A gestão por projetos é uma prática amplamente difundida no mundo dos negócios pela sua eficácia em racionalizar e estruturar a geração de vantagens competitivas. Mas isso não seria possível sem o apoio de um escritório de projetos (PMO) estratégico que contribui ativamente para a geração de estratégia corporativa.
Infelizmente, o gerenciamento de projetos não é aplicável da mesma maneira em todas as organizações, porque nem todos têm a mesma complexidade de processos, funções ou necessidade de controle (o que chamamos de "maturidade" no gerenciamento de projetos).
Por essa razão, distinguimos entre diferentes níveis de maturidade de acordo com suas principais funções, do PMO mais básico ao verdadeiro PMO estratégico:
PMO de baixa maturidade: Inventário e controle
No ambiente corporativo atual, é essencial ter os instrumentos para inventariar todas as iniciativas que estão em andamento.
Essa é a missão de um PMO de baixa maturidade: reunir informações sobre todos os projetos e outras atividades relevantes da organização para saber em que recursos estão sendo investidos.
Maturidade média PMO: coordenação
O próximo passo do PMO é ter a capacidade de prever problemas e, consequentemente, de resolvê-los. Essa função é típica na coordenação de recursos. Quando, por exemplo, é detectado que a demanda por trabalho vai ser muito alta durante certos meses, é o PMO que tem a capacidade de reconhecer o acúmular de projetos e identificar quais especialistas podem se tornar gargalos. Os gerentes de projeto, por outro lado, não sabem o que acontece além de seus próprios projetos, de modo que não dispõem das informações necessárias para determinar esses problemas.
Neste caso, o PMO tem como objetivo melhorar a eficiência da organização, reconhecendo possíveis conflitos no planejamento e propondo formas de solucioná-los.
Alta maturidade do PMO: estratégia e negócios
O maior prazo de vencimento de um PMO é alcançado por meio de uma adequação com a estrutura corporativa que o torna o braço direito do Conselho de Administração. Essa adequação implica um modelo de governança em que não apenas metodologias rígidas são seguidas para gerenciar os projetos, mas as decisões práticas mais importantes são tomadas, precisamente, a partir das informações que o PMO possui.
Nestes casos, o escritório do projetos aparece como um elemento-chave para que a estratégia corporativa se torne uma realidade.
Em alguns casos, é possível ao PMO tomar decisões diretamente, porque tem autoridade suficiente para fazê-lo; Também é possível que a credibilidade do escritório do projeto seja tão alta que seu conselho se torne praticamente uma decisão.
Questões estratégicas para um PMO de alta maturidade
No momento da verdade, o PMO estratégico pode ser considerado como um serviço interno a ser utilizado quando se busca informações práticas, com perguntas como as seguintes:
Qual é o status do portfólio de projetos?
Os recursos são escassos? Essa escassez afeta o fluxo de caixa?
Estamos executando um projeto que não vale mais a pena?
Quais propostas ou ideias podem melhorar o portfólio?
Que tipo de novos processos e capacidades podem ser iniciados como resultado dos resultados de projetos já entregues?
No entanto, essa abordagem não permite que o PMO se desenvolva em sua plenitude. Os PMOs estratégicos têm um espírito proativo: eles colaboram com a gerência no desenvolvimento da estratégia e gerenciam todo o trabalho baseado em projetos para garantir que o que eles estão fazendo seja a melhor maneira de trabalhar em todos os momentos.
Embora os PMOs devam ser capacitados, ao mesmo tempo devem deixar as decisões mais importantes para a gerência. Por exemplo, se um protocolo é posto em prática exigindo o cancelamento de projetos com um orçamento maior que uma certa quantia (por exemplo, € 500.000), faz sentido avisar os diretores antes de autorizar ou vetar a decisão final.
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Um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) pode desempenhar várias funções relacionadas à supervisão do portfólio de projetos de uma organização, geralmente com funções gerenciais e com uma orientação estratégica que é adicionada à camada de controle e monitoramento simples.
No entanto, não está claro o que é um PMO ágil ou como ele é estruturado. É cada vez mais urgente esclarecer esse aspecto, já que muitas organizações, especialmente na área de desenvolvimento de software e aplicativos, confiam inteiramente em metodologias ágeis, como o SCRUM.
No entanto, antes de entrar no assunto, é necessário esclarecer três diferentes sentidos do que pode ser entendido pelo PMO ágil.
Desambiguação: O que queremos dizer com ágil?
