prancheta com estrelas e pena da avaliação. controle de qualidade, opiniões dos clientes, conceitos de classificação de serviçoComo gerenciar a qualidade de um projeto e por que isso é importante? Contamos tudo neste artigo através dos projetos de uma companhia de seguros.

A quinta área de conhecimento reconhecida pelo PMBOK refere-se a todas as atividades e processos relacionados a responsabilidades, políticas e objetivos de qualidade. A qualidade é um pilar decisivo no gerenciamento de projetos.

O que significa a qualidade de um projeto? Simplificando, a qualidade indica que o resultado fornecido pelo projeto atende às expectativas geradas por ele.

De acordo com o próprio PMBOK, a qualidade é:

"O grau em que um conjunto de características inerentes cumpre os requisitos".

Assim, o gerenciamento de qualidade é o conjunto de práticas cujo objetivo é garantir que o resultado do projeto seja suficiente para cobrir o objetivo, objetivo ou propósito que estabelecemos.

Certifique-se de cumprir a qualidade de seus projetos com ITM Platform

Infelizmente, esta premissa muitas vezes não é atendida. É muito comum se aventurar em grandes projetos que não atendem às necessidades daqueles que os propuseram. Isso pode acontecer por vários motivos, aos quais podemos nos referir como os três grandes inimigos da qualidade.

  • La falta de comunicação entre o patrocinador e a equipe associada ao projeto é uma das formas mais comuns de destruir a qualidade do projeto. Não há ocasiões em que a equipe se apropria do projeto com base na compilação dos requisitos, mas a entrega final do resultado não é um meio adequado para atingir os objetivos perseguidos pelo patrocinador. Pelo contrário, pode acontecer que o patrocinador tenha uma idéia muito vaga de como alcançar seu objetivo, então ele não pode dar instruções exatas sobre os requisitos.
  • O intangível da qualidade. A qualidade tem muito a ver com a percepção, de modo que o cliente terá uma noção diferente da do gerente do projeto ou do analista que é responsável por tornar realidade os detalhes técnicos mais complexos. Para que esse personagem subjetivo não se torne um obstáculo, é conveniente alcançar compromissos e acordos claros sobre o que a qualidade significa no resultado esperado. No caso de metodologias ágeis, esses acordos se tornam o princípio orientador das iterações do projeto, coagulados sob a noção de história do usuário: um requisito discreto, o mínimo que pode ser administrado funcionalmente.
  • O conformismo com o planejado. Ou, o que é o mesmo, pensar que os requisitos se tornarão um produto redondo e acabado assim que todo o trabalho planejado estiver concluído. Se o progresso não for medido continuamente, avaliando as necessidades de integração adicional entre requisitos, adicionando novas tarefas e resolvendo incidentes de forma proativa, o resultado pode não ter a qualidade esperada, mas será, na melhor das hipóteses, um produto alfa no qual uma segunda fase de trabalho deve ser adicionada.

Para conhecer melhor os grandes inimigos da qualidade, daremos um exemplo. Imaginemos que o projeto em questão é um sistema de gerenciamento de documentos com versão de cópias, solicitada pela administração comercial de uma companhia de seguros. A razão pela qual o sistema de gerenciamento de documentos é solicitado nesta seguradora é que os gerentes de negócios da área precisam ter visibilidade sobre todas as ofertas de seguros que foram feitas aos seus clientes para encontrar diretrizes nas negociações e projetar novas promoções e políticas. dos preços.

Em suma, trata-se de projetos de melhoria interna: os mais comuns nas companhias de seguros, bem como nas finanças, ou em qualquer empresa cuja atividade principal não consista em projetos. Os projetos, neste caso, tendem a ser a transformação digital.

O que acontece neste projeto quando os três inimigos de qualidade intervêm?

  • Falta de comunicação: o endereço comercial da seguradora comunica o produto que você imaginou que irá resolver seus problemas. No entanto, não explica em detalhes sua necessidade de negócios, evitando idéias alternativas que possam servir melhor esse resultado, como um módulo de CRM com análise da evolução da oferta e informações agregadas. A equipe de sistemas é baseada nas características solicitadas do modelo de gerenciamento de documentos, cortando alguns recursos cuja implementação seria muito dispendiosa.
  • A qualidade intangível: quando o produto é entregue, a equipe técnica e o gerente do projeto estão satisfeitos e estimam a qualidade do resultado em 90%. As características mais ambiciosas estão faltando, mas podem ser adicionadas em uma fase posterior. O gerenciador de documentos funciona, é melhor que o que foi anteriormente e os prazos e orçamentos foram respeitados. Quando o diretor comercial anuncia o novo sistema para sua equipe, ele descobre que ninguém sabe como usá-lo para o que ele estava pensando. Compreender a dinâmica das negociações e extrair dados é um processo longo e caro. Embora os documentos possam ser bem gerenciados e a produtividade seja melhorada um pouco, novas políticas de preços não serão divulgadas
  • O conformismo com o planejado. Ao longo do caminho, existem traços que poderiam ter salvado o projeto, como a conexão com o sistema de pagamento e gerenciamento de fornecedores, e um problema técnico aparentemente menor impediu o novo sistema de gerenciamento de documentos de realçar as mudanças da versão mais recente. com os anteriores, facilitando o trabalho.

O resultado? Em vez de ajudar a vender mais políticas para nossa seguradora, a melhoria entregue nunca será adotada.

O que é necessário, então, para gerenciar a qualidade?

  • Comunicação constante para o exterior. É necessário compreender os motivos e motivações dos patrocinadores e dos clientes para internalizar quais são os melhores requisitos que garantem qualidade.
  • Negociação e acordos para definir a qualidade dos resultados
  • Proatividade na resolução de problemas
  • Adoção de boas práticas. Para ajudar neste aspecto, examinamos as boas práticas que, de acordo com o PMBOK, o diretor do projeto deve seguir em colaboração com os membros de sua equipe para gerenciar a qualidade do projeto.

