vector set of customer relationship management and business negotiation icons. flat linear pictograms and infographics design elementsSi diriges una consultora de gestión de proyectos, probablemente las cosas te hayan ido bien en los últimos años: el sector se ha recuperado (en general) de la recesión global, y la gestión de proyectos ha crecido con cierta rapidez como filosofía de management para llegar más allá de sus nichos iniciales: el desarrollo de software, la construcción y las infaestructuras. De hecho, muchos de nuestros mejores clientes están en actividades tan distintas como los servicios financieros, los seguros, la salud, o la industria alimentaria.

Con todo, todavía nos sorprende que muchas consultoras medianas y pequeñas con mucho talento y servicios de alto valor añado en gestión de proyectos no estén haciéndose con una cartera diversificada y sólida de soluciones de software que puedan ofrecer a sus clientes.

Por supuesto, hay muchas organizaciones que deciden aliarse con un gigante. Así consiguen acceso a grandes cuentas y se aseguran los servicios asociados al despliegue que exige la complejidad de la solución. Si este es tu caso, creemos que hay varios motivos por los que no deberías contentarte con esa estrategia:

  1. Mejora tu cartera de soluciones

Por mucho que adores tus soluciones caras y sofisticadas, a bastantes clientes no les convencerán por distintos motivos: precio, experiencias anteriores, o necesidades específicas. Siempre es una buena idea añadir soluciones que destaquen por distintos motivos. Ya sea por estar dirigidas a actividades específicas o a ciertos perfiles profesionales, contar con ventajas metodológicas o con un precio de entrada más bajo, podrán tener atractivo para un buen número de clientes para los que tu unicornio podría no ser atractivo.

  1. Diversifica

Si lo haces correctamente, una cartera diferenciada de soluciones puede ser un mejor complemento para tus propios servicios. Las distintas soluciones de software necesitarán distintas modalidades de formación y soporte añadidos. A menos que tu estrategia esté construida alrededor de tu fabricante estrella, lo más probable es que los fabricantes menores puedan adaptarse mejor a servicios que ya ofreces por separado.

  1. Cuida el nivel de tus relaciones comerciales

Es posible que desde fuera se vea de otra manera, pero en el sector sabemos que vender servicios tecnológicos es, fundamentalmente, una cuestión de confianza. Y la confianza no solo lleva tiempo, sino que se vuelve más laboriosa cuanto mayor es el tamaño de la entidad con la que quieres relacionarte.

Lo que quiero decir es que la escalera de las relaciones comerciales puede ser muy larga si decides asociarte con un gigante, mientras que en el caso de una empresa más pequeña o de nicho puede asegurarse con una estrategia clara, reuniones periódicas y algunas ventas.

  1. Aumenta tu reputación como asesor independiente

Cuanto más diverso sea tu portafolio de soluciones, más probable será que te perciban como un experto capaz de proporcionar asesoramiento fiable e independiente, incluyendo la naturaleza de las soluciones más adecuadas en una determinada circunstancia. Una cartera monoplaza es incompatible con esa reputación.
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El ejemplo de la red de partners de ITM Platform

Durante los últimos tres años, ITM Platform ha construido una red de partners para vender nuestra solución de PPM en todo el mundo.

Un partner recién agregado en México obtuvo un encargo por valor de 250.000 dólares después de que les recomendáramos a una empresa que había reconocido la necesidad de reorganizar sus procesos en base a proyectos a partir de la compra de licencias de ITM Platform.

En España, el responsable de la creación de una nueva planta de procesamiento de alimentos y antiguo usuario de ITM Platform decidió quedarse con la solución que ya conocía. Nuestros partners locales van a proporcionar la formación y la capacitación necesarias para la puesta en marcha de la planta durante el primer año.

En ambos casos, los ingresos por las licencias vendidas han sido muy inferiores a los ingresos de los servicios proporcionados por nuestros partners.

No es ningún problema. “Nuestro modelo de negocio consiste en proporcionar una solución y generar ingresos recurrentes como pago por satisfacer a nuestros clientes. Pedir a nuestros partners que compartan lo que ellos ganan con servicios asociados nos distraería”, dice nuestro CEO, Daniel Piret.

“Creemos que podemos ser especialmente interesantes para empresas que quieran dar el salto desde el modelo tradicional de servicios al jugoso mundo del software como servicio”, apunta Daniel.