Um PMO ágil pode se referir a várias situações, como:
1. Implementação ágil de um PMO
Como o processo de start-up é longo, complexo e pode ter dificuldades em demonstrar seus benefícios para as partes interessadas com alta capacidade de influência, alguns especialistas aconselham que a abordagem de start-up seja ágil e protegida da crítica de uma estrutura que não está funcionando ainda a 100%. Além disso, é possível que as diferentes partes interessadas não concordem sobre qual deve ser o papel do PMO na organização, caso em que seu escrutínio sobre o desenvolvimento da implementação será necessariamente desigual.
Para combater essa desvantagem, um PMO cuja implementação é concebida como um projeto ágil deve entregar processos e funções úteis para a operação do PMO de forma contínua e antecipada.
A medida do progresso do projeto, como é lógico, é dada pela funcionalidade do próprio PMO.
Uma implementação ágil é geralmente caracterizada por uma fase inicial de diagnóstico, seguida por fases de planejamento, execução e fechamento que podem ser repetidas várias vezes até que o PMO tenha a maturidade desejada.
No entanto, na primeira iteração da execução, o PMO já assume características que lhe permitem operar em uma ou mais de suas funções.
2. O papel de um PMO cujo objetivo é gerenciar o portfólio de projetos seguindo princípios ágeis
Não é essencial ter adotado o SCRUM em toda a organização para que estejamos interessados em aproveitar algumas das vantagens dos princípios ágeis no nível corporativo.
Por exemplo, a agilidade aplicada a todo o portfólio de projetos permite decisões antecipadas e corrige o planejamento inicial de projetos quando o contexto que os justifica é modificado.
3. O papel de um PMO em uma organização que adotou exclusivamente metodologias ágeis de gerenciamento de projetos
O que acontece quando uma organização que trabalha com metodologias clássicas ou cascata se guia pelo SCRUM ou por outras metodologias ágeis?
Qual é o papel do PMO nessa nova situação? A missão é abortada e o escritório excluído, ou é dado um novo significado?
O papel cultural e de gestão de mudança do PMO pode ser totalmente mantido. No novo contexto, o PMO facilita a implantação da cultura ágil em diferentes aspectos da organização.
Os aspectos predominantes são os seguintes::
Treinamento: Inclui treinamento em metodologias ágeis, preparação de reuniões e workshops, aprofundamento para membros-chave, bem como serviços de coaching
Monitoramento do trabalho: Embora a filosofia ágil seja muito horizontal e não exija muito controle externo, um PMO pode apoiar o desempenho das equipes ajudando-as a gerenciar o backlog, oferecendo clareza no desempenho das equipes por meio de uma visão externa imparcial.
Interlocução com o negócio:Um dos aspectos fundamentais do "manifesto ágil" é o esforço constante para entender a necessidade do cliente e orientar o trabalho para a entrega da utilidade. Em projetos internos, é essencial que exista uma cadeia de transmissão bem lubrificada com aqueles que administram a estratégia corporativa, para que eles saibam que as equipes de engenharia estão trabalhando nos aspectos mais críticos e que fornecem o maior valor para o negócio.
Em seguida, detalhamos melhor em que consiste o trabalho de um PMO ágil neste último caso.
A nuance é importante, já que nossos leitores sabem perfeitamente que o gerenciamento de projetos ágeis implica uma orientação permanente para os requisitos do cliente e ciclos de avaliação muito frequentes. A questão é como as responsabilidades de orientação metodológica, centralização, controle e direção do PMO podem estar ligadas a essas estruturas cíclicas, mantendo a orientação ao cliente e a perspectiva do negócio.
O risco fundamental é criar um pequeno monstro burocrático que coagule as demandas metodológicas sem agregar valor.
Falhas na concepção de um PMO
O principal problema surge quando, para a realização de projetos ágeis, tenta-se marcar algumas regras de ação que não fazem mais que classificar e limitar a tomada de decisões. Um erro recorrente ao criar PMOs em ambientes ágeis é precisamente concebê-los como escritórios centralizados que impõem regras e políticas internas. Existe o risco, por exemplo, de restringir a liberdade de ação e a margem de manobra que são fundamentais para produzir valor em todos os sprints. O PMO não pode ser confundido com um órgão puramente de controle e que pretende encaixar os projetos ágeis em táticas, metodologias e principais projetos do administrador que foram preconcebidos sem uma atenção especial à natureza mutável dos projetos ágeis.
Uma primeira interpretação correta do PMO ágil
Em contraste com o centralizada e burocrática PMO, o mais atractivo num ambiente ágil é realizar um papel facilitando.
Isso pode acontecer para estabelecer recomendações para ajudar a gerenciar a carga de trabalho, distinguir entre as tarefas prioritárias e non-core, e até mesmo definir as diretrizes básicas para o desempenho e ética de trabalho que são consistentes com os valores e missão da organização, de modo que todos os projetos são orientados para o crescimento e consolidação da organização.
