Os gerentes de projetos e os responsáveis pelos escritórios de gerenciamento de projetos se destacam, pois, possuem perfis técnicos muito sólidos, muitas vezes contando com distintas certificações no setor.

Em forma de comparação, uma das áreas de excelência mais difíceis de alcançar para qualquer organização que baseia a sua atividade no desenvolvimento de projetos é a de reunir todas as competências transversais que estes postos de responsabilidade necessitam para poderem ser reconhecidos como lideres.  

Longe de melhorar com o passar dos anos, o problema está ficando ainda mais preocupante devido à digitalização do trabalho intelectual: trabalhadores e peritos podem ser atribuídos a um projeto de forma remota e através de enormes distancias, para além-fronteiras, barreiras linguísticas e contando com diferenças culturais que nem sempre são evidentes no inicio. Por essa razão, o desafio de constituir redes deslocalizadas, compostas por gente de origens muito diferentes, em equipes consolidadas é prioritário para um líder de projeto.

O primeiro passo para favorecer a liderança de projeto em equipes deslocalizadas é de se apoiar em sistemas tecnológicos que, tal como o software PPM de ITM Platform, são desenhados para apoiar e fomentar situações de colaboração sustentável.

Mas para além do necessário apoio nos sistemas tecnológicos que se usem, os lideres de projeto terão que aprender a reconhecer as necessidades de apoio e acompanhamento que disponibilizam a consultores externos e equipes remotas, distinguindo-as das necessidades das equipes tradicionais compostas por membros estáveis, acostumados a trabalhar na mesma organização.

Convide todos os seus colaboradores a usar ITM Platform e impulsione os seus projetos com uma ferramenta de PPM com o seu próprio sistema de comunicação social.

Liderança em projetos é a mesma coisa que liderança tradicional?

“Os membros de um projeto podem sentir-se desorientados face à ausência de um lar”

Segundo o artigo já clássico, “Transformational leadership in a project-based environment: a comparative study of the leadership styles of project managers and line managers”, os lideres de projeto podem ter o mesmo reconhecimento como lideres que os clássicos diretores de departamento. No entanto, a natureza do trabalho organizado sobe forma de projeto impõem barreiras aos resultados transformadores da dita liderança.

Com efeito, muitos membros de projeto não vinculados a um departamento se sentem desnorteados face à falta de um lugar estável na companhia que sirva como referencia, como se fosse um “lar”. Sem lugar fixo, um grupo de companheiros estável com quem se relacionar e construir relações de confiança com o passar do tempo, sem uma rotina diária ou uma localidade geográfica que lhes dê estabilidade, fica muito mais difícil para os lideres de motivar a sua equipe, vigiar as suas carreiras e, de maneira geral, comunicar de maneira eficaz o seu papel na organização e a sua importância no conjunto global.

Como se isto não fosse suficiente, as empresas contemporâneas sofrem face à inovação tecnológica: hoje em dia um perito incorporado a um projeto para um trabalho de duração limitada pode ser contratado em outro continente, devido à grande oferta de talento acessível e altamente qualificado. Um fator importante para o desenvolvimento destas relações tem sido as plataformas de colaboração, uma tendência que se tem consolidado como modelo de negocio graças às iniciativas como freelancer ou 99desigs para o setor do desenho gráfico, twango ou Upwork para o desenvolvimento de software, ou inclusive NineSights e Kaggle no âmbito da inovação e do big data, respetivamente.

Ainda que a contratação global seja mais fácil que nunca, a falta de fricção desloca uma pressão enorme em direção dos requisitos de coordenação com novas incorporações.

Por sua vez, a pressão tem consequências sobre novos estilos de liderança, ainda que nem sempre se consolidem no contexto da direção de projetos.

Neste sentido, é evidente que a maneira de gerir equipes tem mudado muito, se afastando da autoridade presidencial de um “chefe” de escritório em direção de situações nas quais o prioritário é ser capaz de comunicar claramente e reunir todas as expectativas de todas as partes, de maneira que as redes flutuantes de colaboradores funcionem sem surpresas.

Ainda que de maneira geral os membros externos se dediquem a tarefas especializadas, também é relativamente frequente a exteriorização de projetos completos. Neste caso, é necessário que os projetos estejam selados desde o ponto de vista das dependências, para que se possa completar por inteiro sem necessidade de informação contextual sobre o resto das atividades da organização. Sendo isto possível, o externo apenas deve compreender o alcance, respeitar o orçamento e cumprir com as entregas no tempo definido.

Pelo contrario, a exteriorização de tarefas e componentes de um projeto, ou a exteriorização da equipe do projeto, é muito mais arriscado e completo a partir de um ponto de vista das responsabilidades diárias do mantimento do líder do projeto. Voltando à metáfora inicial, o líder deverá reconstruir um “lar” (ou pelo menos, um refugio relativamente confortável) para garantir o compromisso do externo com o projeto.

