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Os indicadores de projeto mais comuns são tempo e orçamento

O mais habitual é trabalhar com medidas de custo e tempo, denominadas geralmente OTOB (On Time On Budget), ou seja, respeito de tempo de entrega e do orçamento.

É algo normal que qualquer gerente de projetos considere que os indicadores de projetos mais importantes são os elementos incluídos no OTOB, como é o cumprimento das tarefas em função do tempo e a sinergia entre o orçamento e o plano inicial, para cobrir a rentabilidade do projeto em função do tempo e a sinergia entre o orçamento e o plano inicial, para cobrir a rentabilidade do projeto.

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Não obstante, existem muitas mais métricas que convém ter em conta para medir a eficácia da gestão, a rentabilidade do projeto e incluso a sua contribuição aos objetivos a longo prazo da organização. As medidas de custo e tempo são um começo, desde logo. No entanto é importante complementa-las. Isto foi o que aconteceu com o passar do tempo: agora contamos com múltiplas medidas que tomam o pulso do projeto durante o seu desenvolvimento e permitem uma análise mais exata e oferecem astucias aos gerentes de projeto que ganham mais ferramentas para prever ou evitar detalhes.

Os indicadores chave do rendimento (Key Performance Indicator) ou KPI servem de guia de execução para examinar ou avaliar regularmente o desempenho em tempo real até ao final do projeto. A sua eficácia reside na avaliação e monitorização, que se tratem de projetos comuns ou especiais.

Um indicador não é uma métrica qualquer. Para considerar um dado capturado por um KPI é necessário poder contar com uma evolução. Por exemplo, o número de projetos não completados a tempo converte-se em KPI quando se transforma numa porcentagem pondo-se no contexto do total de projetos em execução, ou quando se compara a evolução com o ano anterior.

Como evolui a distância com a estimação?

Este ponto de partida permite de perceber a complexidade que se esconde por detrás da noção, aparentemente simples, de tempo. O tempo pode dar lugar a um número muito elevado de indicadores de projeto, o que torna imprescindível ser capaz de selecionar os mais claros e importantes.

Um dos indicadores mais valiosos relacionados com a medida de tempo é a desvio em relação as estimações iniciais de prazos. Este indicador evolui ao longo da execução do projeto. Por exemplo, ITM Platform oferece por defeito o seguinte gráfico, neste caso o projeto de desenvolvimento do software.

Podemos ver que no 1 de janeiro de 2018 a desviação entre a porcentajem previsto e porcentajem efectivamente completado é de 26 pontos, ainda que tenha sido na verdade ainda mais grave a meio de dezembro, quando chegou a ser de 30 pontos.

Posto isto, é simples extrapolar indicadores valiosos. Vejamos a seguinte tabela, na qual se comparam os avanços reais com os pontos estimados mais próximos.

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Estimado	9%	20%	26%	46%	54%	62%	70%	78%	88%	100%
Real	6%	9%	17%	26%	31%	32%	34%	40%	62%	74%
Diferencia	3	11	9	20	23	30	36	38	26	26
Aumento de la diferencia	+3	+8	-2	+11	+3	+7	+6	+2	-12	0

Ainda que a diferença entre porcentagem completada estimada e real seja um valor interessante, a variação da diferença é o KPI mais importante, porque permite identificar os pontos mais críticos ao longo da execução do projeto, como o momento de viragem no quarto ponto, a partir do qual a diferença se mantem acima dos 20 pontos.

A partir de um indicador tão simples como este, é possível examinar as causas dos desvios de maneira detalhada, identificando os problemas e aplicando medidas para que não se repitam no futuro:

Se as estimações de tempo necessário para completar certos requisitos eram irrealistas, deve-se aprofundar o trabalho real que foi necessário para completá-las
Se ocorrerem atrasos imprevistos por motivos evitáveis, esses motivos podem perfilar-se como riscos em futuros projetos no interesse de gerar planos de contingência e redução que permitam tanto isolá-los como tratá-los.

