programas e portfólio - ITM Platform | Projectos, Programas e Portfólio

Uma das necessidades mais frequentes com que se deparam as organizações que procuram instalar um PMO é a centralização da informação e conhecimento. Quando o correio eletrônico começa a ser utilizado como depositório para documentos, ou quando não existe uma homogeneidade entre fontes de informação dos diferentes projetos é possível que tenha chegado a hora de considerar a existência de uma estrutura que apoie as operações da organização.

Este tipo de PMO tem vindo a ser comparado com uma estação meteorológica, tendo em conta que a unificam de projetos e fluxos de informação permitem que se aumentem os dados e critérios objetivos para avaliar em que direção estão avançando projetos e equipes.

Servindo como centro de unificação do conhecimento, o PMO começa por ajudar a direção da empresa na tomada de decisões através do fornecimento de dados e informações.

Assim se consegue a confiança da direção da empresa, a aquisição de novas competências e a possibilidade de tomar decisões de forma mais direta. O resultado final consiste em converter a gestão de projetos de tipo apoiado em projetos com perfil mais diretivo e controlável. Este outro tipo de PMO será desenvolvido noutro articulo.

Funções desenvolvidas pelo PMO enquanto ferramenta de apoio

Tarefas de treinamento e aprendizagem, promoção de atitudes baseadas numa gestão adequada de projetos, supervisando tudo diretamente.
Transmissão de informações à direção empresarial, para que esta última possa tomar decisões executivas.
Procura de técnicas para reduzir custos.
Centralização de serviços de gerenciamento em um departamento de gerenciamento de projetos ou PMO, encorajando a poupança que este tipo de gerenciamento supõe.
Sensibilizar aqueles que tenham sido designados como Project Managers, aos quais será necessária formação em gerenciamento de projetos, mas também permitir liberdade suficiente para que desenvolvam adequadamente suas capacidades.

Aplicação e evolução do PMO de apoio

Ocasionalmente, os PMO de apoio se orientam para uma utilização enquanto serviço de melhoria interna, baseado na sensibilização e aquisição de responsabilidades por parte dos encarregados de cada um dos departamentos da empresa e de acordo com as instruções e monitorização da equipa de PMO.

O objetivo consiste em que que, após um certo tempo de formação, os responsáveis pelos diferentes departamentos da empresa ganhem novas competências em gerenciamento de projetos ou atualizem as que já possuem, realizando assim o seu trabalho praticamente sem ajuda do PMO. Isto permitirá ao PMO de se concentrar noutras áreas funcionais e de se reorientar para passar de um simples suporte de trabalho a uma integração mais estratégica

Juan Delgado

Blogger

ITM Platform

Receba as últimas notícias da ITM Platform

Inovação em excesso nem sempre é boa

A inovação em excesso é perigosa. Apesar dos muitos benefícios da comercialização de novos produtos e serviços, é importante não subestimar as dificuldades que podem surgir quando se pratica inovação de forma quotidiana.

Em poucas palavras: para uma organização privada com recursos limitados, um excesso de inovação sem controle suficiente pode significar falência em muito pouco tempo.

Comece por gerir seus projetos inovadores num portfolio único com a ITM Platform

Ideias inovadores são, por definição, uma aposta bastante arriscada. Quando começa um projeto de caráter inovador, o futuro, o êxito ou aceitação por parte do mercado, e habitualmente as dificuldades técnicas para o seu desenvolvimento são variáveis que desconhece.

Solução: uma gestão do portfólio de projetos inovadores

Com o passar do tempo, alguns projetos inovadores falharão, enquanto que outros terão o seu êxito entrando no mercado e podendo inclusive vir a se estabelecer.

Isto significa que para atingir o êxito com as suas inovações, será imprescindível falhar, cancelar projetos defeituosos, arriscar, e obviamente perder recursos financeiros sem obter qualquer resultado.

Para que o risco de a inovação não afete a sua organização é primordial considerar projetos inovadores como um portfólio que se gere segundo critérios unificados.