Gerenciamento da Qualidade das Fases do Projeto

1. Planificación de la calidad

O planejamento de qualidade é feito na primeira fase do projeto. O plano de qualidade pode ser um documento independente, embora seja melhor que faça parte do plano total de gerenciamento de projetos que preparamos, é uma maneira de unificar as normas e critérios que regem a qualidade de nossos produtos ou serviços. Nela, devem ser estabelecidas as normas, variáveis e fatores que regem os processos, tarefas, atividades e projetos da organização.

O plano de qualidade do projeto estabelece os padrões que irão governá-lo. Esses padrões podem ser padrões da própria empresa ou do cliente, se, por exemplo, possui um ISO de sua própria qualidade e marca seus próprios mínimos. As contribuições feitas pelo nosso cliente nos permitirão estabelecer os objetivos de qualidade do próprio plano.

O plano de qualidade permite estabelecer os prazos e os procedimentos para os controles de qualidade do próprio projeto, de modo que atenda aos requisitos estabelecidos e aos objetivos estabelecidos.

2. Garantia de qualidade

A garantia de qualidade pode ser medida através de uma avaliação independente dos processos envolvidos no projeto. Trata-se de supervisionar para verificar se o plano se ajusta ao propósito que estabelecemos, e para isso devemos controlar que todas as tarefas e atividades atendam aos requisitos estabelecidos.

Recomendamos que você nomeie uma equipe de controle de projeto para assumir as responsabilidades de garantia de qualidade. Não se trata apenas de medir o resultado final, mas de controlar e supervisionar as diferentes fases, tarefas, atividades e dependências.

Também é importante fazer relatórios que melhorem a perspectiva, justifiquem as mudanças e corrijam erros ou apontem as melhorias durante o gerenciamento do projeto.

3. Controle de qualidade

O controle de qualidade é semelhante à garantia de qualidade. A diferença entre ambos os conceitos é que o controle de qualidade é realizado pela equipe que trabalha nessa fase, processo, tarefa ou atividade. Em contrapartida, a garantia de qualidade é supervisionada por um grupo externo ao grupo que atua nessa fase.

As auditorias de qualidade são realizadas permanentemente em cada processo de gerenciamento de projetos. Desta forma, a equipe garante que o resultado esteja em conformidade com os padrões estabelecidos no plano de qualidade inicial.

Esses tipos de auditorias ou controles podem ser realizados através de inspeções, revisões e testes. Graças à integração do controle de qualidade de forma sistemática no processo, temos margem e capacidade de reação, bem como a possibilidade de corrigir qualquer falha ou erro. É importante que você faça e atualize um registro dos testes, um histórico que sente as bases da aprendizagem para evitar futuros erros nesse projeto ou em outro da sua empresa.

4. Melhora continua

Controles de qualidade e garantia de qualidade são implementados com base no plano de qualidade. O objetivo é corrigir erros e garantir que o resultado esteja em conformidade com o objetivo ou ponto final marcado e atenda aos padrões estabelecidos. É conveniente envolver todas as partes interessadas nos controles de qualidade para poder corrigir e fazer desvios em relação ao planejamento inicial, se a satisfação com o progresso for baixa. Nos projetos, a transparência é muitas vezes a mãe da qualidade.

O gerenciamento de qualidade do projeto nos permite melhorar continuamente, avançar e crescer nossa empresa. O gerente do projeto deve ser documentado na fase inicial sobre o gerenciamento de qualidade de outros planos, o que lhe permitirá melhorar a eficiência e evitar a repetição de erros. Daí a importância dos registos dos controlos e das garantias de qualidade, bem como os relatórios, uma vez que não só permitem realizar o projecto actual, mas também prever e alertar sobre o futuro.

Toda a equipe envolvida pode colaborar contribuindo idéias para melhoria contínua. A satisfação compartilhada contribui para o comprometimento e envolvimento. E tudo isso tem um impacto positivo na empresa, em seus serviços, produtos e projetos que você deseja realizar. As fases iniciais em que as bases e a organização são estabelecidas são fundamentais para o desenvolvimento futuro.

Este artigo pertence a uma série sobre as 10 áreas de conhecimento do PMBOK. Visite os artigos já publicados:

As 10 áreas de conhecimento. 1: Gerenciamento de integração de projetos

As 10 áreas de conhecimento. 2: Gerenciamento do escopo do projeto

As 10 áreas de conhecimento. 3: Gerenciamento do tempo do projeto

As 10 áreas de conhecimento. 4: Gerenciamento dos custos do projeto

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Este artigo foi escrito pelo autor convidado Mats Malmstrom, quem apresentará o próximo webinar em gerenciamento de valor.

Mats é um consultor de gerenciamento multi-talentoso com mais de 25 anos de experiência como sponsor executivo, gerente de programas e projetos, bem como o patrão da LYM Innovation Consulting, uma empresa de treinamento de organizações à arte e ciência do Gerenciamento de Projetos na America do Norte e Latina.

Introdução ao gerenciamento tradicional de valor

Tradicionalmente, o valor em projetos sempre foi expresso com a seguinte fórmula:

Valor (resultado) = Escopo / Custo. 

Teoricamente, existem duas opções para aumentar o valor do projeto: aumentar o escopo mais do que se aumenta o custo, ou diminuir o custo mais do que o escopo. Matematicamente, não há nenhuma objeção possível contra estas duas possibilidades, que são habilitadas pela fórmula inicial.

Mas é aqui que o problema começa. Como todos sabemos, o gerenciamento de projetos é a arte e a ciência de produzir resultados nunca alcançados antes (o que é bastante surpreendente, se você pensar nisso). Infelizmente, a simplicidade da fórmula de valor não captura bem a complexidade e a dinâmica do projeto. É um pouco como tentar prever o clima usando as leis da termodinâmica.

Por outras palavras: explorar oportunidades para aumentar o escopo sozinho não garantirá um valor aumentado; nem uma diminuição no custo, sem olhar com muito cuidado para o impacto no escopo que é entregue.

O sucesso de um projeto é medido consoante a maneira de como ele consegue entregar o resultado/ganho desejado em um tempo e custo de entrega previstos. Esses termos são expressos sob a forma de objetivos do projeto. Todos os projetos têm prioridades diferentes estabelecidas entre essas restrições, e os requisitos do projeto são classificados de forma a concentrar o projeto em "fazer as coisas certas".