Como nuestra misión para 2017 consiste en convertir nuestra red de partners en nuestro principal canal de ventas, hemos diseñado nuevas políticas “partner-friendly”.

En otras palabras: nuestra estrategia de crecimiento consiste en ayudar a que nuestros partners consigan atraer hacia sí grandes cuentas.

Qué consiguen nuestros partners:

  • Una solución de PPM que, añadida a su cartera, compite en prestaciones con los gigantes del sector, pero tiene una relación calidad-precio mucho más atractiva.
  • Nuestros partners tienen prioridad para vender. Para evitar que nuestros clientes no se dirijan a nosotros después de haber estado en contacto con un partner, el precio de venta para partners es más bajo que nuestro precio oficial.
  • Leads de nuestras campañas de márketing
  • Comisión recurrente
  • ¡Y mucho más!

Para solicitar el programa, registra nuestra página de partners, o descárgate el folleto aquí.

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dos hombres hablando por cámara webUno de los grandes desafíos a los que se enfrenta un CEO es conseguir mejorar la comunicación interna. El desafío de este tipo de políticas es procedimentar la comunicación sin coartarla; o, en otras palabras, conseguir que la información que se comparte:

  • sea suficiente pero no genere ruido;
  • deje trazas que permitan recuperarla;
  • se distribuya de forma diferenciada, sin generar vacíos.

La importancia de las políticas de comunicación interna es proporcional a la dimensión de la organización. Ahora bien, encontrar este equilibrio puede ser especialmente difícil si no se cuenta con un equipo donde los miembros estén acostumbrados al trabajo colaborativo. Para reforzar esa interconexión es necesario comprometer a sus integrantes con estrategias que fomenten la puesta en común de sus habilidades y les permitan evolucionar como parte de un todo.

Cuando se trabaja en gestión de proyectos es vital reforzar los canales de comunicación entre los integrantes de la iniciativa. Si pensamos en nuestro equipo como un organismo coordinado, todos aportan su inventiva y talento para obtener un resultado común mediante el ensamblaje de sus distintas funciones.

Ahora bien, al diseñar políticas internas de comunicación, habrá que diseñar procedimientos y canales diferenciados para:

  • comunicación entre el equipo de un proyecto

  • comunicación entre proyectos y equipos distintos de la misma organización

Mientras que en el primer caso la comunicación suele tener una dimensión táctica, porque está orientada a mejorar la calidad del proyecto y la eficacia de la ejecución, en el caso de la comunicación entre proyectos puede tener una dimensión estratégica, orientada a generar sinergias y crear conocimientos compartidos que puedan elevar el valor de la organización y su capacidad de innovación. Es en este punto donde la administración de la comunicación interna puede pasar a necesitar de un experto que la coordine y dirija.

Quizás una línea de trabajo no es todo lo eficiente que puede ser debido a que sus recursos están desvinculados, es decir: empleados, tecnología y procesos funcionan de forma descoordinada. Una visión integrada de las tareas asignadas a los miembros del equipo, permite al gestor orientar las metas de cada uno y proponer sinergias destinadas a incentivar el aprendizaje recíproco.

Seguidamente exponemos algunos factores que debes tener en cuenta para mejorar la colaboración en tus proyectos y te presentamos la herramienta definitiva para optimizar las comunicaciones entre los miembros de tu equipo.

Sincroniza tu equipo

Un buen plan de comunicación interna permite a la empresa que lo despliega ahorrar recursos y evitar desviaciones en la planificación de costes. Esto es debido a que los errores tienen una mayor monitorización por parte de todos los colaboradores, de tal modo que las correcciones no solo llegan desde la gestión del proyecto, sino que se generan una vez son compartidos públicamente. El valor añadido que supone promover la autoayuda entre compañeros, aumenta el sentido de autoría que el empleado profesa hacia el objeto de su trabajo.

Así mismo, un responsable de proyecto que confíe en los valores de la cooperación y haga hincapié en el papel del trabajo colectivo, será capaz de proponer soluciones más ágiles, puesto que tendrá información en tiempo real de la disponibilidad específica de cada miembro, sus competencias y ámbito de especialización. También puede servirse de la creación de subgrupos que por la especial afinidad de sus integrantes, son capaces de resolver problemas que otra conjugación de empleados sería incapaz de abordar.