Um PMO ágil é, entre outras coisas, aquele que enfrenta desafios conhecimento específico impedindo a melhoria operacional no desempenho ágil, quer dizer, ele faz questão de compartilhar o conhecimento adquirido, tanto dentro de uma equipe de projeto como entre diferentes projetos.
No primeiro caso, a dificuldade é que a experiência eo conhecimento acumulado pelos veteranos não será limitado às tarefas que desempenham - que criaria estrangulamentos; no segundo, o quão difícil é que a experiência no desenvolvimento de um projeto não se esqueça de conclusão, mas passa a engrossar a experiência da organização.
Finalmente, uma das principais metas do PMO ágil é operar todas as partes da parte organização tomar em um projeto como uma equipe, e até mesmo como uma equipe de equipes. Neste sentido, é importante que qualquer um que tem a intenção de coordenar o trabalho do PMO certifica as seguintes virtudes:
Relacionamentos: bons contatos tanto com os líderes de outros departamentos e com as pessoas integradas em outros projetos.
Confiança: a franqueza em lidar com aqueles que irão influenciar o projeto é a chave para se chegar a uma conclusão bem-sucedida.
Experiência: sem dúvida, ter enfrentado anteriormente projetos semelhantes fornece evidências suficientes para abordar aqueles que virão.
Os objetivos de um PMO ágil
Um PMO Agile deve desenvolver as seguintes funções:
Gerenciar a entrada de novos projetos. Não faz sentido aprovar projetos acima da capacidade de entrega das equipes de desenvolvimento. O PMO pode funcionar como a governanta para resistir à tentação de iniciar projetos cedo demais. Você tem que esperar até terminar os projetos para iniciar outros do mesmo tamanho.
Validação de regras de planejamento por meio de um programa. A probabilidade de mudanças inesperadas e desnecessárias deve ser reduzida ao máximo, devido à compreensão geral do programa.
Criação de programas de treinamento. O treinamento é essencial para que o conhecimento das equipes seja verdadeiramente complementar e não haja áreas vazias. A detecção de lacunas deve ser a base para propor treinamento aos membros.
Limite o desperdício. Apenas o PMO tem informações suficientes sobre onde os esforços e o tempo são desperdiçados. É possível que projetos diferentes tenham padrões semelhantes que apontem para a ineficiência dos processos. Chamar atenção para eles é o primeiro passo para curá-los.
Entrega de relatórios.A produção de relatórios que consubstanciam uma visão credenciada do estado de uma parte do projeto ou de sua visão global facilitará a interpretação de se os assuntos da organização estão sendo realizados da maneira mais funcional. As conclusões que podemos extrair desses relatórios podem se tornar importantes na atribuição ou definição de horários de trabalho.
Regras de negócios relacionadas aos benefícios do projeto. Quando um compromisso é feito em relação a um projeto, é essencial não perder de vista o fato de que há alguns resultados mínimos que devem ser atendidos. Este dever também facilita o ajuste a conteúdos compatíveis com projetos de qualidade existentes.
Validação de um plano de recursos. Todo projeto requer uma alocação realista de recursos. A quantidade de recursos de uma organização sempre será insuficiente para enfrentar todos os projetos que podem ser gerados, por isso é necessário selecionar, analisar minuciosamente e não se apressar. A alocação deve ser razoável (é essencial minimizar os riscos) e deve ser baseada no fato de que, em um cálculo global final, o que é investido e alcançado é compensado.
Em suma, esperamos que este texto tenha ajudado você a entender como um PMO ágil tem que funcionar.
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No conjunto de boas práticas do Project Management Book of Knowledge (PMBOK), a sexta área do conhecimento é aquela que se refere à Gestão dos recursos humanos do projeto.
Na era do conhecimento, é essencial fazer uma boa gestão do capital humano de uma organização. Uma boa gestão permitirá que você crie equipes humanas de alto desempenho em cada uma das fases do projeto. Desta forma, o máximo de qualquer empresa será alcançado: a eficiência dos recursos disponíveis para alcançar os propósitos propostos.
No âmbito dos projetos, as equipes são criadas durante um período determinado para colaborar intensamente na produção do resultado. Dada a brevidade das equipes, é essencial dominar os processos para gerenciar recursos, de acordo com as seguintes obrigações:
Estimar corretamente a quantidade de recursos humanos necessários, com base nas estimativas da tarefa
Selecione o pessoal com o conhecimento adequado
Planejar os custos decorrentes da dedicação desses recursos
Certifique-se de que os recursos tenham tempo suficiente para se dedicar ao projeto
Controle os desvios do tempo para evitar que os atrasos levem a custos extra impagáveis
Em seguida, analisamos as etapas para a gestão dos recursos humanos do projeto
1. Estimação dos recursos
Neste primeiro ponto, é feita uma previsão de recursos internos e externos que serão necessários para a gestão do projeto. É necessário contemplar a estimativa ativa para cada tarefa, atividade e fase de desenvolvimento, para que a implantação seja realizada de forma eficiente.