(Fonte: GPMM® GreenlightPM Project Management Model)

Embora a abordagem tradicional ofereça uma boa linha de base para o gerenciamento de valores em termos de configuração de parâmetros amplos de criação de valor, seguir as "táticas matemáticas" de cega pode resultar num valor crítico que esteja sendo esquecido ou perdido.

 

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O valor do projeto ultrapassa os parâmetros usuais de gerenciamento de projetos

Historicamente, definimos e monitoramos o sucesso e o desempenho do projeto em termos de Escopo (requisitos implementados), Tempo (resultado do projeto entregue a tempo e horas), Custo (custo do projeto versus orçamento inicial) e Qualidade (KPI de Qualidade cumpridos). Os projetos que atendem a esses objetivos são considerados bem-sucedidos e, assim, geram o valor esperado para a organização e seus negócios.

Embora estes parâmetros deem uma boa indicação do desempenho do projeto, eles geralmente não conseguem mostrar a imagem completa do valor esperado ou criado por um projeto.

É por isso que é cada vez mais importante falar sobre o valor em seus próprios termos, ao invés de tratá-lo como um subproduto dos parâmetros listados acima.

O PMI reconheceu esta realidade para muitas edições. Tomemos, por exemplo, a definição de valor comercial no glossário da 5ª edição do PMBOK, onde é notado que o conceito é único para cada organização e inclui elementos tangíveis e não tangíveis.

Quando começamos considerando o valor como o motivo para fazer o que fazemos, o gerenciamento de valor torna-se um processo central que impulsiona o sucesso comercial. No relatório mais recente do Pulse of Profession do PMI (r), as organizações que aplicam o gerenciamento de realização de benefícios (Gerenciamento de valor) estão alcançando melhores resultados nos seus projetos.

Além disso, a definição de objetivos do projeto em torno desses termos tem um impacto sobre como o projeto é organizado, gerenciado e como a governança do projeto é implementada na organização.

Alguns exemplos de má gestão de valor

Declaração do problema:

O gerente do projeto não pôde informar sobre os novos KPI financeiros necessários para um acompanhamento financeiro mais completo do projeto devido à forma como a organização estruturou a coleta de custos no sistema ERP. Isso gerou um custo adicional para o projeto, pois a informação de custo teve que ser coletada manualmente e sintetizada desde organização do projeto.

Diagnóstico:

Houve um desalinhamento na organização da matriz, tornando muito difícil medir o valor do projeto com precisão.

 

Declaração do problema:

O gerente de projeto priorizou o desempenho da entrega (Time) sem entender quais as necessidades mais urgentes do cliente. O projeto mostrou um excelente progresso enquanto as reclamações dos clientes aumentaram.

Diagnóstico:

Nesse caso, o rastreamento de valor não incluiu alguns dos valores esperados para serem entregues pelo projeto.

 

Declaração do problema:

O relatório padrão do projeto não atendeu às necessidades da organização /partes interessadas para informações comerciais, adicionando trabalho extra para a equipe do projeto.

Diagnóstico:

Esta é uma situação típica que ocorre quando não existe um procedimento padrão para monitorar o valor do projeto em toda a organização.

 

Declaração do problema:

Outro projeto iniciou uma série de atividades para cumprir o prazo sem considerar como o grande fluxo de caixa negativo impactou o desempenho financeiro da empresa.

Diagnóstico:

Esta poderia ter sido uma estratégia de execução de projeto aprovada desde o início, mas e se não fosse? Empresas sólidas se esforçam para tornar as operações financeiras tão efetivas, ou seja, aumentar a liquidez para reduzir o custo do capital, e assim ter dinheiro disponível para cobrir despesas e investir em novos empreendimentos.

Estruturação de Gestão de Valor

Talvez você se pergunte sobre o que essas situações têm em comum e o que elas têm a ver com o gerenciamento de valor. Em todos esses casos, um processo estruturado de gerenciamento de valores em toda a operação, o End-to-End ajudaria os projetos a evitar a situação ou, pelo menos, minimizaria o impacto do projeto.

Embora não haja um erro em todos os exemplos, uma abordagem mais holística para entender o valor do projeto no início seu inicio e uma maior consistência no gerenciamento da geração de valor durante o seu ciclo de vida pode ajudar a identificar desalinhamentos com as partes interessadas , e entre os interesses de produtividade do gerente do projeto e os da organização.

Porque falamos em “valor comercial”?

Saiba mais no webinar: Como otimizar o valor de seus projetos?

Voltemos a essa importante noção. Já vimos que, para que possamos entender o valor comercial de um projeto, temos que colocá-lo no contexto da organização: sua missão, visão, estratégia e objetivos. Devemos entender o ambiente em que opera: clientes, concorrentes, considerações legais e regulamentares. Como a organização faz as coisas, ou seja, quais são os processos e ferramentas utilizados? Quais os recursos e competências da organização? Como a organização é estruturada e governada?

O valor comercial esperado é expresso exclusivamente para cada projeto em objetivos tangíveis e intangíveis em várias dimensões relacionadas à estratégia da empresa, objetivos de negócios, clientes, disponibilidade de recursos, melhorias operacionais, desenvolvimento de competências, para citar alguns.

Obviamente, os aspectos financeiros são cruciais, embora não sejam suficientes por si só. O desempenho financeiro do projeto deve servir para medir o sucesso, e métricas financeiras rigorosas devem ser usadas para medir o valor do projeto (e sua viabilidade) ao longo do ciclo de vida do projeto. Por isso, é vital para o gerente do projeto ter uma boa compreensão de como o desempenho do projeto está impactando as finanças da empresa em geral e as finanças do projeto para liderar e tomar ações corretivas quando necessário.

A criação de valor de negócios bem sucedida começa com um planejamento estratégico abrangente e propositado a nível da empresa e, em seguida, é dividida em um portfólio de iniciativas críticas de negócios que são realizados executando programas ou projetos.

Capturar o valor comercial para o projeto é um trabalho bastante complexo de coleta e compreensão do seu contexto completo. Infelizmente, muitas vezes, os gerentes de projeto não são auto-suficientes neste tipo de atividade, pois não podem ter acesso a informações relevantes, quer porque não tenham sido comunicadas adequadamente devido a problemas organizacionais ou no pior cenário, por serem informações protegidas às quais os seus níveis de autoridade não permitem ter acesso.

