabalho concluído.

Ou recrie a Dinamarca no seu próprio território. A Netflix fez algo similar em 2012, quando aboliram a noção de férias por uma política ilimitada de "liberdade e responsabilidade". Mas há um ângulo perverso nessa abordagem: depois de apenas x meses desta grande mudança, o gerente de RH que inventou a nova cultura de férias foi demitido e muitos funcionários tem se dedicado menos aos seus compromissos. De volta à estaca zero. O problema é que se as mudanças radicais na gestão profissional não forem consideradas nuances necessárias, podem ter consequências inesperadas bastante difíceis de resolver.

Outras empresas têm sido mais realistas sobre a sua "Danificação": a empresa espanhola Iberdrola simplesmente encerra os seus escritórios após as 15 horas e obriga seus funcionários a permanecerem focados durante o turno de trabalho, de sete horas a partir das 8 da manhã. Para a empresa espanhola, é uma mudança radical que até agora tem funcionado bem.

Processos de pessoas inteligentes

A outra via é ativar a inteligência nos processos de pessoas.

Os processos de pessoas são todos os fluxos organizacionais em virtude dos quais você atribui responsabilidades, distribui tarefas, mede a conclusão e (o que muitas vezes é negligenciado) estabelecem uma conexão de avaliação de talentos para garantir que o pessoal entende a sua contribuição e valor na empresa.

Você terá que estar atento a todas as nuances da sua empresa e tratar as pessoas de forma diferente, de acordo com às suas personalidades, estilos de trabalho, objetivos e eficácia.

Não há tratamento simples para processos de pessoas inteligentes, mas aqui estão algumas recomendações que podem ajudá-lo a encontrar o caminho certo.

O mantra SMART

Os objetivos SMART podem alinhar o gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de pessoas. Trate seus funcionários com objetivos eSpecíficos, Mensuráveis, Assináveis, Realistas e com um certo Tempo de duração!

Contrate pessoas com talento orientado para o objetivo

Tente recrutar pessoas que preferem trabalhar com base em objetivos. Mais fácil dizer do que fazer, mas há algumas indicações e aspetos por considerar: CVs que exibem narrativas de conquistas claras; Entrevistados que são motivados por desafios; E funcionários que não se importam em levar algum trabalho para casa de forma ocasional embora sejam inteligentes o suficiente para prioritizar o tempo adequadamente.

FIFO, no FILO

Construa as suas unidades para premiar os funcionários que chegam cedo e fazem o seu trabalho a tempo. Sem processos de controlo adequados, é fácil que os seus melhores funcionários First in, first out (primeiro a chegar, primeiro a sair) se transformem em First In, Last Out frustrados (primeiro a chegar, último a sair).

Identifique dados críticos

Estes são os dados essenciais para direcionar recursos em gerenciamento de projetos:

Lacunas na distribuição: Da quantidade total de horas estimada para um projeto, quantos funcionários foram atribuídos aos seus respetivos recursos?
Utilização e sob-reutilização: Quantas horas de trabalho foram atribuídos aos seus recursos? Você está desperdiçando ou explorando alguém?

Um problema importante dos dados de gerenciamento de recursos é a sua exaustividade e confiabilidade. Em outras palavras, você precisa ter certeza de que quando um recurso aparece como utilizado excessivamente, ele ou ela não está realmente trabalhando em tarefas que não foram registradas.

É por isso que você deve garantir que o software de gerenciamento de projetos que você usa cumpre a três condições:

Permita que você visualize e compare as lacunas em distribuição, para fazer ajustes e identificar constrições
É devidamente aplicado e utilizado por todos os gerentes de projetos e membros da equipe.
Providência uma visão completa de programa e portfólio, de modo que o uso de recursos esteja dimensionado para a escala da organização

ITM Platform cumpre com as três condicões:

Adoção fá Nosso modelo SaaS, a facilidade de implantação sem instalações, e várias licenças distintas que permite que os gerentes de projetos, os proprietários de portfólio PMO e os membros da equipe executem operações em uma única plataforma. Além disso, os membros da equipe do Teambot podem relatar seus esforços diretamente no Slack.
ITM Platform é líder da indústria em Gerenciamento de Projetos e Portfólios.
Nossa funcionalidade de gerenciamento de recursos junta lacunas de distribuição e estatísticas de utilização em uma visão unificada no nível de portfólio

Peça uma demonstração

Faça iterações com os seus dados

Claro, você tera que se questionar sobre o seu histórico de dados, seja na análise post-mortem ou a um nível mais estratégico.