A equipa encarregada de gerir o portfólio terá, no entanto, a importante missão de monitorizar os projetos inovadores da entidade.

Entre as suas responsabilidades podemos citar as seguintes:

Exigir dos responsáveis de projetos inovadores um argumento empresarial claro sobre a viabilidade comercial do desenvolvimento e relação com as necessidades dos clientes.
A falta de candidatos espontâneos à inovação, deve ser resolvida com novas propostas à direção e áreas estratégicas previamente identificadas.
Establecer critérios de avaliação para as propostas
Avaliar propostas, descartando aquelas que sejam demasiado arriscadas ou que não prometam benefícios suficientes
Determinar limites de investimento em projetos inovadores, assim como a capacidade total de risco
Elaborar um portfólio equilibrado
Coordenar o gerenciamento de projetos que componham o portfólio, especialmente em caso de recursos partilhados.

Como monitorizar o portfólio de projetos inovadores?

Na hora de elaborar o portfólio e preparar a monitorização da inovação, é importante que:

Mantenha um equilíbrio adequado entre os diferentes tipos de projetos, como por exemplo, entre pequenas inovações técnicas que melhorem um produto já existente e produtos ou serviços totalmente novos ou então níveis e tipos de risco.
Além disso, será fundamental que projetos inovadores não estejam associados entre si e possam ser cancelados ou atingir o sucesso de forma independente. Caso contrário, se os projetos forem interdependentes e partilharem riscos, o fracasso de um deles poderá afetar todo os projetos do portfólio. A base de um portfólio equilibrado é adiversificação e a experimentação:deixe cada projeto ter vida própria.
Elabore um número de projetos que seja relativamente baixo e adequado com os recursos disponíveis (que habitualmente serão partilhados) mas suficientemente alto cpara aceitar a introdução de novos produtos e um fluxo de projetos interessantes que se destaquem nas avaliações semestrais ou anuais do portfólio.

Avaliação de projetos inovadores

Como apontamos antes, para avaliar projetos inovadores e decidir se os deve incluir ou manter no portfólio da entidade, é importante determinar uma serie de critérios de referência. Embora que dependa do setor e das características de cada entidade, alguns dos seguintes critérios são recorrentes:

Custo estimado
Tempo de desenvolvimento
Consumo de recursos críticos
Alinhamento com fatores estratégicos da entidade
Caráter inovador e diferencial
Probabilidades técnicas de êxito
Probabilidades comerciais de êxito
Facilidade em ser copiado pela concorrência

Assim que selecionar os critérios, é importante atribuir a cada um o grau de relevância que permita realizar estimações finais. . A importância de cada fator permite habitualmente de medir a situação da entidade. Por exemplo, em consultadoras que se apoiem em redes de colaboradores o consumo de recursos críticos será pouco importante, enquanto que o tempo limitado para o desenvolvimento pode ter mais peso que em outras organizações mais solidas, onde os projetos inovadores se podem desenvolver com estabilidade ao longo dos anos.

Atribuir uma pontuação é uma boa estimação do valor do projeto. No entanto, a viabilidade dum portfolio inovador depende da atenção especial que dá à composição dos seus riscos. É por isso, que para além dessa pontuação final alcançada pelos projetos a partir de critérios que selecionou, é recomendável que a composição do portfólio de projetos inovadores se faça através de uma matriz de avaliação.

Matriz de avaliação de projetos inovadores

Muitos dos nossos leitores já conhecem matriz de avaliação de riscos de ITM Platform. A avaliação de projetos inovadores permite seguir uma técnica totalmente análoga.

Nessa matriz de avaliação de riscos surgem duas variáveis:

Retorno sobre investimento esperado pelo projeto
Níveis de risco

No ideal, todos os projetos se colocariam no quadrante superior esquerdo da matriz, mas o mais provável é que muitos se encontrem numa posição de equilíbrio nos quadrantes assinalados em azul (onde os retornos são proporcionais aos riscos).