Para o gerente do projeto liderar o projeto efetivamente, muitas vezes significa perceber o que ele não é incapaz de conhecer tudo sobre o projeto e tentar desvendar muitas incógnitas desconhecidas. Claro, esta é uma tarefa assustadora sem políticas adequadas de compartilhamento de informações que obrigam a uma cultura de colaboração e interação com as partes interessadas que ajudem a liderar os recursos na direção certa.

Em conclusão: Você pode não ter uma estrutura organizacional e processos no local para acompanhar ou garantir a criação de valor no projeto. No entanto, existem algumas coisas relativamente fáceis que você poderia fazer dentro do limite do seu nível de autoridade.

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A equipe fundadora de OnyriqOnyriq representa uma nova geração de empresas que perseguem o impacto social do conhecimento

Ainhoa, Joseba e Mikel conheceram-se na Universidade do País Basco (UPV-EHU) em San Sebastian quando estudavam química na especialidade de polímeros. Alguns anos mais tarde, os três acabaram o Mestrado e todos as manhãs cumprimentam-se no Parc Científic de Barcelona.Mesmo continuando a investigar juntos todos os dias e sem perder de vista os laboratórios, as estruturas químicas nem os ensaios, já não se dedicam à docência nem sequer recebem salário da universidade.

Estes três químicos lançaram a sua própria empresa em colaboração com Oriol, um engenheiro aeroespacial instalado no Japão. Há um ano atrás, em setembro 2016, fundaram a Onyriq um startup que se dedica à investigação, desenvolvimento e inovação de polímeros. Tendo um modelo de negócio que aposta claramente na transferência do conhecimento, o objetivo é ambicioso: sustentar a empresa graças à exploração comercial da investigação própria mediante licenças e patentes.

Junte-se à Onyriq e começe já a avaliar e gerenciar seus programas com ITM Platform

O gerenciamento de projetos de investigação com ITM Platform faz parte do quotidiano de Onyriq “Trabalhamos com ITM tanto para projetos em execução como para o desenvolvimento de propostas para clientes, onde calculamos as diferenças entre a proposta e os projetos reais (orçamento, tempo e atividades) que nos permitem conhecer melhor a sua rentabilidade".

“O exemplo de Onyriq mostra como cada vez mais empresas de alto valor acrescentado necessitam aceder a ferramentas de gestão de programas e portfólio que antes estavam apenas ao alcance de grandes grupos multinacionais”

Num mercado tão vasto como o das matérias polímeras, Onyriq é capaz de transferir as tecnologias utilizadas entre setores distintos, como, por exemplo: aeroespacial, saúde, impressão 3D ou alimentação. As suas experiências previas fazem com que definam três linhas principais de investigação, centradas em distintas áreas: a síntese e modificação de polímeros e biopolimeros, o encapsulamento de compostos ativos como os medicamentos, ou a funcionalização de matérias para apresentar propriedades especificas. “Aspiramos a que empresas com diferentes core business que trabalham com polímeros possam externalizar a inovação de seus processos apoiando-se em nós e no nosso amplio know-how” diz Ainhoa.

Onyriq, Logotipo

Em relação ao portfólio de serviços, Onyriq divide-se em 3 vertentes: a transferência do conhecimento com investigação própria, a inovação por medida, e eventos de formação. Ainda que atualmente a comercialização de investigação própria tenha um peso secundário, o objetivo é que se converta na principal fonte de receitas para a empresa. Para isso, Onyriq não só deve gerenciar os seus projetos com profissionalismo, mas também avaliar de forma contínua as distintas linhas de investigação na qual se reagrupam os distintos projetos da empresa.

O exemplo de Onyriq mostra como cada vez mais empresas de alto valor acrescentado necessitam aceder a ferramentas de gerenciamento de gestão de programas e portfolios que antes apenas estavam ao alcance de grandes grupos multinacionais, mas que agora se torna possível graças à aparecimento de atores que, como ITM Platform, apostam na democratização do setor.

equipe que fala, computador

A gestão de programas, requisito do modelo

Apesar da sua juventude, os fundadores de Onyriq tem dirigido projetos de investigação europeus com orçamentos de milhões de euros.  Ainda que um projeto de grande envergadura não tenha sido em momento algum momento uma preocupação impossível de resolver, a novidade residia na obrigação de investir com critérios de rentabilidade, difíceis de combinar com a visão a longo prazo que exige a investigação acadêmica. O laço que permite a Onyriq reconciliar a mentalidade do empreendedor com a do cientifico não é outro que que o gerenciamento de programas. Na verdade, dada a sua experiencia previa como gestores de projeto, desde o início sabiam que a peça central para que a startup pudesse construir um modelo de negócio viável era contar com uma ferramenta que compilasse objetivos: permitir à equipe adotar metodologias profissionais de gerenciamento de projetos e reagrupar as distintas linhas de investigação em programas ou grupos de projetos com objetivos semelhantes.

“O gerenciamento de programas une a mentalidade do empreendedor com a do científico.”

Foi então que, após o que Ainhoa descreve como um processo exaustivo de busca e avaliação de diferentes opções, finalmente optou por ITM Platform. Segundo ela: “ITM Platform é, de longe, a solução mais completa que podemos encontrar. E, no entanto, testamos muitas”

Além do gerenciamento unificado de linhas de investigação com programas de projetos, algumas das prestações que favoreceram a tomada de decisão foram a gestão de compras e receitas , com a qual Ornyriq gerencia os benefícios que geram as distintas contas e fornecedores associados e a liberdade para criar tanto projetos preditivos como projetos ágeis. Se os diagramas de Gantt são perfeitos para preparar projetos para clientes, os painéis Kanban séao muito utilizados para propostas e projetos mais informais nos quais se tenta dar mais visibilidade a todos os membros, de maneira que se possa progredir com um esforço de coordenação reduzido.