Entre as técnicas mais comuns para estimar recursos, é a consultoria de especialistas, ou seja, com base na experiência adquirida em projetos anteriores. Os dados e resultados alcançados no passado ajudarão a melhorar a precisão do presente.
2. Recolher dados
Esta é a fase em que os recursos disponíveis são expostos ou detalhados para gerenciamento posterior, e geralmente inclui informações sobre.:
Recursos disponíveis
Demanda de meios.
Como os recursos disponíveis podem atender a demanda levantada.
3. Plano de recursos
Na gestão de projetos, deve ser preparado um plano que considere os diferentes aspectos, as necessidades da demanda, a alocação de funções e responsabilidades e os resultados desejados.
Como gerente de projeto, você pode criar uma lista ordenada por hierarquias nas quais os recursos necessários para a execução e gerenciamento do projeto são visualizados para dividir, delegar e atribuir responsabilidades e funções.
4. Planificação do desenvolvimento
Toda a informação coletada na fase inicial irá lançar as bases para o planejamento do desenvolvimento subseqüente. Nesta fase, é criado um cronograma no qual será indicado o estabelecimento do ponto de partida e a conclusão de todas as tarefas, atividades ou trabalhos que serão desenvolvidos no projeto, o que permitirá a criação de um calendário final, que também contemplará a gestão do tempo , ao qual se refere a terceira das áreas de conhecimento do Guia PMBOK.
O plano de recursos preparado antes da fase de desenvolvimento fornece informações sobre a quebra hierárquica dos recursos disponíveis, que estão relacionados ou emparelhados com a lista de recursos necessários para o desenvolvimento do projeto. Este exercício melhora a eficiência na alocação de recursos necessários para cada atividade.
5. Verificação dos recursos em relação à atribuição feita
O gerente de projeto é a pessoa responsável pelo projeto, então você deve garantir que as atribuições feitas permitem que você crie equipes de alto desempenho, equipes capazes de executar cada fase do plano de forma correta e eficiente. Mesmo havendo trabalhadores remotos, como é costume hoje em dia.
Na gestão dos recursos humanos de um projeto, o gerenciamento de talentos é essencial. A experiência é um grau e é importante saber quais são as competências e capacidade de todas as pessoas que compõem o grupo de trabalho, o que melhorará a atribuição de funções e responsabilidades, ao mesmo tempo em que alcançará maior comprometimento e envolvimento.
Além disso, como gerente de projeto, gerente ou coordenador, você deve encontrar o equilíbrio entre funcionalidade e lucratividade. A fase de alocação é fundamental, pois se mais recursos forem alocados do que o necessário, mais pessoas do que as mais precisas, para uma determinada tarefa ou atividade, os custos podem ser desencadeados e os recursos financeiros da empresa arriscaram.
6. Negociación de los recursos
Normalmente, as empresas usam recursos humanos internos para realizar planos mais reduzidos. Neste ponto, o gerente do projeto deve ter capacidade de negociação se desejar incorporar recursos externos ao projeto, como, por exemplo, no caso de um projeto no qual uma alta especialização é necessária e é mais lucrativo para a empresa fazer um contrato em vez de criar uma equipe que deve ser formada.
De qualquer forma, é cada vez mais comum que as equipes de recursos humanos das empresas se esforcem para detectar talentos dentro da mesma organização para melhorar a lucratividade da atividade e cada nova aventura.
A gestão dos recursos de portafolio ao nível do portfólio
As equipes do projeto nunca podem ser gerenciadas isoladamente, porque os membros muitas vezes dividem seu tempo entre vários projetos. Portanto, é essencial que alguém na organização tenha uma visão centralizada sobre o uso de todos os recursos. No caso de haver conflitos, deve haver critérios para decidir a qual projeto os recursos críticos são atribuídos, de modo que os projetos mais importantes sofram os menores atrasos possíveis.
Habitualmente, quem utiliza ferramentas de planificação de portafolio costuma ser um professional com maior autoridade que os diretores de projeto, como umdiretor de um PMO, o diretor de um programa de projeto ou o diretor de todo o portfólio.
Este artigo pertence a uma série sobre as 10 áreas de conhecimento do PMBOK. Visite os artigos já publicados:
Como gerenciar a qualidade de um projeto e por que isso é importante? Contamos tudo neste artigo através dos projetos de uma companhia de seguros.