O mais comum é descobrindo porquê que as suas previsões de desempenho não são realizadas.

Por exemplo, você pode ter um excesso médio de 35% entre as horas estimadas e o esforço final dedicado a um projeto. Mas se você não entrar em pormenores de dados históricos, será difícil de entender se é devido a:

Baja productividad de algunos trabajadores
Situaciones imprevistas
Expectativas poco realistas
Una combinación de todo lo anterior

Você pode criar várias análises de RH neste processo de avaliação, e a camada pode ser tão complexa quanto você precisa. No entanto, é bom ter em mente que seus recursos humanos são pessoas e você precisará tratá-las com flexibilidade: cuidado com decisões baseadas apenas em dados!

Por exemplo, você pode começar por analisar a precisão das estimativas de recursos, por projeto ou gerente de projeto e começar a criar métricas do ponto de origem. Isso poderia ajudá-lo a compilar melhor os requisitos e ajustar estimativas de tempo com base em como seus funcionários ou especialistas realmente funcionam.

Vá além do seu conjunto de ferramentas habitual: Análise de Redes Sociais e outros

As métricas de lacunas de utilização e distribuição geralmente permitem identificar constrições, mas podem não ser suficientes. Você pode estar interessado em complementá-los com a análise de como sua organização realmente se comunica. Por exemplo, uma análise de redes sociais com base em seus procedimentos de relatórios permitirá visualizar quem são os guardiões formais em sua organização; Enquanto um estudo empírico de fluxos de informação reais permitirá que você veja quem está realmente bloqueando ou facilitando os processos.

Você já usou outro tipo de análise e métricas? Qual é a sua abordagem inteligente para análise de RH, e como isso contribui para melhorar seus processos de gerenciamento de projetos?

Jaime González-Capitel
Senior Content Strategist
ITM Platform

Receba as últimas notícias da ITM Platform

Além de “estação meteorológica” e “torre de controle”, Casey e Peck distinguem um terceiro tipo de Escritório de Gerenciamento de Projetos: “a fonte de recursos”. Habitualmente, este tipo de PMO é simplesmente caracterizado pela sua capacidade diretiva.

Com efeito, a diferença fundamental comparado com os anteriores tipos de PMO é o seu caráter diretivo, visto que se dedica a coordenar projetos, componentes e programas de uma organização.

No que diz respeito aos seus atributos, a direção pode ter dois alcances distintos:

O mais ambicioso é um PMO que abrange todos os projetos da organização.

No entanto, também pode ser mais objetivo, se focando apenas em projetos transversais que envolvam vários departamentos, deixando assim projetos mais rotineiros ou especializados nas mãos de um project manager especifico.

Como se organiza a estrutura de um PMO diretivo

Em um PMO diretivo, os Project managers trabalham diretamente para o PMO: é ele que atribui os projetos, que supervisiona as ações e a quem se dirige os relatórios. Deste modo, o PMO diretivo é o que mais necessita uma diversificação e hierarquia da sua equipe e diretores de projeto: os que trabalham para o PMO terão um perfil mais definido como supervisores ou diretores, enquanto que os subalternos estarão mais envolvidos na execução das tarefas diárias.

Por outro lado, os trabalhadores da empresa podem se organizar de duas maneiras:

Uma possibilidade é que integrem a própria PMO. Este sistema é valido nos casos em que todos ou quase todos os trabalhos que realiza a empresa adotem a forma de projetos.

Outra opção é que sejam trabalhadores formalmente não ligados a projetos, ainda que o seu trabalho contribua para alguma coisa. Esta abordagem é a que se utiliza em empresas com um perfil mais operacional ou com uma menor proporção de trabalho dedicado a projetos.