O fato que ITM Platform não seja excessivamente técnico e permita o uso de gestores de projeto certificados também tem sido um fator determinante para garantir o uso continuo da ferramenta. Outra característica importante é a flexibilidade: “podemos configurar a ferramenta para que se adapte ao nosso modelo de funcionamento interno”

“ITM Platform é, de longe a solução mais completa que encontramos. E testamos muitas”.

Em busca do equilíbrio do processo

Como em qualquer startup, durante os próximos anos Onyriq se dedicará a definir quais das suas hipóteses de negócio estão bem encaminhadas e quais necessitam ajustes. Os serviços de B2B de Onyriq estão tão relacionados com o core business dos clientes, e mudam de maneira importante de um para outro seja qual for a forma que tome a iniciativa esta dependerá essencialmente das relações comerciais que se consigam consolidar nesta etapa inicial. Ainda que as aplicações relacionadas com polímeros sejam muito amplas, muitas delas têm um grande potencial para se converterem em novos nichos. A equipe de Onyriq está consciente de que será o mercado que determinará o êxito de cada linha de investigação. Segundo Ainhoa, “a importância dos distintos eixos da nossa atividade acabará por ser proporcional aos pedidos que recebemos. Imaginado que por exemplo, dentro de 5 anos consigamos patentear um método de sínteses que tenha êxito para a impressão 3D de próteses, então poderíamos tentar uma especialização no setor da saúde, mas sabemos que a diversificação é a chave para não depender de ciclos. De todos os modos, está claro que um ambiente de trabalho sujeito à mudança e pouco previsível como a I&D é fundamental estar preparado e saber como estão funcionando as coisas em qualquer momento.

Essa necessidade de avaliar está na base dos processos internos Onyriq, que utiliza ITM Platform para poder atingir os seus grandes objetivos de negócio atuais: a independência financeira e o pivô continuo.

Independência financeira

Atualmente, a investigação sob contrato para empresas que externalizam a inovação dos seus processos representa aproximadamente dois terços das receitas de Onyriq. Estas receitas são utilizadas para financiar a investigação própria, cuja exploração está rodeada de incertezas e apenas pode gerar resultados a longo prazo. A partir do momento em que é avaliada a procura, a principal meta de Onyriq para os próximos anos é que a comercialização da sua investigação própria se converta na sua primeira fonte de receitas. Quando surgir esse momento, uma menor dependência financeira da investigação externalizada permitirá a Onyriq serem mais seletivos em relação aos serviços que devem aceitar nas suas prestações. Além disso, as decisões sobre que projetos de investigação próprios se executam deverão responder a critérios melhor relacionados com o interesse renovado e estratégico do seu desenvolvimento. Será esse o momento em que os longos prazos de investigação se podem ver melhor suportados pelo resto da estrutura.

Pivô continuo

Algumas das apostas na comercialização de transferência poderiam não ser viáveis, devido não somente aos riscos tecnológicos, mas também devido à implantação no mercado. Como em qualquer portfolio inovador, o importante é combinar projetos com as distintas expectativas de rentabilidade e graus de risco. Desta maneira, a viabilidade dos projetos mais conservadores deixa espaço para propostas mais arriscadas

“Num ambiente tão sujeito à mudança e tão imprevisível como a I+D é fundamental estar preparado e medir como estão funcionando as coisas a toda a hora.”

Os processos de negócio de Onyiq exigem uma avaliação continua de diferentes indicadores chave de rendimento (KPI) além das receitas e gastos para poder calcular o retorno sobre os investimentos e avaliar a composição do portfólio. Se do startup se espera que se concentre na busca de seu modelo, no caso de Onyriq esse esforço de concentração se estende à vida depois do break even. Definir que linhas de investigação e que tecnologias estão obtendo mais procura ou que setores são mais rentáveis será sempre necessário para que Onyriq mantenha a vantagem competitiva no futuro em um mercado inovador repleto de grandes atores. E nos alicerces do modelo de negócio de Onyriq se encontra a vontade de lutar contra os limites da investigação científica de ponta. Como reconhece Ainhao: “ainda que centros tecnológicos e universidades apostem na criação de conhecimento, muitas vezes esta I+D acaba por não se aplicar. O objetivo de ONYRIQ é converter o potencial da ciência de polímeros em tecnologias ou produtos inovadores com um impacto positivo na sociedade e que, por sua vez, permitam modelos de negócio rentáveis. Para isso, adaptamos nosso conhecimento às capacidades reais da indústria e à situação do mercado”

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Os serviços financeiros são um termômetro infalível do seu tempo

Como fontes de financiamento e garantias, a cultura produtiva a qualquer momento se reflete em serviços como bancos comerciais ou seguradoras.

Em tempos de colonização europeia, as grandes aventuras de exploração só foram possíveis graças à emissão de empréstimos pelos grandes banqueiros da época.

No oeste americano, no início do século XIX, os bancos operavam com regulação mínima. Para gerar confiança em seus usuários, o banco foi muitas vezes a instituição mais reconhecida de vilas povoaçéoes inteiras. É neste momento que a comunicação remota foi feita pelo código MORSE e as linhas de trem forçadas a coordenar os horários em territórios remotos.

Monitorize a contribuição de seus projetos de tecnologia para o desenvolvimento do negócio com ITM Platform.

Hoje em dia, a necesidade de confiança e garantias não mudou, mas os meios  para a garantir necessitam outro tipo de tecnologia mais actual: a fabrica é código.

Entidades que fornecem serviços financeiros a usuários privados movem trilhões de dólares em todo o mundo, e incluem principalmente bancos comerciais e companhias de seguros. A transição para usuários cada vez mais digitais forçou esse setor não apenas a fornecer serviços bancários on-line, mas a dar acesso a esses mesmos serviços em aplicativos móveis.

A pressão sobre os bancos para modernizar os sistemas de TI é enorme.

E não se trata apenas de projetar um aplicativo bancário atraente e útil.

Um aplicativo de banco comercial móvel apenas é possível como resultado de dezenas de projetos diferentes, tais como:

  • Transferências de dinheiro para outras entidades bancárias
  • Sistema de autenticação seguro por impressão digital
  • Gerenciamento de contas, com recuperação de informações históricas e atualização permanente com os últimos movimentos
  • Navegação GPS para encontrar o ATM ou agencia mais próxima
  • Visualização de informações

Tudo isto não leva em consideração todas as infraestruturas tecnológicas com as quais o aplicativo bancário on-line deve ser conectado para serem lançados, nem as obrigações legais e de conformidade a que esses tipos de operações estão sujeitos, incluindo a proteção de dados durante sua recuperação, tratamento, armazenamento e comunicação.