A quinta área de conhecimento reconhecida pelo PMBOK refere-se a todas as atividades e processos relacionados a responsabilidades, políticas e objetivos de qualidade. A qualidade é um pilar decisivo no gerenciamento de projetos.
O que significa a qualidade de um projeto? Simplificando, a qualidade indica que o resultado fornecido pelo projeto atende às expectativas geradas por ele.
De acordo com o próprio PMBOK, a qualidade é:
"O grau em que um conjunto de características inerentes cumpre os requisitos".
Assim, o gerenciamento de qualidade é o conjunto de práticas cujo objetivo é garantir que o resultado do projeto seja suficiente para cobrir o objetivo, objetivo ou propósito que estabelecemos.
Infelizmente, esta premissa muitas vezes não é atendida. É muito comum se aventurar em grandes projetos que não atendem às necessidades daqueles que os propuseram. Isso pode acontecer por vários motivos, aos quais podemos nos referir como os três grandes inimigos da qualidade.
La falta de comunicação entre o patrocinador e a equipe associada ao projeto é uma das formas mais comuns de destruir a qualidade do projeto. Não há ocasiões em que a equipe se apropria do projeto com base na compilação dos requisitos, mas a entrega final do resultado não é um meio adequado para atingir os objetivos perseguidos pelo patrocinador. Pelo contrário, pode acontecer que o patrocinador tenha uma idéia muito vaga de como alcançar seu objetivo, então ele não pode dar instruções exatas sobre os requisitos.
O intangível da qualidade. A qualidade tem muito a ver com a percepção, de modo que o cliente terá uma noção diferente da do gerente do projeto ou do analista que é responsável por tornar realidade os detalhes técnicos mais complexos. Para que esse personagem subjetivo não se torne um obstáculo, é conveniente alcançar compromissos e acordos claros sobre o que a qualidade significa no resultado esperado. No caso de metodologias ágeis, esses acordos se tornam o princípio orientador das iterações do projeto, coagulados sob a noção de história do usuário: um requisito discreto, o mínimo que pode ser administrado funcionalmente.
O conformismo com o planejado. Ou, o que é o mesmo, pensar que os requisitos se tornarão um produto redondo e acabado assim que todo o trabalho planejado estiver concluído. Se o progresso não for medido continuamente, avaliando as necessidades de integração adicional entre requisitos, adicionando novas tarefas e resolvendo incidentes de forma proativa, o resultado pode não ter a qualidade esperada, mas será, na melhor das hipóteses, um produto alfa no qual uma segunda fase de trabalho deve ser adicionada.
Para conhecer melhor os grandes inimigos da qualidade, daremos um exemplo. Imaginemos que o projeto em questão é um sistema de gerenciamento de documentos com versão de cópias, solicitada pela administração comercial de uma companhia de seguros. A razão pela qual o sistema de gerenciamento de documentos é solicitado nesta seguradora é que os gerentes de negócios da área precisam ter visibilidade sobre todas as ofertas de seguros que foram feitas aos seus clientes para encontrar diretrizes nas negociações e projetar novas promoções e políticas. dos preços.
Em suma, trata-se de projetos de melhoria interna: os mais comuns nas companhias de seguros, bem como nas finanças, ou em qualquer empresa cuja atividade principal não consista em projetos. Os projetos, neste caso, tendem a ser a transformação digital.
O que acontece neste projeto quando os três inimigos de qualidade intervêm?
Falta de comunicação: o endereço comercial da seguradora comunica o produto que você imaginou que irá resolver seus problemas. No entanto, não explica em detalhes sua necessidade de negócios, evitando idéias alternativas que possam servir melhor esse resultado, como um módulo de CRM com análise da evolução da oferta e informações agregadas. A equipe de sistemas é baseada nas características solicitadas do modelo de gerenciamento de documentos, cortando alguns recursos cuja implementação seria muito dispendiosa.
A qualidade intangível: quando o produto é entregue, a equipe técnica e o gerente do projeto estão satisfeitos e estimam a qualidade do resultado em 90%. As características mais ambiciosas estão faltando, mas podem ser adicionadas em uma fase posterior. O gerenciador de documentos funciona, é melhor que o que foi anteriormente e os prazos e orçamentos foram respeitados. Quando o diretor comercial anuncia o novo sistema para sua equipe, ele descobre que ninguém sabe como usá-lo para o que ele estava pensando. Compreender a dinâmica das negociações e extrair dados é um processo longo e caro. Embora os documentos possam ser bem gerenciados e a produtividade seja melhorada um pouco, novas políticas de preços não serão divulgadas
O conformismo com o planejado. Ao longo do caminho, existem traços que poderiam ter salvado o projeto, como a conexão com o sistema de pagamento e gerenciamento de fornecedores, e um problema técnico aparentemente menor impediu o novo sistema de gerenciamento de documentos de realçar as mudanças da versão mais recente. com os anteriores, facilitando o trabalho.