Funções do PMO diretivo

As funções mais características estão ligadas à coordenação do talento:

Desenvolver e manter um modelo de Project manager corretamente estabelecido e suficiente para controlar todos os projetos da empresa.

Organizar as contribuições de trabalhadores independentes

Disponibilizar recursos humanos necessários a cada projeto, priorizando, em caso de conflito, segundo critérios de negócio.

Ainda que estas sejam as funções mais determinantes, o PMO diretivo compartilha funções com outros tipos de PMO mais simples. Pode incluir, entre outras, as seguintes:

Reduzir custos centralizando serviços.

Garantir uma comunicação adequada entre membros da equipe e a organização do gerenciamento de projetos graças à emissão recorrente de relatórios estruturados e completos

Encorajar a adoção de metodologias, padrões, processos e ferramentas que permitam o gerenciamento de projetos de maneira eficaz

[et_success_form_inline optin_id="optin_5"]

Como controlar a eficácia do PMO diretivo?

Uma vez que o PMO diretivo é encarregado de gerenciar todos os projetos, é difícil de avaliar se este trabalho se realiza adequadamente. Se é o próprio PMO a ter por missão de avaliar o seu próprio rendimento, é possível que apareçam distorções relativamente a essa avaliação e, mesmo que não seja o caso, pode sempre persistir uma dúvida sobre a existência de conflito de interesses.

Algumas soluções podem ser adotadas nestes casos:

Subscrever serviços de auditoria externa. Esta é uma garantia de obter relatórios confiáveis que permitam analisar tanto os aspetos negativos como negativos do gerenciamento de projetos.

Organizar uma auditoria independente dentro da própria organização. Para isso, é necessário constituir um grupo de gerentes de projeto ativos que se dediquem a avaliar a eficácia do gerenciamento.

Desenvolver um sistema rotativo para diretores de projetos. Esta é uma metodologia muito utilizada em empresas que adotaram os padrões de qualidade ISO900. Quando um diretor não se responsabiliza pelo gerenciamento de um determinado projeto, se lhe pode atribuir a avaliação de projetos ativos. Esta opção é muito completa, dado que a rotação de projet managers garante que mantenham constantemente os dois pontos de vista: tanto do avaliador como do avaliado.

Devo incorporar na minha empresa um PMO diretivo?

Existem uma divisão de opiniões entre os peritos quando chega a hora de recomendar este tipo de PMO.

Por um lado, algum defendem que se trata da melhor solução para a gestão de uma empresa, que garante a máxima eficácia em todos os departamentos e projetos. Caso já existam outros sistemas, se sugere uma evolução progressiva para um PMO diretivo pois este é o método mais completo de gerenciamento.

Por outro lado, o PMO diretivo corre o risco de se tornar intrusivo com sistemas de trabalho já existentes e aparecer como uma estrutura que procura guardar o controle de todos os departamentos ou aspetos do gerenciamento de uma empresa sem deixar espaço para sistemas externos, independentes ou que não se adaptem aos procedimentos estabelecidos por ele.

Desta forma, antes da implantação de um PMO diretivo numa empresa, será necessário determinar se o perfil dos seus trabalhadores permite uma introdução adequada. Caso contrário, uma solução poderá ser adotar outros tipos de PMO menos exigentes e evoluir gradualmente para este tipo de PMO

Receba as últimas notícias da ITM Platform

Durante o ano passado, todos os centros de aprendizagem do sistema de educação finlandês suprimiram distintas disciplinas e instauraram um método de aprendizagem conhecido como aprendizagem por fenômenos (em inglês: Phenomenon-based Learning ou PhenoBL). Este método supõem um trabalho colaborativo e empírico entre alunos e professores graças a uma ação que pode ser considerada um passo em frente em termos de inovação aplicada à gestão de projetos interdisciplinares no âmbito da educação.