Como é obvio, este KPI isolado pode distorcer a história, ou ser compatível com histórias muito distintas. Por exemplo, a corrente critica poderia ser afetada desde o início por um fator externo que, ao se desbloquear, geraria um enorme avanço entre os pontos 8 e 9. No entanto, também poderia acontecer que os atrasos acumulados se devam a uma equipe de projeto pouco integrada e ao compromisso da equipe da equipa para completar o projeto antes da data eminente de entrega.

É por isso que é necessário completa-lo com outros indicadores e com a informação pratica que se pode recolher conversando com membros da equipe.

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Os gerentes de projetos e os responsáveis pelos escritórios de gerenciamento de projetos se destacam, pois, possuem perfis técnicos muito sólidos, muitas vezes contando com distintas certificações no setor.

Em forma de comparação, uma das áreas de excelência mais difíceis de alcançar para qualquer organização que baseia a sua atividade no desenvolvimento de projetos é a de reunir todas as competências transversais que estes postos de responsabilidade necessitam para poderem ser reconhecidos como lideres.

Longe de melhorar com o passar dos anos, o problema está ficando ainda mais preocupante devido à digitalização do trabalho intelectual: trabalhadores e peritos podem ser atribuídos a um projeto de forma remota e através de enormes distancias, para além-fronteiras, barreiras linguísticas e contando com diferenças culturais que nem sempre são evidentes no inicio. Por essa razão, o desafio de constituir redes deslocalizadas, compostas por gente de origens muito diferentes, em equipes consolidadas é prioritário para um líder de projeto.

O primeiro passo para favorecer a liderança de projeto em equipes deslocalizadas é de se apoiar em sistemas tecnológicos que, tal como o software PPM de ITM Platform, são desenhados para apoiar e fomentar situações de colaboração sustentável.

Mas para além do necessário apoio nos sistemas tecnológicos que se usem, os lideres de projeto terão que aprender a reconhecer as necessidades de apoio e acompanhamento que disponibilizam a consultores externos e equipes remotas, distinguindo-as das necessidades das equipes tradicionais compostas por membros estáveis, acostumados a trabalhar na mesma organização.

Convide todos os seus colaboradores a usar ITM Platform e impulsione os seus projetos com uma ferramenta de PPM com o seu próprio sistema de comunicação social.

Liderança em projetos é a mesma coisa que liderança tradicional?

“Os membros de um projeto podem sentir-se desorientados face à ausência de um lar”

Segundo o artigo já clássico, “Transformational leadership in a project-based environment: a comparative study of the leadership styles of project managers and line managers”, os lideres de projeto podem ter o mesmo reconhecimento como lideres que os clássicos diretores de departamento. No entanto, a natureza do trabalho organizado sobe forma de projeto impõem barreiras aos resultados transformadores da dita liderança.

Com efeito, muitos membros de projeto não vinculados a um departamento se sentem desnorteados face à falta de um lugar estável na companhia que sirva como referencia, como se fosse um “lar”. Sem lugar fixo, um grupo de companheiros estável com quem se relacionar e construir relações de confiança com o passar do tempo, sem uma rotina diária ou uma localidade geográfica que lhes dê estabilidade, fica muito mais difícil para os lideres de motivar a sua equipe, vigiar as suas carreiras e, de maneira geral, comunicar de maneira eficaz o seu papel na organização e a sua importância no conjunto global.

Como se isto não fosse suficiente, as empresas contemporâneas sofrem face à inovação tecnológica: hoje em dia um perito incorporado a um projeto para um trabalho de duração limitada pode ser contratado em outro continente, devido à grande oferta de talento acessível e altamente qualificado. Um fator importante para o desenvolvimento destas relações tem sido as plataformas de colaboração, uma tendência que se tem consolidado como modelo de negocio graças às iniciativas como freelancer ou 99desigs para o setor do desenho gráfico, twango ou Upwork para o desenvolvimento de software, ou inclusive NineSights e Kaggle no âmbito da inovação e do big data, respetivamente.

Ainda que a contratação global seja mais fácil que nunca, a falta de fricção desloca uma pressão enorme em direção dos requisitos de coordenação com novas incorporações.

Por sua vez, a pressão tem consequências sobre novos estilos de liderança, ainda que nem sempre se consolidem no contexto da direção de projetos.