Tendo em conta que incluir projetos diferentes com níveis de risco distintos e sabendo que, façamos o que fizermos, algumas das inovações não terão o sucesso esperado, uma boa pratica seria distribuir o orçamento do projeto em porcentagens que se dividam como a seguinte figura ilustra:

A partir da disposição dos projetos inovadores na matriz, combinado com a pontuação segundo os critérios acima listados, deveria ser bem mais fácil tomar a decisão final quais proposições aceitar ou descartar.

A inovação continuará a ser arriscada; no entanto uma monitorização bem organizada aumentara as possibilidades de êxito e aprendizagem de uma organização, com potencial para converter projetos que falharam em propostas melhoradas, mais ambiciosas e de acordo com as tendências do mercado.

Receba as últimas notícias da ITM Platform

Cada vez é maior o número de empresas que, independentemente de seu tamanho, estão aplicando estratégias destinadas a otimizar a gestão de seu portfólio.

Esta macrounidade fragmentada acolhe, em seu seio, o conjunto de projetos, programas ou operações abertos pela empresa para poder atender sua demanda empresarial.

Estes elementos podem apresentar ou não uma inter-relação, mas, em qualquer caso, necessitam de atribuição de recursos para poderem ser realizados.

Teste ITM Platfom e descubra como é fácil gerenciar um portfólio de projetos de forma centralizada e coordenada. Peça agora mesmo uma demostração gratis!

Para começar, é importante saber que é necessário limitar o alcance de cada um destes segmentos, nos quais aglutinamos nossas iniciativas criativas ou comerciais. Se um projeto é um esforço limitado temporariamente para atingir um resultado único, um programa seria então um conjunto de esforços que podem visar ou não uma finalidade comum. Ainda que não exista uma relação funcional entre os projetos que estão debaixo de um mesmo “guarda-chuva”, o uso compartilhado de estratégias, componentes e estruturas empresariais implica a gestão de recursos a um nível superior.

Estas competências estão sob o controle do PMO (Proyect Management Office), um departamento que ganhou uma especial relevância nos últimos anos pelas inumeráveis vantagens que pode proporcionar à empresa que o gerencia corretamente. Entre elas, uma das mais destacáveis é, quando se trata de avaliar a eficiência dos processos de negócio, o fornecimento de uma visão aérea aos diretores, devido à íntima conexão existente entre a governança corporativa e a administração do portfólio.

Gestão Centralizada do Portfólio

Uma gestão unitária do portfólio permite à organização identificar os desvios que ocorrem dentro de seus programas e corrigi-los por meio da reatribuição de talento humano e recursos tecnológicos ou prioridades. A avaliação contínua das operações em curso é a base da otimização de projetos, principalmente se os mesmos estiverem relacionados e visarem a consecução de um fim específico.

Algumas das responsabilidades que estão sob o comando do PMO são:

O estabelecimento de uma metodologia geral que suporte as práticas de gestão de portfólio.

A criação de uma estrutura para aplicar a referida metodologia.

Assessoramento na atribuição de recursos e prioridades com a finalidade de manter e consolidar a estratégia corporativa.

Seleção dos componentes da estrutura organizacional que vão receber os recursos, bem como o fornecimento das ferramentas adequadas e necessárias a cada posição.

Dotação de protocolos internos para avaliar, medir e monitorizar a delegação de competências.

Reatribuição de recursos, análise de prioridades constante e otimização das decisões.

Análise do valor do portfólio por meio do uso de indicadores econômicos especialmente concebidos para medir o sucesso de nossas iniciativas, tais como o ROI, VAN ou PP.

Atribuição de Recursos Humanos a nível de portfólio

O quadro de funcionários que dá vida a nossos projetos deve ser gerenciado como um portfólio de investimento, isto é, como um grupo de ativos de alto valor que tem um peso específico na empresa.