Embora que o método referido face parte de um paradigma mais genérico que conta com mais de meio século de existência, o Project-Based Learning ou aprendizagem baseada em projetos, a sua adoção como política educativa à escala nacional é inovadora e baseada no diagnóstico de que “os resultados mais importantes e influentes atualmente são fruto de cooperação e redes”, motivo pela qual a aprendizagem baseada no exame individual do conhecimento estático tem perdido grande parte do seu valor.

Como se aprende nas escolas a importância de projetos?

Em comparação com os programas de memorização passiva, a Aprendizagem Baseada em Projetos envolve as crianças em atividades abertas definidas enquanto projetos. O ponto de partida pode ser uma questão ou um problema que os alunos tentam solucionar de forma proativa para encontrar respostas que acrescentem um conhecimento teórico da realidade apenas através de uma perspectiva de transformação. Esta abordagem popularizada nos Estados Unidos por grandes reformadores da pedagogia como John Dewey, reconhece que o modelo tradicional da escola obrigatória, era baseado em educar através da obediência. Muitos dos estudantes que eram socializados em grupos nos quais deviam aprender a estar quietos durante o horário de 8h teriam assim uma transição mais simples para o trabalho como operários industriais.

Um modelo caduco, pois como todos sabem, os operários e a mão de obra estão desaparecendo nos países pós-industriais, sendo substituídos pela procura de trabalhadores do setor terciário capazes de encontrar novas soluções e de se adaptar a situações aleatórias.

Enquanto que a velha escola preparava a obediência, a memorização e a repetição, a educação baseada em projetos implica trabalho em equipe, atividade física, pensamento crítico e avaliação dos recursos disponíveis para resolver um problema. Não menos importante é a promoção da responsabilidade da pessoa e dos resultados. Noutras palavras, o paradigma tenta pôr os alunos no papel de investigadores, enquanto que os professores deixam o ensino por autoridade para um ensino que passa a facilitar um processo de experiencia direta

Alunos investigadores

Dentro da Aprendizagem Baseada em Projetos, os alunos participam ativamente na sua educação. Concretamente, podem escolher um tema que gostariam de aprender, planificar o desenvolvimento da aprendizagem junto com professores e finalmente avaliar o seu progresso.

Professores mentores

Por outro lado, este paradigma implica importantes alterações na profissão de professor. Noutras palavras, perdem o controle que estavam habituados a ter sobre as suas aulas e o trabalho deixa de estar baseado em classes magistrais, sendo mais parecido com a atividade de acompanhamento de um mentor.

O caso finlandês

As escolas finlandesas têm a obrigação de contar nos seus programas pedagógicos para crianças entre 7 e 16 anos com pelos menos um período prolongado de Aprendizagem Baseada em Fenômenos. Em vez de ensinar matérias de forma isolada, como a matemática, as ciências naturais ou história, confrontam-se temas multidisciplinares como as alterações climáticas ou questões sociais, utilizando igualmente recursos pertencentes a uma variedade de disciplinas

A nova função do educador será de interiorizar as seguintes condições positivas:

Para aumentar a curiosidade, permitir que façam perguntas

Para desenvolver a capacidade de resolver problemas, comunicar o conhecimento escolar com problemas reais e estimular os alunos para que tentem procurar soluções em grupo

Para melhorar a compreensão, combinar conhecimento e competências de diferentes matérias

Para formar cidadãos que desenvolvam a sociedade, promover a exclusividade e participação, facilitando o pensamento crítico positivo e oferecendo oportunidades para permitir uma mudança concreta.

Para reforçar a confiança que têm em si mesmos ou a sua vontade de aprender, fazer comentários construtivos e honestos. Nunca humilhar ou desmotivar alguém que está aprendendo.

Obviamente, muitos de estes princípios têm consequências positivas para organizações profissionais e para uma cultura de inovação aberta. A atenção a equipas multidisciplinares e o estimulo da criatividade dos membros da equipa são, ao longo do tempo, a inspiração de este modelo educativo e o resultado do mesmo.

Na Finlândia, os professores têm como suporte plataformas online cujo o objetivo é de incitar conversas entre estudantes sobre temas e conceitos que gostariam de aprender ou aprofundar no fenômeno em questão.