1. Onboarding = um lugar com valores corporativos

"A combinação do poder colaborativo de Slack com as prestações PPM de ITM Platform é uma maneira excelente de manter informados os membros do projeto, multiplicando as interações ao mesmo tempo que se garante que o planeamento e execução do projeto estão estritamente alinhadas."

Ainda que muitos freelancers a tempo inteiro se possam sentir cômodos com a participação em equipes de dissolução rápida, com poucos momentos de interação, desde um ponto de vista da organização, é prioritário assegurar que todos os membros da rede saibam como proceder.

O “lar” não pode ser imposto a um membro externo: quem prefira uma colaboração profissional distante encontrará maneiras de trabalhar à sua maneira. No entanto, a abordagem corporativa só se poderá basear na persuasão dos valores e cultura corporativa. Um processo de incorporação detalhista e ancorado no branding da organização pode fazer com que empregados e consultores sintam que as suas contribuições sejam vitais. Caso falhe, podem se sentir como um apêndice não necessário e substituível.

Este principio otorga una importancia enorme a instrumentos comunicativos que pueden parecer secundarios. ¿Cómo se da la bienvenida a nuevos integrantes del equipo? ¿Cómo se solicitan comentarios y aportaciones? ¿Cómo se estimulan (o interrumpen) las interacciones espontáneas? Según se responda, el liderazgo de proyectos estará marcando su estilo. Por ejemplo, puede ser importante estimular el trabajo autónomo a la vez que se registran todas las aportaciones importantes.

Este principio confere uma importância enorme entre instrumentos comunicativos que podem parecer secundários. “Como se acolhe novos integrantes na equipe? ”, Como se solicitam comentários e contribuições? Como se estimula (ou interrompe) interações espontâneas? Segundo a resposta, a liderança poderá estar marcando o seu próprio estilo. Por exemplo, pode ser importante estimular o trabalho autônomo enquanto se registam todas as contribuições importantes.

A combinação do poder colaborativo de Slack com as prestações PPM de ITM Platform é uma maneira excelente de manter informados os membros do projeto, multiplicando as interações e garantindo que o planeamento e a execução do projeto continuem alinhados.

2. Autogestão e disciplina

“Deixar claro processos, requisitos e expectativas de maneira constante é especialmente importante para trabalhadores remotos ou consultores exteriores.”

Enquanto que os empregados estáveis podem adaptar a sua forma de trabalho às dinâmicas da organização e confiar nas interações diárias com os companheiros para regularizar as interdependências do trabalho, os colaboradores remotos e consultores necessitam administrar o seu próprio tempo com muito mais rigor e disciplina. Isto não significa que não devam seguir a liderança, bem pelo contrario.  Inclusive os profissionais mais disciplinados e independentes se sentirão mais frustrados face à falta de liderança nos projetos, especialmente se não for comunicado com clareza que aspetos do projeto são mais importantes.

Ainda que se possa beneficiar do magnetismo de um estilo de autoridade carismático, a liderança em projetos não tem que se apoiar nas personalidades. A clareza constante acerca dos processos, os requisitos e as expectativas são especialmente importantes para trabalhadores remotos e consultores.

3. Processos fortes e tecnologia de alto valor acrescentado

“O núcleo tecnológico é um pilar fundamental dos processos de direção de projetos. O ambiente de trabalho de ITM Platform será a sede colaborativa de seus projetos.”

Os instrumentos, metodologias e modelos de gestão de projetos dão vida aos processos validados que se estendem a toda a organização. Um pilar fundamental para que esses processos sejam postos em pratica é o núcleo tecnológico, que permite registar os avanços diários.

Em contextos de gestão de projetos com membros remotos, é fundamental contar com uma ferramenta de referencia, que conecte as necessidades de comunicação da equipe com a planificação e execução:

• Gestão financeira: Realizar seguimentos de todos os custos relacionados com os recursos que se atribuíram a um projeto.
• Controle do tempo: é fundamental se assegurar que os membros da equipe, em particular os mais recentes, sejam tão produtivos como se tinha planeado. Em casos contrários, pode-se identificar desvios e fraquezas para que se compreenda a causa e se melhore futuros projetos.
• Planeamento: Planear projetos com o mesmo ambiente de trabalho que utilizam os seus membros de equipe para relatar os esforços. ITM Platform será a sede de organização de seus projetos
• Comunicação: Envie mensagens diretas entre membros ou mensagens contextuais relacionadas com qualquer tarefa ou projeto. O objetivo é tornar a equipe mais forte mediante conversas que se realizam e ficam guardadas no mesmo lugar em que se realiza o trabalho e o planeamento dos projetos.