A la hora de implementar un modelo de gestión de proyectos (PPM) en una organización, no basta con adquirir una solución tecnológica; también es necesario adaptar la organización a una nueva forma de operar.
En este artículo hablamos sobre las claves del éxito que hemos aprendido en ITM Platform en más de 300 procesos de implementación. Vamos a explicar aspectos relacionados con diseño organizacional, gestión de cambios y características básicas de configuración inicial.
Esto facilitará el proceso ayudará a que tu organización se construya genuinamente sobre la dirección basada en proyectos.
Diseño de la organización
Con el fin de establecer una comunicación interna efectiva dentro de una empresa o comunicación externa con proveedores y clientes, debes ser capaz de proporcionar mediciones precisas incluyendo estado del proyecto, tipos y categorías de elementos (incluyendo tareas), prioridades, etc. Descripciones vagas y ambiguas como "ir bien" no son útiles porque no indican el estado real de un proyecto y no proporcionan información que tanto el emisor como el receptor entienden. Entender los siguientes puntos y saber cómo llevarlos a cabo te ayudará con el diseño de la organización:
- Normalización. Uno de los primeros temas a considerar al diseñar una organización basada en proyectos es decidir qué es exactamente lo que necesita ser unificado y centralizado.
- Criterios de supervisión.La supervisión del proyecto debe realizarse cuantitativa y constantemente. Se debe decidir qué criterios se van a utilizar para medir el progreso y ponerse de acuerdo sobre su uso en la organización.
- Gestión de recursos.Basándose en la naturaleza de los proyectos, puede ser necesario centralizar el proceso de administración de recursos. Esta decisión afectará a la estructura organizativa, a la labor de los líderes del proyecto y a la forma en que se planifica y ejecuta el trabajo diario.
- Informes, clave para comunicar información y también para cuantificar. Es recomendable que todos los departamentos de la empresa o todos los proyectos utilicen un sistema de informes común que permita la producción de toda la información necesaria para el análisis y la toma de decisiones.
Otros conceptos que podrían unificarse incluyen criterios de aprobación (cuando un proyecto es aprobado, cuando un proyecto pasa de un estatus a otro, quién debe tomar estas decisiones, etc.), tarifas de proveedores y costos estándar o plantillas para los documentos usados diariamente.
En definitiva, el primer paso es pensar en qué se centralizará y luego decidir cómo se va a hacer.
1. Métodos ágiles, predictivos, o ambos
Cada método proporciona valor a diferentes tipos de proyectos en función de sus características. Uno u otro debe elegirse basándose en criterios sólidos.
Métodos ágiles son muy buenos para manejar la incertidumbre. Son ideales para proyectos con un resultado desconocido, en el que hay una idea para el resultado deseado, pero el camino exacto para alcanzar este objetivo no existe. Puede ser el caso para algunos proyectos de TI, Start-ups y ciertas áreas “difusas” en general.
Métodos predictivos, manejan la certidumbre muy bien, motivo por el que son adecuados para la gestión de proyectos en los que el proceso está definido y los entregables están claramente identificados. Un ejemplo de esto sería la fabricación de un componente que se ha fabricado previamente. En este caso, dado que ya existe un conocimiento detallado de todo el proceso, se puede planificar el proyecto con suficiente acierto con el fin de maximizar la productividad.
Sin embargo, siendo ambos métodos diferentes, comparten algunas cosas en común: la supervisión estricta es necesaria, y la cuantificación y las métricas resultan imprescindibles.
Puesto que son métodos muy diferentes, los jefes de proyecto deben tener experiencia en ambos y saber cómo adaptarse a uno u otro basado en diferentes circunstancias.
Si decides usar ambos métodos a la vez en diferentes proyectos, deben coexistir en un solo portafolio
2. Las habilidades del jefe de proyecto
Recientemente hemos hablado de la figura del jefe de proyecto, pero ¿en qué deberían concentrarse?
Estos son algunos de los factores que vale la pena considerar:
- Supervisión del progreso, tanto en términos de resultados como de cuestiones económicas
- Adquisiciones e ingresos del proyecto
- Control de riesgos
- Canalizar y fomentar la comunicación
- Asignación de recursos
Antes de iniciar un proyecto, es esencial definir y comunicar qué es exactamente lo que se espera del jefe de proyecto. Esto le permitirá trabajar de manera productiva y centrarse en las tareas de las que es responsables, al mismo tiempo que informe correctamente de los resultados de su trabajo a la dirección.
Otra cuestión importante es decidir si se necesita una oficina de gestión de proyectos (PMO). Hay algunas organizaciones con una alta tasa de éxito de gestión de proyectos que no tienen una oficina de gestión de proyectos, mientras que en otros casos resulta necesaria.