O resultado? Em vez de ajudar a vender mais políticas para nossa seguradora, a melhoria entregue nunca será adotada.
O que é necessário, então, para gerenciar a qualidade?
Comunicação constante para o exterior. É necessário compreender os motivos e motivações dos patrocinadores e dos clientes para internalizar quais são os melhores requisitos que garantem qualidade.
Negociação e acordos para definir a qualidade dos resultados
Proatividade na resolução de problemas
Adoção de boas práticas. Para ajudar neste aspecto, examinamos as boas práticas que, de acordo com o PMBOK, o diretor do projeto deve seguir em colaboração com os membros de sua equipe para gerenciar a qualidade do projeto.
Gerenciamento da Qualidade das Fases do Projeto
1. Planificación de la calidad
O planejamento de qualidade é feito na primeira fase do projeto. O plano de qualidade pode ser um documento independente, embora seja melhor que faça parte do plano total de gerenciamento de projetos que preparamos, é uma maneira de unificar as normas e critérios que regem a qualidade de nossos produtos ou serviços. Nela, devem ser estabelecidas as normas, variáveis e fatores que regem os processos, tarefas, atividades e projetos da organização.
O plano de qualidade do projeto estabelece os padrões que irão governá-lo. Esses padrões podem ser padrões da própria empresa ou do cliente, se, por exemplo, possui um ISO de sua própria qualidade e marca seus próprios mínimos. As contribuições feitas pelo nosso cliente nos permitirão estabelecer os objetivos de qualidade do próprio plano.
O plano de qualidade permite estabelecer os prazos e os procedimentos para os controles de qualidade do próprio projeto, de modo que atenda aos requisitos estabelecidos e aos objetivos estabelecidos.
2. Garantia de qualidade
A garantia de qualidade pode ser medida através de uma avaliação independente dos processos envolvidos no projeto. Trata-se de supervisionar para verificar se o plano se ajusta ao propósito que estabelecemos, e para isso devemos controlar que todas as tarefas e atividades atendam aos requisitos estabelecidos.
Recomendamos que você nomeie uma equipe de controle de projeto para assumir as responsabilidades de garantia de qualidade. Não se trata apenas de medir o resultado final, mas de controlar e supervisionar as diferentes fases, tarefas, atividades e dependências.
Também é importante fazer relatórios que melhorem a perspectiva, justifiquem as mudanças e corrijam erros ou apontem as melhorias durante o gerenciamento do projeto.
3. Controle de qualidade
O controle de qualidade é semelhante à garantia de qualidade. A diferença entre ambos os conceitos é que o controle de qualidade é realizado pela equipe que trabalha nessa fase, processo, tarefa ou atividade. Em contrapartida, a garantia de qualidade é supervisionada por um grupo externo ao grupo que atua nessa fase.
As auditorias de qualidade são realizadas permanentemente em cada processo de gerenciamento de projetos. Desta forma, a equipe garante que o resultado esteja em conformidade com os padrões estabelecidos no plano de qualidade inicial.
Esses tipos de auditorias ou controles podem ser realizados através de inspeções, revisões e testes. Graças à integração do controle de qualidade de forma sistemática no processo, temos margem e capacidade de reação, bem como a possibilidade de corrigir qualquer falha ou erro. É importante que você faça e atualize um registro dos testes, um histórico que sente as bases da aprendizagem para evitar futuros erros nesse projeto ou em outro da sua empresa.
4. Melhora continua
Controles de qualidade e garantia de qualidade são implementados com base no plano de qualidade. O objetivo é corrigir erros e garantir que o resultado esteja em conformidade com o objetivo ou ponto final marcado e atenda aos padrões estabelecidos. É conveniente envolver todas as partes interessadas nos controles de qualidade para poder corrigir e fazer desvios em relação ao planejamento inicial, se a satisfação com o progresso for baixa. Nos projetos, a transparência é muitas vezes a mãe da qualidade.
O gerenciamento de qualidade do projeto nos permite melhorar continuamente, avançar e crescer nossa empresa. O gerente do projeto deve ser documentado na fase inicial sobre o gerenciamento de qualidade de outros planos, o que lhe permitirá melhorar a eficiência e evitar a repetição de erros. Daí a importância dos registos dos controlos e das garantias de qualidade, bem como os relatórios, uma vez que não só permitem realizar o projecto actual, mas também prever e alertar sobre o futuro.