Neste sentido, é evidente que a maneira de gerir equipes tem mudado muito, se afastando da autoridade presidencial de um “chefe” de escritório em direção de situações nas quais o prioritário é ser capaz de comunicar claramente e reunir todas as expectativas de todas as partes, de maneira que as redes flutuantes de colaboradores funcionem sem surpresas.

Ainda que de maneira geral os membros externos se dediquem a tarefas especializadas, também é relativamente frequente a exteriorização de projetos completos. Neste caso, é necessário que os projetos estejam selados desde o ponto de vista das dependências, para que se possa completar por inteiro sem necessidade de informação contextual sobre o resto das atividades da organização. Sendo isto possível, o externo apenas deve compreender o alcance, respeitar o orçamento e cumprir com as entregas no tempo definido.

Pelo contrario, a exteriorização de tarefas e componentes de um projeto, ou a exteriorização da equipe do projeto, é muito mais arriscado e completo a partir de um ponto de vista das responsabilidades diárias do mantimento do líder do projeto. Voltando à metáfora inicial, o líder deverá reconstruir um “lar” (ou pelo menos, um refugio relativamente confortável) para garantir o compromisso do externo com o projeto.

1. Onboarding = um lugar com valores corporativos

"A combinação do poder colaborativo de Slack com as prestações PPM de ITM Platform é uma maneira excelente de manter informados os membros do projeto, multiplicando as interações ao mesmo tempo que se garante que o planeamento e execução do projeto estão estritamente alinhadas."

Ainda que muitos freelancers a tempo inteiro se possam sentir cômodos com a participação em equipes de dissolução rápida, com poucos momentos de interação, desde um ponto de vista da organização, é prioritário assegurar que todos os membros da rede saibam como proceder.

O “lar” não pode ser imposto a um membro externo: quem prefira uma colaboração profissional distante encontrará maneiras de trabalhar à sua maneira. No entanto, a abordagem corporativa só se poderá basear na persuasão dos valores e cultura corporativa. Um processo de incorporação detalhista e ancorado no branding da organização pode fazer com que empregados e consultores sintam que as suas contribuições sejam vitais. Caso falhe, podem se sentir como um apêndice não necessário e substituível.

Este principio otorga una importancia enorme a instrumentos comunicativos que pueden parecer secundarios. ¿Cómo se da la bienvenida a nuevos integrantes del equipo? ¿Cómo se solicitan comentarios y aportaciones? ¿Cómo se estimulan (o interrumpen) las interacciones espontáneas? Según se responda, el liderazgo de proyectos estará marcando su estilo. Por ejemplo, puede ser importante estimular el trabajo autónomo a la vez que se registran todas las aportaciones importantes.

Este principio confere uma importância enorme entre instrumentos comunicativos que podem parecer secundários. “Como se acolhe novos integrantes na equipe? ”, Como se solicitam comentários e contribuições? Como se estimula (ou interrompe) interações espontâneas? Segundo a resposta, a liderança poderá estar marcando o seu próprio estilo. Por exemplo, pode ser importante estimular o trabalho autônomo enquanto se registam todas as contribuições importantes.

A combinação do poder colaborativo de Slack com as prestações PPM de ITM Platform é uma maneira excelente de manter informados os membros do projeto, multiplicando as interações e garantindo que o planeamento e a execução do projeto continuem alinhados.

2. Autogestão e disciplina

“Deixar claro processos, requisitos e expectativas de maneira constante é especialmente importante para trabalhadores remotos ou consultores exteriores.”

Enquanto que os empregados estáveis podem adaptar a sua forma de trabalho às dinâmicas da organização e confiar nas interações diárias com os companheiros para regularizar as interdependências do trabalho, os colaboradores remotos e consultores necessitam administrar o seu próprio tempo com muito mais rigor e disciplina. Isto não significa que não devam seguir a liderança, bem pelo contrario. Inclusive os profissionais mais disciplinados e independentes se sentirão mais frustrados face à falta de liderança nos projetos, especialmente se não for comunicado com clareza que aspetos do projeto são mais importantes.