Um dos principais benefícios da aprendizagem por fenômenos é a percepção de um problema sobre diferentes pontos de vista. Ainda que o estudante conheça a distinção entre diferentes disciplinas, aprende que é possível considerar um fenômeno sobre pontos de vista diferentes e complementários. A soma das partes permite oferecer uma compreensão mais completa da realidade. Da mesma maneira em que não existe uma única maneira para analisar um fenômeno, também não há uma maneira única para o elaborar, cada aluno pode evoluir à sua maneira, combinando descobrimento, aprendizagem e criação.

Outros benefícios que costumam também ser avançados são:

A emoção causada pela resolução de um problema ou por juntar as peças de uma ideia como num puzzle, facilita a integração do conhecimento. Aprender (ou trabalhar) não deveria ser aborrecido: deveria ser emocionante!
A resolução de problemas durante a aula proporciona às crianças confiança para escolherem no futuro carreiras que incluam capacidade de raciocínio e tomada de decisões.
A capacidade de reunir as peças para compreender o mundo no seu todo será o que fará crescer os estudantes como cidadão informados e produtivos.

Não é uma simples tendência, mas um método pedagógico de futuro

Certas vozes um pouco mais críticas avisam que o método de aprendizagem por projetos implica a abolição de matérias e disciplinas tal como as conhecemos atualmente. E com elas, uma bagagem cultural partilhada (teoricamente) por todos os cidadãos. Assim, dependendo do tipo de projetos que se realizem, os estudantes podem guardar importantes lacunas em todas as áreas de conhecimento consideradas essenciais: desde a trigonometria ao funcionamento das marés por exemplo, e obviamente a história e cultura do seu país. No entanto, o Conselho Nacional de Educação Finlandês tem sublinhado a repetidas ocasiões que as classes tradicionais não desaparecerão do país. Justamente, pelo contrário, este método de educação continua convivendo com matérias tradicionais

Apesar de tudo, a realidade é que o método continua a ganhar em popularidade. Em Espanha por exemplo, existe já um modelo similar ao finlandês e que tem um nome parecido: Aprendizagem por Projetos. Na verdade, estes métodos são utilizados pelas escolas jesuítas de Catalunha onde estudam mais de 13 mil alunos que durante os últimos viram o número de disciplinas serem reduzido assim como exames e horários, que foram transformados em trabalhos dirigidos onde as crianças adquirem conhecimentos através da gestão de projetos. Concretamente, o modelo chamado “Horizonte 2020” mostra que este e outros similares não são uma simples tendência, mas verdadeiramente um método pedagógico com futuro.

Receba as últimas notícias da ITM Platform

ITM Platform acaba de lançar um teste de autoavaliação dirigido a todas as empresas que tenham dúvidas sobre o gerenciamento de seus projetos

Por detrás do titulo “Pensa mesmo que tem o necessário para gerenciar um PMO? ”, esta ferramenta de autoavaliação é dirigida tanto a empresas considerando a implantação de um escritório de projetos, como empresas já contando com um mas que, no entanto, sentem dificuldades na hora de definir as funções.

O teste analisa a situação atual da organização segundo três eixos principais: organização, talento e condições ambientais. Cruzando a maturidade com estes três fatores, identificamos o momento em que se encontra a organização e podemos proporcionar recomendações sobre como continuar avançando.

O projeto surge após o bom acolhimento do e-book “PMO: Roteiro para definir seu próprio Escritório de Gestão de Projetos”. A partir dos comentários recebidos, a equipe de ITM Platform identificou as áreas mais críticas que podem desbloquear ou acelerar o gerenciamento de projetos.

Aceda ao teste

Compartilhar e melhorar o conhecimento do setor

Este teste é lançado com o objetivo de fomentar a reflexão interior das organizações do setor. Por esse motivo, convidamos todos os participantes a partilharem o teste com o resto da organização, de maneira que possam comparar os resultados, debater sobre as discrepâncias ou aprofundar as motivações e desafios do gerenciamento de projetos.