A concorrência é feroz: de acordo com um relatório da Ernst & Young lançado em 2016, na maioria dos países pesquisados, o público em geral se baseia mais nos serviços bancários móveis de cadeias de supermercados ou bancos nativos digitais para as aplicações bancárias on-line dos bancos tradicionais.

Se esses projetos não fossem gerenciados de forma coordenada, seria impossível garantir o serviço. Além disso, seria louco pensar que funcionaria no momento do lançamento. Assim sendo, todas as empresas de serviços financeiros precisam gerenciar seus projetos de forma coordenada.

Isso significa que, sem abordar todas as repercussões e conexões entre o novo aplicativo e os sistemas existentes, e sem planejar os projetos de forma coordenada com base nessas conexões, em algum momento, encontraremos esta mensagem ao abrir nosso aplicativo de banco pessoal online:

"O serviço está suspenso por razões técnicas. Lamentamos o inconveniente. "

Se esse ponto for atingido, a coordenação falhou. É hora de abandonar a gestão dos projetos para chegar à gestão da crise.

A mensagem tem tantas causas como variações: problemas de login, falhas na atualização dos dados, obstáculos para a realização dos procedimentos.

No entanto, o resultado é o mesmo: perda de clientes e reputação.

Portanto, para as organizações que conseguem coordenar seus projetos, as vantagens competitivas aparecem de uma só vez. Além disso, atraídos por uma experiência de usuário reconfortante, novos clientes chegam em bandos.

Os serviços financeiros e a gestéao de projetos

Para evitar sustos como os da mensagem precedente e construir uma estratégia robusta de entrega de tecnologia, a responsabilidade do CIO de um banco não tem nada que invejar à do general de um exército. A fim de coordenar as atividades sob sua responsabilidade, esses perfis devem se concentrar, pelo menos, em 6 grandes responsabilidades:

  • Desenvolver projetos para todas as unidades de negócios da organização com equipamentos e financiamento limitado, respondendo frequentemente às demandas diretas de novos projetos internos
  • Contribuir consistentemente para metas de produtividade
  • Conduzir a digitalização do portfólio de serviços
  • Modernizar os sistemas de informação, que muitas vezes têm dé A transição é difícil, mas sem ela a velocidade de resposta do todo pode ser comprometida. Além disso, problemas de compatibilidade com versões anteriores podem surgir assim que haja fortes demandas para implementar novas tecnologias para o usuário, como o pagamento direto por celular.
  • Reduzir os eventos imprevistos que impedem o planejamento ativo e "apagar os incêndios" efetivamente
  • Usar medidas confiáveis ​​para saber se as equipes estão trabalhando nos projetos certos

As 11 perguntas sobre projetos em serviços financeiros

Essas responsabilidades exigem acesso a informações conjuntas, como a fornecida por ferramentas de gerenciamento de portfólio, e que pode ser resumida em 6 questões básicas:

  • Que projetos estão sendo implementados atualmente?
  • Quais os projetos planejados?
  • Quais são os recursos disponíveis?
  • Existem limites ou restrições sobre o uso desses recursos?
  • Quais outros projetos podem ser implementados com a capacidade atual?
  • Quais são as dependências entre projetos?
  • Quais são as opções para resolver conflitos para o uso de recursos entre diferentes projetos?

Além disso, existem outras questões cuja resposta provavelmente requer reuniões e deliberações. As seguintes 4 são apenas exemplos.

  • Existem propostas de projetos não aprovadas que merecem esforços em vista da situação atual ou que tenham sinergias com outros projetos já iniciados?
  • Dado o acompanhamento dos projetos, é conveniente cancelar qualquer um dos projetos em andamento?
  • Os recursos foram planejados de acordo com as prioridades do projeto e as competências específicas do trabalho?
  • Existe alguma revisão de objetivos e prioridades que afetam a execução dos projetos?

Para responder adequadamente a essas questões, é necessário utilizar o portfólio de projetos da organização como um repositório de ideias e propostas que são avaliadas, analisadas e iniciadas de acordo com um ciclo constante.

Em muitas organizações em outros setores, o comitê de gerenciamento de portfólio é composto por diretores de várias áreas, cada um dos quais fornece contribuições para projetos prioritários. Este modelo também pode ser implementado em bancos ou seguradoras; O fundamental é encontrar o equilíbrio entre os critérios de viabilidade técnica dos gerentes de TI e a visão de negócios.

Nessas bases, os projetos de digitalização, inovação e desenvolvimento comercial de qualquer entidade de serviços financeiros serão protegidos por um sistema de governança robusto com garantias de sucesso.

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Por que o MS Project empalidece perante uma ferramenta na nuvem?

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Ao longo da história da humanidade, houve várias catástrofes ecológicas que agitaram a opinião pública devido aos graves efeitos que causaram aos recursos naturais e a saúde humana. Certamente alguns deles viriam à mente: o desastre de Exxon Valdez, que afetou as costas do Alasca, Fukushima ou Chernobyl e seus respectivos acidentes nucleares; Ou o esgotamento do Mar de Aral para 10% do seu tamanho original devido a desvios do canal pela União Soviética para fins de irrigação.

Com gestão adequada do projeto, tais acidentes ou catástrofes na maioria dos casos poderiam ter sido evitados, conforme discutiremos neste artigo. Ao usar um destes casos reais, você entenderá como a maioria dos problemas que podem surgir e que achamos que são inevitáveis, podem ser antecipados, gerenciados e evitados de forma mais efetiva. É possível reduzir os impactos e suas consequências em nosso ambiente.

