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Ya hemos hablado en este blog de los diferentes tipos de PMO siguiendo la clasificación de Casey y Peck en 2001, y de la función de seguimiento como una “estación meteorológica”.

Cuando la PMO adquiere autoridad para establecer pautas de acción, se puede comparar su función con el de una torre de control que establece cuándo puede un proyecto colocarse en la pista de aterrizaje, desplegar el vuelo y saber, al mismo tiempo, cuáles serán las condiciones de su entorno y la competencia por el espacio aéreo (o sea, el tiempo de los equipos y la financiación).

La PMO de control, sin embargo, no solo toma decisiones para guiar a los proyectos. Si la estación meteorológica mide, la torre de control define procedimientos y estándares. A continuación, vigila su cumplimiento y busca mejoras.

Aunque siempre es importante reconocer las diferencias que cada PMO debe incluir para adaptarse a su organización matriz, estas son algunas de las funciones típicas de una oficina de gestión de proyectos de control:

1. Establece los estándares para la gestión de proyectos

Todo proyecto debe responder a unos estándares que sirvan como referencia y a los cuales deberá ajustarse lo más posible desde la fase de iniciación. Es recomendable que los estándares sean flexibles y permitan una cierta adaptación a las circunstancias que se puedan ir presentando durante la realización del proyecto. Los estándares pueden referirse a distintas áreas, como por ejemplo:

Información y nomenclatura. Las PMO suelen proporcionar plantillas de informe que permiten tratar la información de manera homogénea, facilitando su comparación y análisis entre proyectos. Es conveniente establecer qué tipos de informe se facilitan, la frecuencia con la que se emiten y la estructura que presentan.
Cuáles se pueden presentar, en qué momento, cuál es la probabilidad de que sucedan y qué impacto pueden suponer para el proyecto.
Configuración del proyecto u organización. Conlleva el establecimiento de responsabilidades para cada uno de los implicados en el proyecto, de modo que los hitos y decisiones importantes sean tomados por los correspondientes responsables en el menor tiempo posible y con toda la información relevante.

Es una buena práctica que los estándares tiendan a un equilibrio entre estructura y facilitar el trabajo: deben ser suficientemente elaborados para capturar la complejidad de la organización sin caer en excesos burocráticos. Se trata de hacer las cosas sencillas, de que todo el mundo tenga claro lo que tiene que hacer, cómo tiene que hacerlo, cuáles son sus responsabilidades y a quién debe comunicar sus resultados, sus dudas o los problemas que le puedan surgir.

2.- Consulta cómo cumplir los estándares establecidos.

Esta consulta debe tener dos enfoques:

Enfoque externo. Documéntate acerca de las técnicas para medición de riesgos, cuantificación del progreso de un proyecto... Consulta casos similares en otras empresas e intenta aplicarlos a tu situación concreta.
Enfoque interno. Asegúrate de que todos los miembros de tu equipo y el personal de tu empresa comprende y sabe cómo llevar a la práctica los estándares que has establecido. Por otra parte, implícalos en la detección de errores y en la sugerencia de mejorías. Todos deben sentirse parte del equipo en el que participan y colaborar en su éxito. Una visión cercana, desde dentro, proporcionada por los propios trabajadores, es un recurso insustituible.

3.- Favorece el cumplimiento y la elevación de los estándares.

Las organizaciones con una cultura de la calidad avanzada tendrán más facilidad para dar este paso. También es importante considerar incentivos para aquellos que se esfuerzan por realizar su trabajo lo mejor posible, por ejemplo, mediante la inclusión de la adopción de estándares en las revisiones del personal.

4.- Participa activamente en la mejora de los estándares.

Además de premiar a aquellos trabajadores que sugieren ideas que permitan mejorar los estándares establecidos, desde la propia dirección de la oficina de proyectos se debe trabajar activamente en su mejoría. Los datos de gestión acumulados son un gran punto de partida para emprender acciones de mejora. Será importante atender a qué programas y áreas de actividades de la organización pueden sufrir más con la adopción de cambio para amortiguar el choque mediante acciones de sensibilización.

Proceso de implantación de una PMO de control

Como en cualquier otro proceso de gestión del cambio que afecta a toda la organización, los comienzos pueden ser bastante difíciles. Sin embargo, hay algunos factores que facilitan el proceso:

Un reconocimiento extendido de las carencias por las cuales se ha decidido crear la oficina
Liderazgo compartido entre la alta dirección, mandos intermedios y la dirección de la nueva PMO
La adopción de un software completo pero sencillo como ITM Platform, que permite organizar proyectos en programas y analizar información compleja de forma unificada.