As respostas dos participantes serão utilizadas de forma global para estudar a situação da comunidade de diretores de projeto e perseguir com a nossa missão que é de democratizar o gerenciamento de projetos.

Receba as últimas notícias da ITM Platform

Um portfólio de projetos existe para facilitar a priorização. Mais além do que dita o senso comum que é de não abandonar projetos secundários quando se define o principal, a primeira razão para administrar um portfólio de projetos, também conhecido como carteira de projetos, é que nenhuma organização tenha os recursos suficientes para alcançar todas os seus objetivos ao mesmo tempo.

Oriente o seu portfolio com ITM Platform de maneira a tirar o máximo da sua estratégica, teste grátis agora

A missão de um gerente de portfolios é clara: Aumentar os benefícios criados pelos projetos de negócio. Essa missão é transversal à organização: a administração central deve supervisar quais os projetos que se iniciam, quantos recursos se atribuem e que resultados se esperam.

No entanto, uma questão persiste: Como executar essa missão com sucesso?

Os critérios de administração do portfólio devem ser elaborados com cuidado para garantir que os diretores de portfólio, o comité executivo e todas as partes interessas no projeto acentuem com coordenação necessária para que funcione a engrenagem corporativa.

Este artigo repassa as áreas de conhecimento nas quais se podem reagrupar os critérios mais importantes para administrar um portfólio de projetos. Ainda que não exista uma receita única (na verdade, seria pouco inteligente procurar uma fora da organização), é útil reconhecer os possíveis dilemas aos quais podemos estar confrontados, como por exemplo, definir as bases do nosso critério diretivo.

1. O Alcance do portfólio de projetos deve ser uma fonte de inspiração e debate

De maneira semelhante à que acontece com um projeto, o portfólio também tem o seu próprio alcance. No entanto, a relação entre o alcance do portfólio de projetos e resultados é exatamente inversa.

Enquanto que o alcance de projetos inclui todos os requisitos do projeto, até no mais pequeno detalhe que possamos prever, no caso do gerenciamento de portfolios a definição do alcance vai de cima para baixo: surge dos objetivos mais importantes da organização para inspirar outros tipos de projetos que possam estar em consonância com esses objetivos e têm, portanto, mais possibilidades de serem iniciados.

Com efeito, o alcance de um portfólio de projetos apenas oferece recomendações muito valiosas sobre a natureza dos projetos que geram a atividade de uma organização. Para que o alcance seja ambicioso e equilibrado, é imprescindível negociar, deliberar e ajuizar o melhor possível.

Estes são alguns dos critérios que se devem ter em conta para compor um alcance de portfólio equilibrado:

Metas e objetivos: um diretor de portfólio deve estar sempre preparado na hora de responder à pergunta: O que se pretende do portfólio? Como contribui este projeto para atingir as nossas metas e objetivos? Contribui para mais de um de uma só vez? Para além de metas e objetivos mais amplos, é recomendável definir objetivos intermédios que permitam chegar a novas áreas de ação.
Estratégias e tácticas. Para que as metas e objetivos passem da direção ao executivo, estratégias e táticas devem se articular como uma tradução pratica. É relativamente comum que projetos que contribuem para o mesmo objetivo de negócio se reagrupem em programas da mesma natureza táctica, enquanto que é frequente se referir informalmente a projetos de grande envergadura que contribuem para distintos objetivos como projetos estratégicos, inclusive quando não se pratica de forma explicita uma gestão do portfólio. Em consequência, a composição concreta de estratégias e tácticas é característica de cada organização, sendo fortemente influenciada pelas diretivas de cada indústria. A carteira de projetos típica de uma corporação farmacêutica esta composta por projetos internos, presididos pela I&D, seguidos de TI e desenvolvimento de negócio. Enquanto que uma empresa clássica de engenharia terá programas de projetos externos classificados pelo tipo de resultado que entrega
Equilíbrio de projetos internos e externos: Cada organização tem que alcançar compromissos sérios sobre a proporção de recursos dedicados a projetos internos de mudança, de desenvolvimento de novos produtos ou de clientes. É provável que esta seja uma das áreas mais difíceis para a negociação interna entre unidades de negócio e departamentos:as relações de poder podem ser uma barreira importante. Em consequência, é conveniente incluir porcentagens máximos ou limites de inversão no alcance do portfólio para cada tipo de projeto.Áreas de negócio afetadas por projetos: Digamos que um dos objetivos estratégicos de uma grande empresa de construção é externalizar os sistemas de TI para ser mais eficientes. Evidentemente, esta decisão afetará de maneira importante o departamento de TI, enquanto que provavelmente criará a necessidade de novos métodos de licitação e políticas tecnológicas. O portfólio resultante passará recursos desde a unidade degradada para projetos com maior ROI e acrescentará projetos relativamente pequenos de governança com uma prioridade estratégica muito alta. Esta dinâmica, que pode estimular uma competição furiosa entre os patrocinadores de projetos realça a importância da direção do portfólio como uma unidade que aporta equilíbrio.