Poluição da água em Flint, Michigan

Downtown Flint MI, on Tuesday, October 4, 2016 U.S. Department of Agriculture (USDA) Food and Nutrition Service (FNS) Disaster Household Distribution Program (DHHDP) activities by Genesee County Community Action Resource Department (GCCARD), are helping those in need. USDA Foods are being packaged and delivered to 17,000 households eligible for The Emergency Food Assistance Program (TEFAP) in the Flint area to help address the ongoing water crisis. DHHDP packages are prepositioned in shopping carts in the onsite distribution area that includes receptionists, commodity shelves, assistants, and checkout counters. The DHHDP consists of an additional 14-pound nutrient-targeted food package, containing foods rich in calcium, iron, and Vitamin C – which are believed to help limit the absorption of lead in the body. This number of boxes will be distributed each month for four months. The food is in addition to the regular allotment that TEFAP recipients currently receive. The packing line team included Michigan government employees volunteering their personal time produced hundreds of Commodity Supplemental Food Program (CSFP) and TEFAP packages. CSFP works to improve the health of low- income elderly persons at least 60 years of age by supplementing their diets with nutritious USDA Foods. USDA photo by Lance Cheung. For more information about USDA -- www.usda.gov For more information about FNS -- www.fns.usda.gov For more information about Disaster Nutrition Assistance Programs, including DHHDP -- http://www.fns.usda.gov/sites/default/files/disaster/Disaster-Brochure.pdf For more information about CSFP -- http://www.fns.usda.gov/csfp/commodity-supplemental-food-program-csfp For more information about TEFAP -- http://www.fns.usda.gov/tefap/emergency-food-assistance-program-tefap @USDAUm caso particular que pode parecer familiar recentemente afetou os residentes de Flint, Michigan. A crise econômica que atingiu grande parte do planeta durante a última década também foi sentida em Flint, que enfrentou uma enorme dívida financeira. Para tentar reduzir sua dívida, decidiram em usar uma nova fonte de água potável. Em vez de trazê-la de Detroit, foram fornecidos do Lago Huron, permitindo que a cidade economizasse cerca de US $ 2 milhões por ano, o que, dada a situação naquela época, trouxe-os algum alívio. No entanto, para levá-la para a cidade a partir desta nova fonte levou tempo - cerca de dois anos -, por isso teve que selecionar uma nova fonte de modo que os habitantes pudessem continuar consumindo. O Rio Flint, que quase cruzou a cidade, seria a solução.

 

No entanto, essa não era a solução, mas sim a fonte de seus problemas. Após a sua primeira introdução, os residentes reclamaram do seu cheiro e sabor salgado. Além disso, a bactéria E. coli foi detectada e a análise da água determinou níveis muito elevados de substâncias cancerígenas e trihalometanos. Como se tudo já não fosse problemático o suficiente, havia um medo adicional de que a fábrica da General Motors tivesse que parar de usar a água porque estava corroendo partes de suas instalações. A água do rio Flint foi transferida através de tubos que continham chumbo, que se dissolveu na água. Isso pode gerar problemas, especificamente com os sistemas nervosos e cognitivos, conhecido como envenenamento por chumbo, uma das causas que os historiadores argumentam para explicar a queda do Império Romano.

Uma possibilidade de gerenciamento para evitar-lo

Será que todos estes problemas poderiam ter sido evitados? Sim. É verdade que as causas foram externas, com a crise e a situação financeira do conselho da cidade. No entanto, um passo necessário que foi negligenciado teria sido levar em consideração as características dos tubos que transportavam a água do rio para a cidade: esses tubos tinham cerca de cem anos e estavam fortemente corroídos. Todos esses elementos deveriam ter sido considerados e levados em consideração durante a primeira fase do processo de gerenciamento de riscos: identificação. Concentrando-se apenas em um elemento, como a necessidade de economizar dinheiro, e ignorar o resto foi a causa provável do desastre.

Uma vez este processo de identificação concluído, na fase seguinte deveriam ter sido observadas as condições, tanto como a idade como a composição em chumbo. Da mesma maneira considerar uma alternativa: deixar sem abastecimento de água uma cidade praticamente falida, sem nenhuma outra fonte de agua disponível.

É na terceira fase (avaliação) que se prioriza a importancia dos riscos. Em Flint foi dada muito mais importância aos interesses econômicos que à saúde humana, quando o mais logico seria o contrário.

Realizada esta tarefa, a próxima etapa inclui a fase de tratamento: o que pode ser feito para evitar impactos que possam ser considerados catastróficos? E aqui o processo e o controle da corrosão custariam entre US $ 80 e US $ 100 por dia. Com esse custo e planejamento, eles teriam salvado todas as dificuldades no rescaldo. Se tivesse sido feito, seria apenas a última fase, a fase de monitoramento, uma simples verificação de que os sistemas funcionavam durante o tempo em que as obras ocorriam.

Devido às consequências do desastre, durante dois anos os habitantes de Flint tiveram que consumir água não potável e entre 6.000 e 12.000 dos moradores desenvolveram níveis excessivos de chumbo no sangue. Tudo isso para acabar reconectando a cidade com a rede de água de Detroit, voltando a situação inicial. Este é um ótimo exemplo de problemas extremamente graves que devem ser evitados usando técnicas e ferramentas de gerenciamento de risco.

 

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Bandeira, FinlândiaDurante o ano passado, todos os centros de aprendizagem do sistema de educação finlandês suprimiram distintas disciplinas e instauraram um método de aprendizagem conhecido como aprendizagem por fenômenos (em inglês: Phenomenon-based Learning ou PhenoBL). Este método supõem um trabalho colaborativo e empírico entre alunos e professores graças a uma ação que pode ser considerada um passo em frente em termos de inovação aplicada à gestão de projetos interdisciplinares no âmbito da educação.

Embora que o método referido face parte de um paradigma mais genérico que conta com mais de meio século de existência, o Project-Based Learning ou aprendizagem baseada em projetos, a sua adoção como política educativa à escala nacional é inovadora e baseada no diagnóstico de que “os resultados mais importantes e influentes atualmente são fruto de cooperação e redes”, motivo pela qual a aprendizagem baseada no exame individual do conhecimento estático tem perdido grande parte do seu valor.

Como se aprende nas escolas a importância de projetos?