Ainda que se possa beneficiar do magnetismo de um estilo de autoridade carismático, a liderança em projetos não tem que se apoiar nas personalidades. A clareza constante acerca dos processos, os requisitos e as expectativas são especialmente importantes para trabalhadores remotos e consultores.

3. Processos fortes e tecnologia de alto valor acrescentado

“O núcleo tecnológico é um pilar fundamental dos processos de direção de projetos. O ambiente de trabalho de ITM Platform será a sede colaborativa de seus projetos.”

Os instrumentos, metodologias e modelos de gestão de projetos dão vida aos processos validados que se estendem a toda a organização. Um pilar fundamental para que esses processos sejam postos em pratica é o núcleo tecnológico, que permite registar os avanços diários.

Em contextos de gestão de projetos com membros remotos, é fundamental contar com uma ferramenta de referencia, que conecte as necessidades de comunicação da equipe com a planificação e execução:

Gestão financeira: Realizar seguimentos de todos os custos relacionados com os recursos que se atribuíram a um projeto.
Controle do tempo: é fundamental se assegurar que os membros da equipe, em particular os mais recentes, sejam tão produtivos como se tinha planeado. Em casos contrários, pode-se identificar desvios e fraquezas para que se compreenda a causa e se melhore futuros projetos.
Planeamento: Planear projetos com o mesmo ambiente de trabalho que utilizam os seus membros de equipe para relatar os esforços. ITM Platform será a sede de organização de seus projetos
Comunicação: Envie mensagens diretas entre membros ou mensagens contextuais relacionadas com qualquer tarefa ou projeto. O objetivo é tornar a equipe mais forte mediante conversas que se realizam e ficam guardadas no mesmo lugar em que se realiza o trabalho e o planeamento dos projetos.

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Uma das necessidades mais frequentes com que se deparam as organizações que procuram instalar um PMO é a centralização da informação e conhecimento. Quando o correio eletrônico começa a ser utilizado como depositório para documentos, ou quando não existe uma homogeneidade entre fontes de informação dos diferentes projetos é possível que tenha chegado a hora de considerar a existência de uma estrutura que apoie as operações da organização.

Este tipo de PMO tem vindo a ser comparado com uma estação meteorológica, tendo em conta que a unificam de projetos e fluxos de informação permitem que se aumentem os dados e critérios objetivos para avaliar em que direção estão avançando projetos e equipes.

Servindo como centro de unificação do conhecimento, o PMO começa por ajudar a direção da empresa na tomada de decisões através do fornecimento de dados e informações.

Assim se consegue a confiança da direção da empresa, a aquisição de novas competências e a possibilidade de tomar decisões de forma mais direta. O resultado final consiste em converter a gestão de projetos de tipo apoiado em projetos com perfil mais diretivo e controlável. Este outro tipo de PMO será desenvolvido noutro articulo.

Funções desenvolvidas pelo PMO enquanto ferramenta de apoio

Tarefas de treinamento e aprendizagem, promoção de atitudes baseadas numa gestão adequada de projetos, supervisando tudo diretamente.
Transmissão de informações à direção empresarial, para que esta última possa tomar decisões executivas.
Procura de técnicas para reduzir custos.
Centralização de serviços de gerenciamento em um departamento de gerenciamento de projetos ou PMO, encorajando a poupança que este tipo de gerenciamento supõe.
Sensibilizar aqueles que tenham sido designados como Project Managers, aos quais será necessária formação em gerenciamento de projetos, mas também permitir liberdade suficiente para que desenvolvam adequadamente suas capacidades.

Aplicação e evolução do PMO de apoio

Ocasionalmente, os PMO de apoio se orientam para uma utilização enquanto serviço de melhoria interna, baseado na sensibilização e aquisição de responsabilidades por parte dos encarregados de cada um dos departamentos da empresa e de acordo com as instruções e monitorização da equipa de PMO.

O objetivo consiste em que que, após um certo tempo de formação, os responsáveis pelos diferentes departamentos da empresa ganhem novas competências em gerenciamento de projetos ou atualizem as que já possuem, realizando assim o seu trabalho praticamente sem ajuda do PMO. Isto permitirá ao PMO de se concentrar noutras áreas funcionais e de se reorientar para passar de um simples suporte de trabalho a uma integração mais estratégica

Juan Delgado

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Para que a mudança possa ser levada a cabo nas melhores condições, deve suscitar nos colaboradores uma série de mudanças de atitude que garantam que a operação seja um sucesso, tanto a nível individual como coletivo.