2. Gerenciar riscos complexos: o importante é o equilíbrio

O gerenciamento de uma portfolio tem uma relação importante com o risco.

A gestão do portfólio tem uma relação importante com o risco. De fato, a mesma noção de portfólio como uma coleção de unidades diferentes (quer sejam inversões ou projetos) com resultados e rentabilidades independentes e reunidas sobe um mesmo proprietário é um credito da teoria financeira. No campo das carteiras de inversões, o objetivo principal é diversificar a exposição ao risco para que, no caso de perdas, o benefício de outras fontes compense o resultado global.

Naturalmente, os riscos de projetos são poliédricos, incluindo riscos de alcance, tecnológicos e relacionados com a disponibilidade dos recursos, para mencionar apenas alguns.

A necessidade de diversificar continua sendo uma certeza: é uma boa coisa ter um portfólio de projetos que combine projetos de alto risco, por exemplo um concurso público para um projeto de dezenas de milhões de dólares com pequenos projetos quase seguros

Os projetos inovadores têm sempre o seu próprio tipo de riscos financeiros, relacionados com a viabilidade técnica e probabilidade de êxito no mercado de um produto que ainda não foi apresentado ao público.

Em geral, um portfólio de risco equilibrado tem um aspeto semelhante a este:

3. Avaliação de propostas de projeto: não te enganes, o importante são os aprovadores

Um dos momentos mais críticos na administração de um portfólio de projetos aparece quando se entrega uma proposta de projetos para a sua avaliação e possível aprovação.

Ainda que muitos comités executivos não tenham uma lista explicita de fatores a ter em conta na hora da avaliação, e prefiram submeter projetos para um debate mais aberto, outras organizações tentam ter um modelo de fatores a considerar. Esta abordagem tem a vantagem de ser mais transparente com os patrocinadores dos projetos.

De uma maneira ou outra, existem vários aspetos críticos que devem ser considerados.

Alguns deles estão relacionados com os argumentos que já avançamos: os projetos devem refletir a natureza da organização, contribuir para as metas e objetivos e estar dentro dos limites em que se considera um projeto como sensato. É raro que uma proposta de projeto seja considerada se não for fácil conecta-la com o alcance do portfólio.

Uma organização também pode promover propostas de projetos inovadores e nesse caso é essencial ter um argumento comercial forte que defenda a probabilidade de êxito do resultado.

No entanto, o aspeto mais difícil de gerir é a aprovação e os seus responsáveis, não o que se aprova nem como. De forma semelhante a um júri, a Entidade de Execução deve evitar distorções pessoais. O único método fiável é que seja representativo da diversidade da organização: designar senhoras e membros distintos com perfis e áreas de competência diferentes, grupos de idade e minorias étnicas. Se para além disso conhece o perfil psicológico dos candidatos, também é recomendável reunir pessoas com distintos graus de consideração do risco, desde os mais aventureiros aos mais hesitantes. Finalmente o que se procura reproduzir é uma combinação de diferentes sexos e idades

É possível instaurar modelos de discussão que escapem a dinâmicas de poder em vista de uma decisão unanime que tenha em conta todos os pontos de vista? Para além da componente pessoal e de habilidades frágeis na gestão de portfólio que dificultem compor com políticas internas, não pode haver desculpas que justifiquem não tentar. Os resultados seriam bem piores se não o fizéssemos.