Si no se cuenta con estas condiciones, o si aun así las dificultades de implementación son altas, puede ser recomendable comenzar con un conjunto de funciones más básicas, relacionadas con la centralización de la información y la facilitación de decisiones. Ser riguroso y exhaustivo en la recogida de datos permite ganar la confianza de los clientes y de los directivos, que así posteriormente serán más propensos a adoptar los cambios que se propongan por parte de la PMO, que podría introducir nuevos sistemas de gestión proyectos de manera paulatina.

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Para una organización basada en proyectos, montar una PMO es el equivalente a la paternidad. Ya no vale con levantarse pronto para ir al trabajo, almorzar rápido y ser generoso con las amistades. Llegado el momento, toca pensar unos cuantos pasos más allá, crear nuevos hábitos, vigilar y estar siempre listo para responder a una emergencia. En ese salto, es fundamental conocerse a uno mismo.

Para una organización, esa sabiduría pasa por diagnosticar adecuadamente el grado de madurez. Nosotros te ayudamos a hacerlo.

El grado de madurez de una empresa: un factor esencial para escoger qué PMO utilizar

Conocer el grado de madurez de tu empresa es un factor primordial para ajustar la estrategia de implantación de una PMO.

Según un trabajo publicado por Forrester y PMI en 2011, existen una serie de rasgos y características que permiten conocer el grado de madurez de una empresa.

Algunos signos que de un nivel de madurez bajo son:

Falta de una estrategia clara para la empresa, por lo que los proyectos no se encuentran siempre correctamente alineados con las prioridades de la organización.
Ausencia o deficiencia de la evaluación cuantitativa de los proyectos. Ante esta situación resulta imposible obtener indicadores claros del estado o de los resultados de cada proyecto, se desconocen las causas de los problemas y no se pueden buscar puntos de mejora. Además, en caso de tomar medidas para mejorar la eficiencia de la empresa, faltan métodos para monitorizar el cambio.
La priorización de ideas, proyectos o departamentos son asignaturas pendientes.

Las empresas que muestran un nivel de madurez medio muestran las siguientes características:

Son capaces de priorizar proyectos de alta visibilidad.
Presentan una cierta alineación de los proyectos que desarrollan con los objetivos generales de la empresa. Aunque existe todavía bastante campo para la mejora, los proyectos desarrollados cuentan con una clara orientación en el conjunto de la empresa.
Existen métricas que permiten cuantificar los resultados de los proyectos, al menos de los más importantes, los que tienen un mayor alcance o visibilidad.
Realizan una cierta planificación del uso de los recursos previamente a comenzar a ejecutar el proyecto.

Una empresa con un grado de madurez elevado presentará las siguientes características:

Integración del trabajo y de las tareas de la empresa en proyectos y programas.
Todo el trabajo se encuentra orientado a objetivos. Cada tarea o proyecto supone un paso en la dirección de unos objetivos generales para la empresa.
Se realizan mediciones estandarizadas de los resultados de cada proceso. De esta forma se puede monitorizar tanto el avance y situación de cada proyecto como el impacto que los diferentes riesgos y medidas correctoras puedan suponer para cada uno de ellos.
Existen sistemas eficaces para permitir una comunicación rápida y ágil entre los participantes en las diferentes tareas y proyectos.
Los sistemas de trabajo incorporan metodologías ágiles y actuales, que permiten sacar el máximo partido del tiempo trabajado. Además, consiguen la satisfacción de los trabajadores tanto en el ámbito profesional, permitiendo su desarrollo, como en el personal, permitiendo una adecuada conciliación con la vida familiar.
Los proyectos, tanto en su gestión como en su ejecución y resultados, se ajustan a estándares internacionales, lo que asegura la calidad y permite una implementación homogénea en todos los lugares en los que se encuentra presente la empresa.
Se utilizan sistemas, herramientas, soluciones informáticas… específicas y avanzadas al mismo tiempo que sencillas y directas. Esto ayuda a todos los trabajadores a optimizar el uso de su tiempo y ser más productivos.
Existen incentivos para la productividad y la búsqueda de procesos más sencillos y ágiles.