Misión imposible sin las herramientas adecuadas

Mejorar las relaciones entre los diferentes segmentos que componen un equipo humano puede apoyarse en un software que integre sus tareas, aportes documentales y anotaciones concretas en una sola plataforma de conversión. Confiar en este tipo de aplicaciones suele suponer para los coordinadores de proyecto una mayor capacidad de intervención sobre la marcha general, ya que disponen de una perspectiva global de todas las operaciones.

Slack es un gran ejemplo de comunicación empresarial que consigue retener al usuario, recuperar la información compartida con más facilidad que en el email, y añadir prestaciones a través de apps. Hay muchos motivos por los que deberías empezar a utilizar Slack en tu oficina.

Por ejemplo, la aplicación ITM Platform Teambot permite utilizar ITM Platform desde Slack, consultar tareas y proyectos y navegar hacia el entorno de planificación sin tener desde el chat de Slack.

Si no eres cliente de ITM Platform, ahora puedes probar Teambot con un entorno gratuito desde este trial:

Prueba ITM Platform Teambot

Poco a poco

A menudo sucede que los empleados perciben este tipo de medidas como restrictivas, ya que suponen la adaptación obligatoria de todos los afectados para ser implementadas. Sin embargo, una vez superada esa fase inicial de desconfianza en los nuevos protocolos, ellos mismos descubren las ventajas de trabajar con herramientas de gestión de proyectos.

Uno de los puntos de fricción más habituales entre los empleados y una nueva metodología de trabajo, está relacionado con los retos de aprendizaje que supone utilizar una plataforma desconocida. En este sentido, ITM Platform Teambot confía en el liderazgo de la red Slack dentro del mundo de la mensajería corporativa y aprovecha su infraestructura para ofrecer una experiencia de trabajo más intuitiva. El desplazamiento hacia un entorno donde el usuario se siente cómodo reduce el rechazo general asociado al progreso técnico.

Para contrarrestar esta tendencia probada que suscita la evolución tecnológica en equipos ya formados, es conveniente dedicar el tiempo que sea necesario a mostrar los beneficios derivados de trabajar con soluciones de vanguardia. Crear un tutorial previo para todos los colaboradores, iniciar una videoconferencia compartida de presentación o difundir un manual escrito, son iniciativas que pueden reducir el escalón e incrementar la confianza de la plantilla en la nueva metodología.

Como habéis podido comprobar, son muchos los factores que intervienen en la definición de un plan de comunicación interna. Por ello, no hay que escatimar esfuerzos a la hora de habilitar nuevos canales de interacción que aseguren la sinergia corporativa e incrementen el grado de compromiso de nuestros colaboradores o subordinados.

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empresario multitarea. talentoso hombre gracioso con seis manos. altavoz, idea, café, taza de oro, engranaje y smartphone.1. Diseño organizativo

El diseño organizativo es una metodología que tiene en cuenta las distintas áreas de un proyecto que pueden resultar problemáticas: work-flow, estructura, sistemas, roles y responsabilidades, alineándolos de nuevo de la mejor manera posible para conseguir los objetivos del proyectos.

Hay 3 tipos básicos de estructura: funcional, de proyecto y de matriz.

 

 

2. Negociación

La negociación es el arte de conseguir el máximo beneficio de una transacción, pero dejando a todas las partes negociadoras suficientemente satisfechas como para que las relaciones sigan funcionando.

Las negociaciones ocurren constantemente. Un buen negociador no solo sabe lo que necesita, sino también cómo conseguirlo, tanto internamente como fuera de la organización. Por eso, la negociación es una competencia enormemente ventajosa para un director de proyectos.

Mientras que los tratos con proveedores suelen involucrar negociaciones formales, son mucho más frecuentes las negociaciones informales para resolver conflictos internos o para obtener más recursos. En todas ellas se dirime el futuro del proyecto y su calidad.

3. Gestión del valor

La gestión del valor es un tipo de actividad estructurada que permite encontrar el punto de equilibrio entre los beneficios, los costes y los riesgos del proyecto. Consiste en las siguientes técnicas:

  • La ingeniería de valor es una filosofía de gestión que guía el diseño del proyecto con el uso de técnicas probadas en las fases formativas del proyecto.

  • El análisis del valor consiste en la introducción de técnicas semejantes un productos, procesos u organizaciones ya existentes.