Existem outros critérios mais objetivos que também são uteis. Por exemplo, pode ser posto um limite para um número máximo de projetos ativos ao mesmo tempo. Depois de cumprir (ou não) também pode rever esses projetos dependendo se deve realizar entregas com maior ou menor rapidez ou se existe capacidade para externalizar mais trabalhos. Existe, inclusive quem recomende a adoção da Lei de Little para administrar organizações ágeis. Pode ser demasiado algoritmo para alguns, no entanto pode ser útil para se orientar quando haja dificuldades com os tempos de processamento.

4. Periocidade da monetarização do portfólio: melhor contínua que demasiado frequente

De quanto em quanto tempo deseja alterar a rutina de todo o escritório com avaliações periódicas de portfólio? Quanto durarão e a que nível de profundidade chegarão? Que KPI pretende considerar e quanto tempo deseja considerar a aspetos qualitativos? Como contribuir para que as avaliações de fim de projeto contribuam para o portfólio?

Este é o tipo de perguntas para as quais quererá ter uma reposta. Existem ciclos de portfólio de 6 meses, 12 meses e até 18 meses. Seja qual for a sua escolha, não se pode enganar a si mesmo: deve ser realista e ter em conta a complexidade da organização e a qualidade dos hábitos de relatórios de projeto e a probabilidade que os requisitos de mudança sejam aceites. Se está copiando todos ou quase todos os dados, a adoção de um software de gestão de portfólio permitirá controlar os principais indicadores em tempo real acelerando as avaliações.

Ao escolher uma ferramenta é recomendável procurar um software que tenha tanto valor para diretores de projeto, diretores de programa e toda a equipe de gestão de portfólio. Ainda que muitas ferramentas PPM ofereçam valor para quem esteja no topo da organização, pode acontecer que seja difícil utilizar no dia a dia para os diretores de projeto mais abaixo na hierarquia, e talvez ainda menos acessíveis para os membros da equipe.

Quanto menos atrativa seja uma ferramenta para as equipes de projeto, menor será a qualidade dos dados que conseguirá. Por isso, deverá procurar uma ferramenta que para além da gestão de portfólio e de dados analíticos, KPI e indicadores, permita também planificar e executar projetos facilmente. Lembre-se que as avaliações de portfólio serão tão boas (ou, más) como os dados à sua disposição.

Posto isto, terá que continuar pensado em termos de ciclos. A avaliação do portfólio é diferente dependendo se existe uma necessidade de controlar como se estivesse contribuindo aos objetivos, uma alteração estratégica ou uma mudança no ambiente que justifiquem os ajustes.

5. Incluía trabalho relacionado com projetos para terminar as coisas

Cada vez que o trabalho não relacionado com projetos ocupe recursos que são críticos para qualquer uma das suas equipes de projetos, é recomendável inclui-lo no portfólio em áreas de maior clareza e optimização. Este trabalho pode incluir, por exemplo, a resolução de incidências em produtos já existentes.

Ainda que possa parecer secundário, manear o trabalho operativo e de mantimento com uma perspectiva de portfólio pode aumentar a produtividade muito consideravelmente.

Noutras palavras, enquanto que no caso da gestão de projetos, os diretores de portfólio querem maximizar os objetivos, no caso de trabalhos não relacionados com projetos simplesmente procurar finalizar. Esta prática pode ser comparada com a função dos PMO ágeis na administração de backlogs complexos, priorizando aquelas tarefas que tenham um alto valor de clientes e otimizando a rentabilidade da produção global das equipes de projeto.

Naturalmente, uma boa administração dos esforços relacionados com projetos tem a grande vantagem de libertar recursos de outras áreas vitais. De certa forma, é como ativar o desfragmentador do seu computador, poderá libertar espaço para fazer muito mais coisas.