Proceso de implementación de una PMO

1.Justificación e iniciación

El primer paso para conseguir implementar una PMO es que los directivos de la empresa sean conscientes de sus beneficios. Para ello, puede ser útil recurrir al apartado “Razones para incorporar una PMO a tu empresa”. La PMO aportará a la empresa objetivos claros y métricas que cuantifiquen su grado de cumplimiento, las posibles desviaciones y la magnitud y características de las medidas correctoras a tomar. Debe comenzar por cuantificar el estado actual de los proyectos y de la empresa y, a partir de ahí, trazar mediciones orientadas.

2.Planificación

¿Cuáles son los pasos necesarios para implantar la nueva política de gestión de proyectos?

Comunicarse de manera fluida con los directivos de la empresa y con los clientes para establecer el alcance, los objetivos de la empresa y, por tanto, decidir los proyectos que se emprenderán. Estos canales de comunicación deben estructurarse y mantenerse durante toda la ejecución del proyecto
Decidir un sistema de organización de la empresa, unas metodologías de gestión de proyectos y un modelo de gobernanza.
Realizar procesos de selección para escoger el personal que se encargará de la gestión de los proyectos. No solamente debe tratarse de personal con formación específica en gestión de proyectos, sino también tener una mentalidad abierta que permita la formación continuada durante toda la realización del proyecto para responder a las necesidades que pueden ir surgiendo durante el trabajo.

3.Ejecución

Consiste propiamente en la puesta en práctica de los proyectos planificados.

Tan importante es realizar adecuadamente los proyectos como contar con sistemas de medición que permitan cuantificar el grado de concordancia con lo que estaría planificado. Para ello, es fundamental contar con soluciones informáticas que ayuden a los encargados de la gestión de proyectos a realizar su trabajo de una manera más eficiente, incorporando sistemas de medición y de comunicación entre los que participan en el trabajo.

En ITM Platform podemos ayudarte en el proceso de creación de tu PMO. Con nuestra herramienta, la adopción del software pasa de ser un problema a ser una facilidad: nuestros clientes empiezan a usar nuestra solución en un plazo que va de un día a una semana, sin necesidad de instalaciones ni de largos períodos de formación. Para que te centres en lo que realmente importa: definir los procedimientos internos que te permitan mejorar tu rendimiento. Si quieres saber más sobre cómo podemos ayudarte, solicita una demo de ITM Platform o apúntate a nuestro servicio de implementación, que ofrece un seguimiento adaptado a las necesidades de tu empresa.

Juan Delgado

Blogger ITM Platform

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Servicio de entrega proceso de oficina plano 3D isométrico infografía concepto vector. salas de isometría exterior e interior con personas trabajadores. gestión de almacenes. colección de gente creativa. Cuando el enésimo proyecto termina con un retraso por encima del 30% sin que haya habido ningún problema de causa mayor, los ejecutores se quejan de falta de coordinación y tus gestores de proyecto reportan sus progresos sin un modelo unificado, es posible que te estés enfrentado a un problema de complejidad que se pueda resolver centralizando la gobernanza de todos tus proyectos en una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO).

Las PMO nacen versátiles: responden a la naturaleza de la organización que las constituye. Por eso, para implementar una PMO en tu empresa, el primer aspecto es decidir sus funciones y sus competencias en un modelo claro de gobernanza, lo cual pasa por especificar la autoridad y el grado de control que se vaya a ejercer sobre los procesos de planificación. El comienzo está en un buen diagnóstico de las necesidades y problemas actuales de la organización.

Evalúa las necesidades internas

El primer paso para conocer el tipo de PMO más adecuado para una empresa es saber qué se espera de ella. La mejor manera de informarse es reunirse con los clientes y buscar respuestas a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los principales problemas o aspectos a mejorar en la organización? ¿Has detectado ineficiencias en algún circuito o proceso?

¿Cuál es el equilibrio entre flujos formales e informales de comunicación y reporte en la empresa? ¿Se está coordinando demasiado trabajo de forma espontánea y descentralizada? ¿Supone esto un problema para la evaluación de los procesos para la dirección? Estas preguntas son especialmente importantes en relación con las dimensiones de la organización: mientras que los equipos de dimensiones reducidas pueden permitirse un grado alto de comunicación informal, en situaciones de crecimiento es importante comenzar a estandarizar procesos. Ahora bien, es importante saber convencer a todo el personal para que adopte los nuevos procedimientos: En ocasiones, los beneficios en términos de explicitación de los procesos podrían no compensar los riesgos de abandono.

¿Qué predomina: las operaciones o los proyectos? Este aspecto es importante pues las PMO están diseñadas para trabajar con proyectos, no con operaciones. En caso de que exista una predominancia de éstas últimas, se puede utilizar una PMO para encuadrar las operaciones dentro de un proyecto más amplio o para integrarlas con otros apartados de la empresa que sí se encuentren organizados en forma de proyectos. Se trata de una manera indirecta de implementar la gestión de proyectos.