Toda a equipe envolvida pode colaborar contribuindo idéias para melhoria contínua. A satisfação compartilhada contribui para o comprometimento e envolvimento. E tudo isso tem um impacto positivo na empresa, em seus serviços, produtos e projetos que você deseja realizar. As fases iniciais em que as bases e a organização são estabelecidas são fundamentais para o desenvolvimento futuro.
Este artigo pertence a uma série sobre as 10 áreas de conhecimento do PMBOK. Visite os artigos já publicados:
Mats é um consultor de gerenciamento multi-talentoso com mais de 25 anos de experiência como sponsor executivo, gerente de programas e projetos, bem como o patrão da LYM Innovation Consulting, uma empresa de treinamento de organizações à arte e ciência do Gerenciamento de Projetos na America do Norte e Latina.
Introdução ao gerenciamento tradicional de valor
Tradicionalmente, o valor em projetos sempre foi expresso com a seguinte fórmula:
Valor (resultado) = Escopo / Custo.
Teoricamente, existem duas opções para aumentar o valor do projeto: aumentar o escopo mais do que se aumenta o custo, ou diminuir o custo mais do que o escopo. Matematicamente, não há nenhuma objeção possível contra estas duas possibilidades, que são habilitadas pela fórmula inicial.
Mas é aqui que o problema começa. Como todos sabemos, o gerenciamento de projetos é a arte e a ciência de produzir resultados nunca alcançados antes (o que é bastante surpreendente, se você pensar nisso). Infelizmente, a simplicidade da fórmula de valor não captura bem a complexidade e a dinâmica do projeto. É um pouco como tentar prever o clima usando as leis da termodinâmica.
Por outras palavras: explorar oportunidades para aumentar o escopo sozinho não garantirá um valor aumentado; nem uma diminuição no custo, sem olhar com muito cuidado para o impacto no escopo que é entregue.
O sucesso de um projeto é medido consoante a maneira de como ele consegue entregar o resultado/ganho desejado em um tempo e custo de entrega previstos. Esses termos são expressos sob a forma de objetivos do projeto. Todos os projetos têm prioridades diferentes estabelecidas entre essas restrições, e os requisitos do projeto são classificados de forma a concentrar o projeto em "fazer as coisas certas".
Embora a abordagem tradicional ofereça uma boa linha de base para o gerenciamento de valores em termos de configuração de parâmetros amplos de criação de valor, seguir as "táticas matemáticas" de cega pode resultar num valor crítico que esteja sendo esquecido ou perdido.
O valor do projeto ultrapassa os parâmetros usuais de gerenciamento de projetos
Historicamente, definimos e monitoramos o sucesso e o desempenho do projeto em termos de Escopo (requisitos implementados), Tempo (resultado do projeto entregue a tempo e horas), Custo (custo do projeto versus orçamento inicial) e Qualidade (KPI de Qualidade cumpridos). Os projetos que atendem a esses objetivos são considerados bem-sucedidos e, assim, geram o valor esperado para a organização e seus negócios.
Embora estes parâmetros deem uma boa indicação do desempenho do projeto, eles geralmente não conseguem mostrar a imagem completa do valor esperado ou criado por um projeto.
É por isso que é cada vez mais importante falar sobre o valor em seus próprios termos, ao invés de tratá-lo como um subproduto dos parâmetros listados acima.
O PMI reconheceu esta realidade para muitas edições. Tomemos, por exemplo, a definição de valor comercial no glossário da 5ª edição do PMBOK, onde é notado que o conceito é único para cada organização e inclui elementos tangíveis e não tangíveis.
Quando começamos considerando o valor como o motivo para fazer o que fazemos, o gerenciamento de valor torna-se um processo central que impulsiona o sucesso comercial. No relatório mais recente do Pulse of Profession do PMI (r), as organizações que aplicam o gerenciamento de realização de benefícios (Gerenciamento de valor) estão alcançando melhores resultados nos seus projetos.
Além disso, a definição de objetivos do projeto em torno desses termos tem um impacto sobre como o projeto é organizado, gerenciado e como a governança do projeto é implementada na organização.
Alguns exemplos de má gestão de valor
Declaração do problema:
O gerente do projeto não pôde informar sobre os novos KPI financeiros necessários para um acompanhamento financeiro mais completo do projeto devido à forma como a organização estruturou a coleta de custos no sistema ERP. Isso gerou um custo adicional para o projeto, pois a informação de custo teve que ser coletada manualmente e sintetizada desde organização do projeto.
Diagnóstico:
Houve um desalinhamento na organização da matriz, tornando muito difícil medir o valor do projeto com precisão.
Declaração do problema:
O gerente de projeto priorizou o desempenho da entrega (Time) sem entender quais as necessidades mais urgentes do cliente. O projeto mostrou um excelente progresso enquanto as reclamações dos clientes aumentaram.