No entanto, facilitar essas mudanças na metodologia de trabalho e na organização das empresas, tanto em grandes como em pequenas, é uma tarefa complicada.

Alguns estudos indicam que aproximadamente 70% das tentativas de transformação ou mudança estão destinadas ao fracasso. Isto não é algo surpreendente, porque o ser humano, por natureza, é conformista e apresenta uma resistência à mudança.

Segundo o estudo de 2016 da consultora McKinsey, existem quatro blocos de fatores que determinam a influência sobre o comportamento dos empregados?

Em todos eles, o modelo consiste em pôr-se no lugar do trabalhador e assumir que este aceitará a mudança se observa ou encontra no seu ambiente de trabalho atitudes positivas para com ele. Por isso se começará a exposição de cada uma das atitudes enunciado frases que resumam o sentimento do trabalhador para com a mudança. Posteriormente, analisaremos porque funcionam cada uma destas atitudes.

Modelo de comportamento (role modeling)

“Observo que meus colegas, líderes e toda a equipe em geral se comportam de maneira diferente”.

Esta teoria funciona porque as pessoas tendem a imitar as atitudes de um grupo e a integrarem-se dentro dele, tanto de maneira consciente como inconsciente.

Se toda a equipe se comportar de uma determinada forma, a tendência é que todos os membros tentem adotar as mesmas atitudes para se integrarem nela

Todas as novas incorporações conhecerão o modelo de trabalho atual, e em consequência, ficarão integrados imediatamente.

Conhecimento, compreensão e convicção

“Compreendo o que me pedem, e isso faz sentido para mim”

Numa empresa, ou em qualquer organização, existem muitas vozes críticas e devem existir sempre. São necessárias tanto para o crescimento individual como coletivo.

Porém, tanto as críticas como a adoção das normas coletivas, especialmente entre equipes de elevada qualificação, não devem realizar-se desde o ponto de vista destrutivo, mas sim construtivo. Desta forma, a empresa pode apresentar uma certa flexibilidade para se adotar às necessidades e metodologias de trabalho concretas de cada um dos seus empregados.

Ao mesmo tempo, ao não se tratar de normas completamente impostas, mas sim elaboradas coletivamente de modo a serem compreendidas e aceitadas por todos os trabalhadores, garante-se o seu cumprimento

O trabalhador não deve entender as novas metodologias de trabalhado como uma imposição, mas sim como uma necessidade que faz com que o seu trabalho seja mais produtivo e eficiente

Desenvolvimento de talentos e habilidades

“Tenho as habilidades, o talento e a oportunidade para adotar as novas tecnologias de trabalho”.

Para adotar as novas tecnologias de trabalho é necessário em primeiro lugar aprender a utiliza-las desde o ponto de vista teórico e posteriormente contar com um período pratico tutoreado. Para isso, a empresa deve conceber a adoção de metodologias de trabalho e de novos sistemas de gerenciamento de projetos como uma mudança para o futuro. No final, todos os trabalhos, produtos e serviços desenvolvidos pela empresa se canalizam através de projetos, sendo que trabalhar na sua otimização supõe facilitar o êxito da empresa e do grupo.

Para além que o trabalhador sinta que o que é bom para a empresa também é bom para ele, também deve se sentir acompanhado e guiado pelo processo de mudança. Para isso é necessário mostrar aos trabalhadores já estabelecidos como adotar novas metodologias de trabalho.

Renforço das atitudes adotadas

“Observo que as estruturas, processos e sistemas apoiam a mudança que me exigem”.

A distância entre as exigências de mudança comportamental e a infraestrutura de tecnologia e metodologias pode ser um inibidor definitivo não só para estimular a mudança, mas também para o compromisso do empregado para com a organização e com a chefia que incarna essas exigências, entendidas como irreais, exageradas ou ingênuas. Pelo contraio, se o empregado conseguir ver na mudança exigida uma consequência necessária dos processos da organização, mas também que o seu novo comportamento é prolongado e apoiado por esses mesmos processos, a chefia é considerada como responsável e capaz de ter em conta todos os detalhes.