4. Relaciones Industriales

Lejos de ser un concepto de Relaciones Públicas, las Relaciones Industriales abarcan un amplio rango de funciones relacionadas con la gestión de los trabajadores. Por supuesto, exigen un conocimiento profundo y experiencia personal en el Sistema jurídico, la cultura laboral y las negociaciones con los sindicatos, por ejemplo.

Esta competencia, relacionada a menudo con la prevención de riesgos laborales, es muy recomendable en cualquier gestor de proyectos que quiera contribuir a una cultura de trabajo positiva y segura.

5. Control de variaciones

Tradicionalmente, los proyectos se han considerado procesos predictivos. Como consecuencia, las diferencias entre proyectos (las variaciones) también debían de serlo. Y eso pasa por gestionarlas científicamente.

Con el fin de incorporar la gestión de la variación, es necesario documentar los sistemas y procesos que se hayan establecido. Una vez implementados estos pasos, controlar las variaciones sobre los procedimientos se convierte en una cuestión operativa.

Esta práctica también se conoce como Control del Cambio, y pasa por considerer las variables principales del proyecto: alcance, especificación, costes y calendario.

6. Gestión de conflictos

Aunque se trate de una competencia blanda, tiene una importancia imperativa a la hora de definer el éxito de un director de proyectos.

La resolución de conflictos es un proceso por el cual se identifican y tratan diferencias que, de ser ignoradas, podrían afectar a las metas de la organización.

¡Todos sabemos lo caro que puede resultar el estallido de un conflicto! Aumenta la incertidumbre, perjudica la motivación y la harmonía a largo plazo del equipo.

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diferentes profesiones empresario empresaria en habitación cuadrada ranuras de pared. Secretario, Gerente, contable, etc.Cada vez son más las empresas que, indistintamente de su tamaño, están aplicando estrategias destinadas a optimizar la gestión de su portafolio.

Esta macrounidad fragmentada acoge en su seno al conjunto de proyectos, programas u operaciones abiertas por la compañía para dar respuesta a su demanda empresarial.

Tales elementos pueden presentar una interrelación los unos con los otros o no hacerlo, pero en todo caso requieren de la asignación de recursos para llevarse a cabo.

Empieza a gestionar tus recursos como un portafolio unificado con ITM Platform

Para empezar, es importante que acotemos el alcance de cada uno de estos segmentos en los que aglutinamos nuestras iniciativas creativas o comerciales. Si un proyecto es un esfuerzo limitado temporalmente para lograr un resultado único, un programa sería un conjunto de estos, pudiendo perseguir un fin común o no hacerlo. Incluso aunque no exista una relación funcional entre los proyectos que están bajo un mismo “paraguas”, el uso compartido de estrategias, componentes y estructuras empresariales implica la gestión de recursos a un nivel superior. Estas competencias están bajo el control de la PMO (Proyect Management Office), un departamento que ha ganado especial importancia en los últimos años por las innumerables ventajas que aporta a la empresa que lo maneja correctamente. Una de las más destacadas es la perspectiva aérea que aporta a los directivos cuando se trata de evaluar la eficiencia de sus procesos de negocio debido a la estrecha conexión existente entre el gobierno corporativo y la administración del portafolio.

Gestión Centralizada del Portafolio

Una gestión unitaria del portafolio permite a la organización identificar las desviaciones que tienen lugar dentro de sus programas y corregirlas mediante la reasignación del talento humano, los recursos tecnológicos o las prioridades. La evaluación constante de las operaciones en curso es la base de la optimización de proyectos, sobre todo si estos están relacionados y persiguen un fin específico. Algunas responsabilidades en manos de la PMO son:

  • El establecimiento de una metodología general que respalde las prácticas de gestión de portafolio.
  • La creación de una estructura en la que llevar a cabo esta metodología.
  • Asesoramiento en la asignación de recursos y prioridades con objeto de mantener la orientación corporativa.
  • Selección de los componentes de la estructura organizativa que darán cabida a los recursos y aprovisionamiento de  las herramientas adecuadas a cada posición.
  • Dotación de protocolos internos para evaluar, medir y monitorizar el reparto de competencias.
  • Reasignación de recursos, análisis de prioridades constante y optimización de las decisiones.
  • Análisis del valor del portafolio mediante el uso de indicadores económicos diseñados para medir el éxito de nuestras iniciativas tales como el ROI, VAN o PP.