Diagnóstico:
Nesse caso, o rastreamento de valor não incluiu alguns dos valores esperados para serem entregues pelo projeto.
Declaração do problema:
O relatório padrão do projeto não atendeu às necessidades da organização /partes interessadas para informações comerciais, adicionando trabalho extra para a equipe do projeto.
Diagnóstico:
Esta é uma situação típica que ocorre quando não existe um procedimento padrão para monitorar o valor do projeto em toda a organização.
Declaração do problema:
Outro projeto iniciou uma série de atividades para cumprir o prazo sem considerar como o grande fluxo de caixa negativo impactou o desempenho financeiro da empresa.
Diagnóstico:
Esta poderia ter sido uma estratégia de execução de projeto aprovada desde o início, mas e se não fosse? Empresas sólidas se esforçam para tornar as operaçõesfinanceiras tão efetivas, ou seja, aumentar a liquidez para reduzir o custo do capital, e assim ter dinheiro disponível para cobrir despesas e investir em novos empreendimentos.
Estruturação de Gestão de Valor
Talvez você se pergunte sobre o que essas situações têm em comum e o que elas têm a ver com o gerenciamento de valor. Em todos esses casos, um processo estruturado de gerenciamento de valores em toda a operação, o End-to-End ajudaria os projetos a evitar a situação ou, pelo menos, minimizaria o impacto do projeto.
Embora não haja um erro em todos os exemplos, uma abordagem mais holística para entender o valor do projeto no início seu inicio e uma maior consistência no gerenciamento da geração de valor durante o seu ciclo de vida pode ajudar a identificar desalinhamentos com as partes interessadas , e entre os interesses de produtividade do gerente do projeto e os da organização.
Voltemos a essa importante noção. Já vimos que, para que possamos entender o valor comercial de um projeto, temos que colocá-lo no contexto da organização: sua missão, visão, estratégia e objetivos. Devemos entender o ambiente em que opera: clientes, concorrentes, considerações legais e regulamentares. Como a organização faz as coisas, ou seja, quais são os processos e ferramentas utilizados? Quais os recursos e competências da organização? Como a organização é estruturada e governada?
O valor comercial esperado é expresso exclusivamente para cada projeto em objetivos tangíveis e intangíveis em várias dimensões relacionadas à estratégia da empresa, objetivos de negócios, clientes, disponibilidade de recursos, melhorias operacionais, desenvolvimento de competências, para citar alguns.
Obviamente, os aspectos financeiros são cruciais, embora não sejam suficientes por si só. O desempenho financeiro do projeto deve servir para medir o sucesso, e métricas financeiras rigorosas devem ser usadas para medir o valor do projeto (e sua viabilidade) ao longo do ciclo de vida do projeto. Por isso, é vital para o gerente do projeto ter uma boa compreensão de como o desempenho do projeto está impactando as finanças da empresa em geral e as finanças do projeto para liderar e tomar ações corretivas quando necessário.
A criação de valor de negócios bem sucedida começa com um planejamento estratégico abrangente e propositado a nível da empresa e, em seguida, é dividida em um portfólio de iniciativas críticas de negócios que são realizados executando programas ou projetos.
Capturar o valor comercial para o projeto é um trabalho bastante complexo de coleta e compreensão do seu contexto completo. Infelizmente, muitas vezes, os gerentes de projeto não são auto-suficientes neste tipo de atividade, pois não podem ter acesso a informações relevantes, quer porque não tenham sido comunicadas adequadamente devido a problemas organizacionais ou no pior cenário, por serem informações protegidas às quais os seus níveis de autoridade não permitem ter acesso.
Para o gerente do projeto liderar o projeto efetivamente, muitas vezes significa perceber o que ele não é incapaz de conhecer tudo sobre o projeto e tentar desvendar muitas incógnitas desconhecidas. Claro, esta é uma tarefa assustadora sem políticas adequadas de compartilhamento de informações que obrigam a uma cultura de colaboração e interação com as partes interessadas que ajudem a liderar os recursos na direção certa.
Em conclusão: Você pode não ter uma estrutura organizacional e processos no local para acompanhar ou garantir a criação de valor no projeto. No entanto, existem algumas coisas relativamente fáceis que você poderia fazer dentro do limite do seu nível de autoridade.
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A gestão por projetos é uma prática amplamente difundida no mundo dos negócios pela sua eficácia em racionalizar e estruturar a geração de vantagens competitivas. Mas isso não seria possível sem o apoio de um escritório de projetos (PMO) estratégico que contribui ativamente para a geração de estratégia corporativa.
No conjunto de boas práticas do Project Management Book of Knowledge (PMBOK), a sexta área do conhecimento é aquela que se refere à Gestão dos recursos humanos do projeto.