Se os trabalhadores observam, sentem e compreendem que a mudança leva a que empresa tenha mais êxito e que isto é benéfico para eles, estarão encantados de continuar adaptando novos sistemas de trabalho. Para isso, a maior produtividade conseguida graças à mudança deve ser repercutida no seu trabalho diário e demonstrar-se graças a resultados e também melhorias no seu quotidiano.

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Este artigo foi escrito pela nossa autora convidada, Elizabeth Harrin. Elizabeth publicou recentemente uma crítica sobre ITM Platform no seu blog.

Como é evidente, quando estou de férias o que mais quero é estar realmente de férias. Desfrutar do meu tempo libre, beber coactais, comer barbecue e jogar bola com os meus filhos. O que não preciso mesmo é de ter que verificar os e-mails constantemente, atender chamadas do patrocinador de projeto ou continuar a redigir relatórios na cabana na arvore porque mais ninguém é capaz de o fazer quando não estou no escritório.

Bem sei que a nossa função como gerentes de projeto é importante, no entanto o projeto não pode parar quando não estamos. Nem é bom que dedique ao trabalho o tempo em que deveria estar relaxando e carregando baterias. Merece esse descanso!

Mas falar é fácil. Mais difícil é pôr em pratica porque grande parte das nossas competências como gerentes de projeto não se podem delegar imediatamente ao primeiro que vier e muitas vezes nem temos candidatos em que possamos apostar para entregar essas responsabilidades. O exemplo dos relatórios de projeto durante as férias... aconteceu mesmo. No entanto esse relatório nem serviu de grande coisa porque não podia me reunir com a equipe para obter uma ideia precisa do que estava passando.

Sendo assim, como fazer para encontrar o tempo de descanso sem que o projeto se estilhace enquanto não estiver?

Estes são 5 conselhos anti stress para aplicar antes de ir de férias: Poderá partir e desfrutar sem preocupações!

1. Não deixe nem uma ponta solta no calendário

Será muito mais fácil deixar o escritório se a programação do projeto ficar bem organizada. Isto significa que todos os seus colaboradores deverão saber precisamente em que tarefas trabalhar enquanto você estiver fora. Sinceramente, o mais seguro é que eles tenham a consciência do que são supostos fazer de maneira autônoma, mas marcar essas tarefas num calendário é assegurar que não tenham desculpas.

Se ainda sobrarem tarefas às quais ainda não tenha atribuído pessoas, deixe a responsabilidade a alguém em que possa confiar. Se necessário, libere tempo antes de partir para explicar a tarefa e o que espera que se faça durante a sua ausência. Aproveite essa conversa para confirmar todas as datas de entrega e para comprovar que as estimações são realistas.

2. Deixe coisas importantes para outra pessoa que possa assumir essa reponsabilidade

Com um pouco de sorte, não se passará nada de importante durante o seu tempo de folga. Enquanto gerente de projetos, é normal que tenha planificado as suas férias durante um período mais morno, que terá um impacto mínimo no projeto.

Não como eu, que tive a minha licença de maternidade logo antes do lançamento de um projeto de desenvolvimento de software de dois anos (neste caso o impacto foi grande)

Em qualquer dos casos, se qualquer coisa pode representar um problema ou é suficiente importante para que se saiba no escritório, deixe instruções a esse respeito. É possível que tenha várias pessoas com as quais poderá falar: a responsabilidade não precisa de recair sobre uma só única pessoa. O patrocinador do projeto por exemplo, poderá ficar encarregue de gerenciar os problemas, um líder de fluxo de trabalho poderá se dedicar à identificação das tarefas prioritárias e o coordenador do projeto poderia receber instruções para que controle o registo das atividades.

Deixe todo por escrito quando preparar a sua substituição, pois muitas pessoas têm tendência a se esquecer de certas coisas. Incluindo as pessoas chave que deveriam poder consultar e pedir ajuda antes de começar a chamar-lhe para que resolva os problemas.