Para isto, é fundamental começar por uma perspectiva holística da atribuição de recursos que, neste sentido, funcione como um escritório centralizado de gestão de projetos.

Vejamos agora um exemplo sob a perspectiva de planejamento da área de gestão de recursos do ITM Platform.

Se você quer saber mais sobre como funciona a vista de recursos do ITM Platform, pode consultar integramente nosso tutorial.

Esta vista contém, em um mesmo lugar, os dados agregados de oferta e procura de recursos.

Na parte superior da aba e por cada projeto é possível verificar:

A demanda total de horas do projeto em questão
O total de horas atribuídas
O desvio entre ambas

Vista agregada da demanda de recursos

Além disso, estes três fatores são periodicamente redistribuídos. Por exemplo, pode-se visualizar os intervalos semanais de demanda, a atribuição e o desvio ao longo do próximo trimestre e atuar sobre eles:

Identificar problemas de excesso de atribuição
Pormenorizar as atribuições até encontrar as categorias profissionais com excesso de atribuição
Identificar desvios por definição e atribuir novos recursos

Na parte inferior da vista, a entrada de projetos foi substituída pelas categorias de recursos. Aqui se encontrarão tipicamente os analistas, divididos, por exemplo, entre externos e internos.

Vista agregada da capacidade dos recursos

De forma semelhante à parte superior, por cada categoria profissional são mostradas a capacidade total e as horas atribuídas e as disponíveis.

Esta vista permite:

Visualizar quando um recurso tem excesso de atribuição ou está subaproveitado.
Resolver as divergências entre a capacidade e as atribuições.

O que se pode conseguir controlando a oferta e procura?

Partindo da importância vital do escritório de controle em sua função de verificar e garantir a perfeita relação entre a oferta e a procura de recursos, é possível adicionar muitas mais camadas de gestão.

Outras duas importantes atuações que podem ser enquadradas dentro da administração de recursos humanos a nível de portfólio são:

Diversificação do talento para eliminar os riscos de uma política de contratação baseada em perfis pouco flexíveis.
Realização de ações de integração capazes de aumentar o valor de um conjunto de funcionários que, por si só, são menos eficazes. Promover sinergias e redistribui-las é um fator vital para encontrar a combinação de recursos humanos que melhor se adapte às necessidades de cada projeto e, em suma, às metas de um determinado programa ou estratégia geral de negócio.

Cabe salientar que nem todos os ativos possuem o mesmo valor e cada um deles tem uma qualificação conforme a relevância de sua contribuição ao fim comum. Esta qualificação não deve ter um caráter permanente, mas sim ser um indicador da evolução do desempenho do funcionário, sendo este um fator a ser considerado pelo pessoal de gestão de portfólios. A administração dos recursos profissionais deve estabelecer um protocolo baseado numa profunda análise dos resultados de cada indivíduo ou grupo de indivíduos e aplicar medidas corretivas que incluam o recrutamento interno, a promoção de funcionários ou seu treinamento para melhorar sua contribuição à fração do projeto que lhes corresponda.

Nem todos os funcionários são iguais

A administração do portfólio precisa de ser capaz de identificar os recursos individuais ou agrupados em forma de equipe que, por seu especial talento, devem ocupar um lugar chave dentro de um projeto específico. Existem técnicas que permitem que os managers façam um acompanhamento confiável de seus futuros gerentes.

Entre elas, queremos destacar:

Centro de avaliação: Seleciona-se um grupo acessível de participantes que serão colocados em situações de gerência que exijam a rápida tomada de decisões.
Comitê de Revisão da Força de Trabalho: É uma espécie de mesa redonda realizada ao mais alto nível corporativo que leva em conta todos os tipos de avaliações e relatórios de desempenho para definir a carreira profissional de seus futuros gerentes.

Para concluir, queremos salientar a importância de se dispor de ferramentas de gestão de portfólios capazes de proporcionar uma visão zenital dos processos abertos pela empresa e que permitam atuar, de forma precisa, sobre cada recurso atribuído.