Em comparação com os programas de memorização passiva, a Aprendizagem Baseada em Projetos envolve as crianças em atividades abertas definidas enquanto projetos. O ponto de partida pode ser uma questão ou um problema que os alunos tentam solucionar de forma proativa para encontrar respostas que acrescentem um conhecimento teórico da realidade apenas através de uma perspectiva de transformação. Esta abordagem popularizada nos Estados Unidos por grandes reformadores da pedagogia como John Dewey, reconhece que o modelo tradicional da escola obrigatória, era baseado em educar através da obediência. Muitos dos estudantes que eram socializados em grupos nos quais deviam aprender a estar quietos durante o horário de 8h teriam assim uma transição mais simples para o trabalho como operários industriais.

Um modelo caduco, pois como todos sabem, os operários e a mão de obra estão desaparecendo nos países pós-industriais, sendo substituídos pela procura de trabalhadores do setor terciário capazes de encontrar novas soluções e de se adaptar a situações aleatórias.

Enquanto que a velha escola preparava a obediência, a memorização e a repetição, a educação baseada em projetos implica trabalho em equipe, atividade física, pensamento crítico e avaliação dos recursos disponíveis para resolver um problema. Não menos importante é a promoção da responsabilidade da pessoa e dos resultados. Noutras palavras, o paradigma tenta pôr os alunos no papel de investigadores, enquanto que os professores deixam o ensino por autoridade para um ensino que passa a facilitar um processo de experiencia direta

Alunos investigadores

Dentro da Aprendizagem Baseada em Projetos, os alunos participam ativamente na sua educação. Concretamente, podem escolher um tema que gostariam de aprender, planificar o desenvolvimento da aprendizagem junto com professores e finalmente avaliar o seu progresso.

Professores mentores

Por outro lado, este paradigma implica importantes alterações na profissão de professor. Noutras palavras, perdem o controle que estavam habituados a ter sobre as suas aulas e o trabalho deixa de estar baseado em classes magistrais, sendo mais parecido com a atividade de acompanhamento de um mentor.

O caso finlandês

As escolas finlandesas têm a obrigação de contar nos seus programas pedagógicos para crianças entre 7 e 16 anos com pelos menos um período prolongado de Aprendizagem Baseada em Fenômenos. Em vez de ensinar matérias de forma isolada, como a matemática, as ciências naturais ou história, confrontam-se temas multidisciplinares como as alterações climáticas ou questões sociais, utilizando igualmente recursos pertencentes a uma variedade de disciplinas

A nova função do educador será de interiorizar as seguintes condições positivas:

  • Para aumentar a curiosidade, permitir que façam perguntas

  • Para desenvolver a capacidade de resolver problemas, comunicar o conhecimento escolar com problemas reais e estimular os alunos para que tentem procurar soluções em grupo

  • Para melhorar a compreensão, combinar conhecimento e competências de diferentes matérias

  • Para formar cidadãos que desenvolvam a sociedade, promover a exclusividade e participação, facilitando o pensamento crítico positivo e oferecendo oportunidades para permitir uma mudança concreta.

  • Para reforçar a confiança que têm em si mesmos ou a sua vontade de aprender, fazer comentários construtivos e honestos. Nunca humilhar ou desmotivar alguém que está aprendendo.

Obviamente, muitos de estes princípios têm consequências positivas para organizações profissionais e para uma cultura de inovação aberta. A atenção a equipas multidisciplinares e o estimulo da criatividade dos membros da equipa são, ao longo do tempo, a inspiração de este modelo educativo e o resultado do mesmo.

Na Finlândia, os professores têm como suporte plataformas online cujo o objetivo é de incitar conversas entre estudantes sobre temas e conceitos que gostariam de aprender ou aprofundar no fenômeno em questão.

Um dos principais benefícios da aprendizagem por fenômenos é a percepção de um problema sobre diferentes pontos de vista. Ainda que o estudante conheça a distinção entre diferentes disciplinas, aprende que é possível considerar um fenômeno sobre pontos de vista diferentes e complementários. A soma das partes permite oferecer uma compreensão mais completa da realidade. Da mesma maneira em que não existe uma única maneira para analisar um fenômeno, também não há uma maneira única para o elaborar, cada aluno pode evoluir à sua maneira, combinando descobrimento, aprendizagem e criação.

Outros benefícios que costumam também ser avançados são:

  • A emoção causada pela resolução de um problema ou por juntar as peças de uma ideia como num puzzle, facilita a integração do conhecimento. Aprender (ou trabalhar) não deveria ser aborrecido: deveria ser emocionante!

  • A resolução de problemas durante a aula proporciona às crianças confiança para escolherem no futuro carreiras que incluam capacidade de raciocínio e tomada de decisões.

  • A capacidade de reunir as peças para compreender o mundo no seu todo será o que fará crescer os estudantes como cidadão informados e produtivos.

Não é uma simples tendência, mas um método pedagógico de futuro

Certas vozes um pouco mais críticas avisam que o método de aprendizagem por projetos implica a abolição de matérias e disciplinas tal como as conhecemos atualmente. E com elas, uma bagagem cultural partilhada (teoricamente) por todos os cidadãos. Assim, dependendo do tipo de projetos que se realizem, os estudantes podem guardar importantes lacunas em todas as áreas de conhecimento consideradas essenciais: desde a trigonometria ao funcionamento das marés por exemplo, e obviamente a história e cultura do seu país. No entanto, o Conselho Nacional de Educação Finlandês tem sublinhado a repetidas ocasiões que as classes tradicionais não desaparecerão do país. Justamente, pelo contrário, este método de educação continua convivendo com matérias tradicionais

Apesar de tudo, a realidade é que o método continua a ganhar em popularidade. Em Espanha por exemplo, existe já um modelo similar ao finlandês e que tem um nome parecido: Aprendizagem por Projetos. Na verdade, estes métodos são utilizados pelas escolas jesuítas de Catalunha onde estudam mais de 13 mil alunos que durante os últimos viram o número de disciplinas serem reduzido assim como exames e horários, que foram transformados em trabalhos dirigidos onde as crianças adquirem conhecimentos através da gestão de projetos. Concretamente, o modelo chamado “Horizonte 2020” mostra que este e outros similares não são uma simples tendência, mas verdadeiramente um método pedagógico com futuro.

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