Também pode deixar indicações sobre os aspectos que podem deixar de lado. Por exemplo, alguém vai querer completar uma tarefa que não considera prioritária, ora esse é um trabalho que poderá esperar o seu regresso. Tente esclarecer as áreas em que se deve ou não atuar durante a sua ausência e aquelas que podem esperar. Pode ter a certeza que muitas coisas passarão para o segundo plano.

3. Configure a sua mensagem vocal de “Out of Office”

Comece por criar expectativas claras desde o início da sua ausência. Mude a sua mensagem automática de caixa vocal para que quem lhe chame saiba que não estará disponível. Tudo isto ajuda a que os seus colegas saibam o que esperar de si, de maneira a que não se frustrem quando demore a responder (sobretudo, se habitualmente responde logo em seguida). Isto lhe dará oxigênio, porque terá a noção que toda gente saberá onde está e quando voltarão a ter a sua disponibilidade para responder.

Se conta com um vice capitão a bordo que ajude manobrar tarefas e exigências urgentes, faça referência nas suas mensagens automáticas para que se dirijam a ele; obviamente ele deverá saber e estar pronto para assumir essa responsabilidade e levar o barco a bom porto. Pessoalmente prefiro não reenviar automaticamente todas as minhas mensagens, mas se esse for um habito na sua organização, ponha em pratica o quanto antes.

Quando regressar, lembre-se de desativar o aviso Out of Office da caixa vocal e volte à sua mensagem vocal habitual. Pode criar uma nota na sua agenda para que seja a primeira coisa a fazer desde o primeiro dia de regresso de maneira a que ninguém deixe mensagens a mencionar o fato que a sua mensagem está obsoleta.

4. Informe o patrocinador

Ainda que não haja nenhuma entrega a fazer ao patrocinador, crie espaço na sua agenda para se reunir com ele e discutir da sua substituição. Deixe claro o quanto antes as datas das suas férias e a quem poderão dirigir-se em caso de emergência.

Se não lhe importa que lhe escrevam ou chamem durante a sua ausência, avise. E deixe os seus dados de contato para que possam fazê-lo.

O objetivo é que possa partir sabendo que o patrocinador confia no total controle da situação apesar de não estar presente fisicamente presente para gerenciar o projeto durante um bom par de semanas. Insisto neste ponto: o importante é criar as expectativas certas.

5. Planeie o seu regresso

Reserve a manhã do primeiro dia após o seu regresso. Aponte na sua agenda para que ninguém tente reunir-se com você de maneira inesperada.

Este será o momento de pôr tudo em dia. Reler os e-mails, tomar de novo o pulso ao ambiente de trabalho, aceder ao seu software de gerenciamento de projetos para confirmar os progressos feitos pela equipe. Este espaço de descompressão no primeiro dia é importantíssimo para aliviar o stress post-férias. A não ser que passe a primeira hora do dia lutando para recuperar a palavra-passe da sua equipe, pois é provável que a tenha esquecido.

Se aplicar todas estas medidas, poderá ausentar-se e passar umas boas férias sem sobressaltos. Ainda que possa pensar que o projeto parará durante o tempo em que não estiver presente, o mais provável é que isso não ocorra. As probabilidades que encontre um autêntico desastre ao voltar de duas semanas de descanso são remotas, especialmente se aplicar estes conselhos para que a transição entre a sua partida e regresso se façam de maneira suave.

Sem dúvida que a equipe ficará contente ao saber que está de regresso, pronto a tratar todos os e-mails, aprovar faturas e cumprir com a suas responsabilidades. Mas pelo menos, a sua previsão fará feito com que consiga passar umas férias despreocupadas, desfrutando do tempo com família e amigos e carregando baterias antes de voltar ao stress da gerencia diária dos seus projetos.

Elizabeth Harrin está por detrás do blog GirlsGuideToPM.com, no qual escreve guias práticos para gerentes de projetos, partilha recursos gratuitos e publica entrevistas com especialistas. É hoje autora de três livros sobre gerenciamento de projetos, entre os quais “Collaboration Tools for Project Managers”