Asignación de Recursos Humanos a nivel de portafolio

La plantilla de empleados que dan vida a nuestros proyectos debe gestionarse como un portafolio de inversiones, es decir, como un grupo de activos de alto valor que tienen un peso específico en la empresa. Para ello es fundamental comenzar por una perspectiva holística de la asignación de recursos, que funcione a estos efectos como una oficina centralizada de gestión de proyectos. Veamos ahora un ejemplo con la vista de planificación del área de gestión de recursos de ITM Platform. Si quieres saber mejor cómo funciona la vista de recursos de ITM Platform, puedes consultar nuestro tutorial íntegro o probarlo tú mismo: Prueba ITM Platform gratuitamente

Esta vista muestra, en un mismo lugar, los datos agregados de la demanda y de la oferta de recursos.

En la parte superior de la vista, por cada proyecto se puede comprobar:

  •  La demanda total de horas para dicho proyecto
  • El total de horas asignadas
  • La desviación entre ambas

Vista agregada de la demanda de recursos

Asimismo, estos tres factores se ven desglosados periódicamente.Por ejemplo, se pueden ver los tramos semanales de demanda, asignación y desviación a lo largo del próximo trimestre y actuar sobre ellos:

  • Identificar problemas de sobreasignación
  • Desglosar el detalle de las asignaciones hasta encontrar las categorías profesionales sobreasignadas
  • Identificar desviaciones por defecto y asignar nuevos recursos

En la parte inferior de la vista, la entrada de proyectos se sustituye por las categorías de recursos. Típicamente aquí se encontrarán los analistas, divididos, por ejemplo, entre externos e internos.

Vista agregada de la capacidad de los recursos

De forma análoga a la parte superior, por cada categoría profesional se muestran la capacidad total, las horas asignadas y las disponibles.

Esta vista permite:

  • Visualizar cuándo un recurso está sobreasignado o infrautilizado.
  • Resolver las divergencias entre capacidad y asignaciones.

¿Qué se consigue al controlar oferta y demanda?

Desde esta importancia central de la oficina de control en su función de comprobar la adecuación entre oferta y demanda de recursos, se pueden sumar más capas de gestión.

Otras dos importantes actuaciones que se pueden encuadrar dentro de la administración de recursos humanos a nivel de portafolio serían:

  • Diversificación del talento para eliminar los riesgos de una política de contratación basada en perfiles poco flexibles.
  • Realizar acciones de integración que aumenten el valor de un conjunto de empleados que por sí solos serían menos eficaces. Fomentar la sinergia y redistribuirla es vital para encontrar la combinación de recursos humanos que mejor se adapte a las necesidades de cada proyecto y, en suma, a las metas de un determinado programa o estrategia general de negocio.

Cabe destacar que no todos los activos poseen el mismo valor y cada uno de ellos tiene una calificación otorgada por la importancia de su aportación al fin común. Esta calificación no debería tener un carácter permanente, sino más bien ser un indicador de la evolución del rendimiento del empleado y desde la gestión de portafolios se ha de contar con ello. La administración de los recursos profesionales ha de establecer un protocolo basado en un profundo análisis de los resultados de cada individuo o grupo de ellos y aplicar medidas correctoras que incluyan el reclutamiento interno, la promoción de empleados o su entrenamiento para mejorar su aporte a la fracción del proyecto en la que trabajan.

No todos los empleados son iguales

La administración del portafolio ha de ser capaz de identificar aquellos recursos, individuales o agrupados en forma de equipo, que por su especial talento han de ocupar un lugar clave dentro un proyecto. Existen técnicas que permiten a los managers hacer un seguimiento fiable de sus futuros gerentes.

Entre ellas destacamos:

  • Centro de evaluación: Se selecciona un grupo asequible de participantes y se les pone en situaciones de gerencia que implican una toma de decisiones ágil.
  • Comité de Revisión de la Fuerza de Trabajo: Es una especie de mesa redonda celebrada al más alto nivel corporativo que tiene en cuenta informes de rendimiento y evaluaciones de toda clase para definir la carrera profesional de sus futuros gerentes.