En el momento previo a la introducción de la PMO, ¿la empresa está alcanzando sus principales objetivos? En caso negativo, ¿cuáles podrían ser las causas de esta situación?

¿Cuáles son las medidas previstas para adoptar en caso de que la organización no alcance los objetivos previstos?

En el caso de que finalmente decidas lanzarte a la fundación de una PMO, también deberás preguntarte qué aspecto tiene el éxito de la PMO, y cómo diagnosticar si no está funcionando.

Objetivos, tamaño, madurez y cultura de la empresa

La estructura y finalidades de PMO dependerá del grado de eficiencia necesario para la empresa y, por tanto, de sus objetivos y de su alcance previsto. Por poner un ejemplo, una PMO puede servir tanto para gestionar una empresa con ánimo de lucro como otra con fines humanitarios. Sin embargo, en el segundo caso, pese a buscarse la mayor eficiencia de todos los procesos, probablemente se antepondrán otros aspectos a la simple rentabilidad económica, como por ejemplo la rendición de cuentas y la evaluación del rendimiento de los servicios prestados.

Otro aspecto a tener en cuenta es el tamaño de la empresa. El alcance de un proyecto, de un producto, el público objetivo... son distintos si la empresa es local o tiene expansión internacional. Por ello, en una empresa pequeña se pueden dejar más cabos sueltos o utilizar un sistema menos estructurado. Sin embargo, en una empresa más grande, la cantidad de procesos en la diversidad cultural del personal de la empresa, hacen fundamental estandarizar procesos y estructurar los sistemas de informes.

A menudo, las empresas consolidadas pueden encontrarse ancladas en sistemas de gestión más clásicos y mostrarse reticentes en un primer momento a adoptar nuevas metodologías.

Por ello, en estos casos es especialmente relevante mantener el equilibrio entre las funciones de soporte y control. Centrarse en el control puede producir malestar entre los trabajadores y aumentar la resistencia al cambio, mientras que ofrecer demasiado soporte sin control puede llevar a un exceso de documentación y formación que en la práctica nadie utiliza.

Una posible solución es comenzar por la introducción de tipos de PMO menos exigentes, como la PMO de soporte, y avanzar progresivamente hacia sistemas más avanzados, como la PMO de control o la directora.

Seleccionando la PMO más adecuada para mi empresa

A continuación, presentamos una lista de situaciones en las que sería recomendable decidirse por cada uno de los tipos concretos de PMO. Aunque la tipología en 3 tipos de oficinas no deja de ser orientativa, puede servir para comenzar a dimensionar el alcance del proyecto de gestión del cambio y a identificar buenas prácticas en las que inspirarse.

Deberías elegir una PMO de tipo soporte si:

Tu empresa carece de metodologías, procedimientos y herramientas de gestión de proyectos.
Los encargados de la gestión de proyectos no han desarrollado habilidades específicas en gestión de proyectos. Es posible que tengan experiencia en gestión de proyectos, lo cual siempre es un punto positivo, pero no es incompatible con que carezcan de formación específica en los estándares de las nuevas técnicas.
Falta de programas de entrenamiento y actualización en gestión de proyectos.

Deberías buscar una PMO de control si:

En tu empresa existe una cultura moderada en gestión de proyectos.
Los project manager de tu empresa tienen conocimientos básicos en los estándares de gestión de proyectos.
La organización está acostumbrada a trabajar en proyectos multidisciplinares.
Los ejecutivos de la empresa apoyan que se implementen prácticas orientadas a la gestión de proyectos y el cumplimiento de estándares.
La PMO de tipo soporte ya ha sido implementada.

La PMO de tipo directora sería la más indicada si:

Se ha conseguido implementar con éxito los otros dos tipos de PMO.
La recepción ha conseguido adquirir una mentalidad orientada a la gestión de proyectos.
Se han establecido métricas que permiten monitorizar todos los procesos junto con sistemas estructurados de informe.

En casos de multinacionales, independientemente de la estructura que se utilice, la organización de la gestión de proyectos suele asemejarse a la organización del resto de departamentos, contando con una oficina central y con otras oficinas de gestión de proyectos nacionales o locales. De esta forma, se establece un flujo direccional de la información desde las oficinas de menor ámbito territorial a las de mayor.

Juan Delgado

Blogger ITM Platform.