3. La oficina de proyectos
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Esta diferencia se deriva del tipo de negocio y depende de varios factores. Los más relevantes son:
- El grado de madurez de la organizacióno el nivel de caos. Algunas empresas se desarrollan en una situación más estable, mientras que otras están experimentando períodos de cambio o mayor variabilidad.
- La complejidad de la organización.
- La naturaleza del negocio. Hay algunos sectores en los que la existencia de una oficina de gestión de proyectos es estándar porque es una característica de su modelo de negocio. Por otra parte, estas oficinas pueden no ser estándar en otros sectores.
- La interdependencia entre proyectos. Cuando existan estas conexiones, la presencia de una oficina de gestión de proyectos particular importancia como puede coordinar entre los proyectos interconectados.
- El grado de madurez de los líderes del proyecto. Siempre que hay líderes de proyectos experimentados capaces de manejar proyectos de gran magnitud, y ellos mismos pueden convertirse en la oficina de gestión de proyectos. De lo contrario, será necesario que varias personas emprendan esta tarea y creen una oficina de gestión de proyectos.
- Alineación estratégica.Si existe un grado significativo de alineación entre los proyectos y el objetivo general de la empresa, la oficina de gestión de proyectos asume un papel importante.
- En definitiva, una oficina de gestión de proyectos permite alcanzar niveles más altos de coordinación que no se pueden realizar fácilmente con una estructura organizativa ordinaria. Esto se debe a que ofrece un enfoque estratégico y pautas a seguir.
4. Métodos y marcos de trabajo
Otro aspecto a considerar es la adopción de métodos y marcos metodológicos. Estas pautas, como las proporcionadas por PMI o PRINCE2, pueden ser muy útiles. Sin embargo, recomendamos adoptarlas con sentido común y no aplicarlas rígidamente, sino simplemente adoptar las características que mejor se adapten a su organización.
He aquí algunas ideas clave para mejorar en este sentido:
- Estandarización de procesos.Los procesos deben ser estandarizados y ser tan simples y realistas como sea posible.
- Inspiración en los modelos existentes.Existen asociaciones internacionales que ofrecen modelos estandarizados de gestión de proyectos. Ten en cuenta que puedes utilizar los que mejor se adapten como inspiración para la gestión de tu organización.
Hasta ahora, hemos discutido cómo debe diseñarse una organización con el fin de facilitar el cambio. Sin embargo, la parte más importante aún no ha llegado. ¿Cómo debe ocurrir ese cambio? ¿Cómo debe implementarse con el fin de lograr el éxito?
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Gestión de cambios
Definición de un promotor
El apoyo a la gestión de proyectos debe provenir de la dirección de la empresa. Es un error pensar que simplemente adquiriendo una plataforma de gestión de proyectos, se implementará automáticamente. La dirección de la empresa debe alentar el uso de estos sistemas y debe liderar el cambio.
Implementación de la administración de cambios
Una buena manera de abordar la transición es adoptar un enfoque dual, que llamamos el efecto pinza. Como su nombre lo indica, este sistema consta de dos focos.
Por un lado, un flujo de cambio es necesario desde la gestión de la empresa hacia los miembros de la organización (enfoque de arriba hacia abajo), lo que implica hacer obligatorio el uso y adopción de estos sistemas.
Las reuniones de seguimiento son importantes por este motivo, en las que sólo se debe utilizarse la información previamente registrada en el sistema, evitando aportar datos sin sustento.
Por otro lado, es necesario aplicar acciones de abajo hacia arriba, con estrategias de formación y de escucha activa al equipo del proyecto, de manera que se implemente un sistema de gestión de proyectos que se perciba como realmente útil para gestionar el trabajo diario.
Los miembros del proyecto no deben sentirse obligados a cambiar la forma en que trabajan, pero sí deben querer participar en el uso de una nueva metodología de trabajo como forma de mejorar la productividad general de la empresa.
La presencia de empleados motivados en el uso de las nuevas metodologías animará a otros a hacerlo también. Esto puede ser una estrategia de implementación mucho más útil que instrucciones de los directores o jefes de departamento.
Para garantizar el éxito final, debes comenzar con proyectos relativamente simples. Quienes trabajen en estos proyectos deben estar bien entrenados en los nuevos sistemas y alineados con estos cambios, lo que conducirá a resultados positivos que deberán cuantificarse para permitir comparar con resultados anteriores a la aplicación de los nuevos sistemas.
La colaboración en línea debe fomentarse, pues permite que los usuarios se familiaricen mejor con el sistema y “tiren” de los más reservados.
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