Para terminar, resaltamos la importancia de contar con herramientas de gestión de portafolios que aporten una visión cenital de los procesos abiertos por la compañía y permitan actuar, de forma precisa, sobre cada recurso asignado.

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infographic concept 2017 year of opportunities. new hot trends and prospects in education, global learning, idea generation, self-improvement techniques. vector illustration in thin line style.Con más de un millón y medio de nuevos profesionales en los próximos tres años, muchas cosas están cambiando en el sector.

Hay muchos factores que están produciendo cambios importantes en la gestión de proyectos. Para empezar, la comunidad de expertos en gestión de proyectos hace mucho tiempo que dejó de ser un nicho altamente especializado de ingenieros: cada vez más profesionales relacionados con campos tan distintos como el márketing, la traducción, el desarrollo de productos y servicios o incluso las finanzas tienen títulos o responsabilidades relacionadas con la gestión de proyectos.

Por supuesto, eso hace que las prácticas estén cambiando en muchas direcciones. Te destacamos cinco que serán fundamentales durante este año.

  1. La gestión de proyectos en situaciones extremas

Brexit, Siria, cambio climático, Trump. Es sólo un resumen rápido de las dificultades políticas que están poniendo a prueba la economía global… y con ellas a todas las empresas con proyección internacional.

Ante esta coyuntura, es fundamental contar con herramientas que permitan hacer frente a imprevistos y reaccionar con prontitud ante las amenazas. La evaluación de las inversiones y la valoración de riesgos cobrarán una importancia cada vez mayor, desplazándose desde las estrategias de internacionalización hacia el espacio de dimensionamiento de los proyectos y sus impactos.

  1. Valor estratégico, no sólo táctico

Los proyectos han dejado de ser cajones estancos que pueden planificarse y desarrollarse en el vacío. El hábitat de un proyecto y la integración de las responsabilidades del gestor en la estrategia global de la empresa son la medida de la credibilidad, tanto externa como interna, al desarrollar proyectos. Por eso, las competencias transversales, la capacidad de escuchar y de ir más allá de los procesos predeterminados son cada vez más valoradas.

  1. Metodologías combinadas

Especialmente en empresas con modelos de negocio que no se dedican exclusivamente al desarrollo de software o a proyectos de ingeniería previsibles, como la construcción o las infraestructuras, cada vez está ganando mayor aceptación la combinación de metodologías ágiles y predictivas para abarcar las distintas fases operativas de una organización.

En el sector financiero, por ejemplo, muchos equipos ya emplean una estructura metodológica de sándwich para enfrentarse a un nuevo producto crediticio.

  1. Panel kanban para cubrir las fases de investigación de mercado, identificación de barreras, nicho, etc. El objetivo de esta primera fase es construir el conocimiento suficiente para definir las características esenciales del producto.

  1. Cuando está perfilado el producto, ya se pueden introducir pautas predictivas que permitan convertirlo en una realidad. Un diagrama de Gantt sigue estando muy bien valorado para desarrollar el producto con unas fechas fijas.

  1. Finalmente, las fases de desarrollo de negocio y obtención de clientes suelen seguir procedimientos ágiles que permitan reaccionar a la aceptación del mercado de manera flexible. En otras palabras: cómo aterrizar el go-to-market.

De algún modo, este enfoque permite tratar cada producto o servicio como un proyecto. Pero en otras ocasiones, incluso los propios equipos o las organizaciones mismas se organizan en base a proyectos.

Por eso, es importante contar con herramientas como ITM Platform, que permitan combinar ambas metodologías de forma flexible en un único portafolio.

El enfoque de Design Thinking, acuñado por la Universidad de Stanford, se parece en su objetivo al sándwich de metodologías combinadas en el sentido de aportar un proceso que permite incorporar a expertos técnicos y personal con otro tipo de formación.

Sin embargo, la orientación comercial es más clara, ya que las distintas fases son una fórmula para crear una solución a partir del público y sus necesidades.

  1. Inteligencia de Proyectos

Llevamos años hablando de Big Data y no parece que esta tendencia vaya a abandonarnos. Aplicada a la dirección de proyectos, la orientación a big data implica aprender, de forma creativa, a partir de toda la información de los proyectos que se recoge automáticamente durante su desarrollo. En este sentido, el salto más allá de las meras pautas estadísticas hacia la ciencia de datos creativa puede ser una dimensión muy interesante para 2017.

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