Estudios de caso - ITM Platform | Projects, Programs & Portfolio

La gestión de valor tradicional

Es habitual expresar el valor en el proyecto con la siguiente fórmula:

Valor (resultado) = Alcance/Coste

De este modo, en teoría, si queremos incrementar el valor del proyecto, tendríamos dos opciones: incrementar el alcance más que el coste o reducir el coste más que el alcance.Es decir, hablando desde una perspectiva matemática, no habría ninguna objeción contra estas dos posibilidades, ya que la fórmula inicial las habilita.

Sin embargo, es aquí donde surge el problema. Como muy bien sabemos, la gestión de proyectos es el arte y la ciencia de producir resultados que nunca antes se habían conseguido (algo que es bastante alucinante, si te paras a pensarlo). Desafortunadamente, la sencillez de esta fórmula de valor no llega a captar la complejidad y la dinámica del proyecto, lo que sería en cierto modo equiparable a intentar predecir el tiempo aplicando las leyes de la termodinámica.

En otras palabras: explorar otras opciones para incrementar solamente el alcance no garantiza un incremento del valor, pero tampoco lo garantiza una reducción del coste sin observar detenidamente el impacto que tendría en el alcance actual.

El éxito de un proyecto se puede medir en términos de la exactitud/satisfacción con la que consigue alcanzar el resultado deseado en el tiempo y coste de entrega predeterminados. Esos términos se expresan en forma de objetivos de proyecto. Todos los proyectos tienen prioridades distintas que vienen establecidas entre estas limitaciones y los requisitos del proyecto se ordenan para centrar el proyecto en un objetivo principal: hacer lo correcto.

Mientras que el enfoque más tradicional proporciona una buena línea base para establecer parámetros amplios para la gestión de valor, si seguimos las «tácticas matemáticas» a ciegas podríamos acabar olvidando o perdiendo valor crítico.

El valor del proyecto más allá de los parámetros habituales

Tradicionalmente, hemos defendido y monitorizado el éxito y la prestación del proyecto en forma de Alcance (requisitos implementados), Tiempo (los resultados del proyecto obtenidos a tiempo), Coste (costes del proyecto vs presupuesto inicial) y Calidad (KPI alcanzados). Los proyectos que cumplen estos objetivos se han considerado exitosos y, de este modo, han solido generar el valor esperado para la organización y su negocio.

Aunque estos parámetros otorgan una buena indicación del rendimiento del proyecto, suelen fallar a la hora de mostrar una imagen completa del valor esperado o creado por un proyecto.

Esta es la razón por la que es cada vez más importante hablar sobre el valor en sus propios términos, en lugar de tratarlo como un producto de los parámetros citados anteriormente.

El PMI ® ha reconocido esta realidad en varias de sus ediciones. Cojamos, por ejemplo, la definición de valor de negocio en el glosario de la 5ª edición del PMBOK, donde se establece que el concepto es único para cada organización e incluye tanto elementos tangibles como intangibles.

Cuando comenzamos a considerar el valor como la razón por la que hacemos lo que hacemos, la gestión de valor se convierte en un proceso central que conduce al éxito del negocio. El último informe Pulse of Profession de PMI® muestra que las organizaciones que aplican una articulación de beneficios (gestión de valor) obtienen mejores resultados en sus proyectos.

Además, definir los objetivos del proyecto en función de esos términos tiene un impacto en cómo se organiza, gestiona y pone en marcha la dirección del proyecto en la organización.

Algunos ejemplos de una gestión de valor pobre

Exposición del problema:

El director de proyectos no pudo informar sobre los KPI necesarios para un seguimiento financiero más completo del proyecto debido a cómo se había estructuado el cobro de costes en el sistema ERP para las operaciones de la organización. Ello genera un costo adicional para el proyecto, ya que la información de costso tiene que ser recopilada manualmente y sintetizada desde el equipo del proyecto.

Diagnóstico

Hubo una falta de alineamiento con la matriz de la organización, lo que dificultó que se pudiese medir el valor del proyecto con exactitud.

Exposición del problema:

El director de proyectos priorizó el rendimiento en la entrega (tiempo) sin tener en cuenta cuáles eran las necesidades prioritarias del cliente. El proyecto mostraba avances excelentes a la vez que aumentaban las quejas del cliente.

Diagnóstico:

En este caso, el seguimiento de valor no incluyó algunos de los valores que el cliente esperaba que se desarrollasen en el proyecto.

Exposición del problema:

El modelo de informe del proyecto no cumplía con las necesidades de información de negocio de la organización y las partes interesadas para información comercial, obligando al equipo de proyecto a trabajar más.

Diagnóstico:

Esta situación suele ocurrir cuando no hay procesos estándar que monitoricen el valor del proyecto sobre el equipo de trabajo.

Exposición del problema:

Otro proyecto puso en marcha un número de actividades con el objetivo de cumplir el plazo límite, pero sin tener en cuenta cómo podría impactar el considerable impacto negativo sobre el flujo de caja en el rendimiento de la empresa.

Diagnóstico:

Esta podría haber sido una estrategia aprobada desde el principio para la ejecución del proyecto, pero ¿y si no lo hubiese sido? Las empresas sólidas se esfuerzan por que las operaciones financieras sean eficaces, es decir: incrementar la liquidez para así poder reducir el coste de capital, y de este modo disponer de efectivo para cubrir los gastos y la inversión en nuevas operaciones.

Estructurar la gestión de valor

Tal vez te preguntes qué es lo que tienen en común estas situaciones y qué tienen que ver con la gestión de valor. En todos esos casos, un proceso de gestión de valor estructurado en las operaciones end-to-end habría ayudado a los proyectos a evitar la situación o, al menos, minimizar el impacto en el proyecto.

Si bien no hay un error común a todos los ejemplos, un enfoque más holístico para entender el valor del proyecto al principio y una mayor coherencia al gestionar la generación del valor durante el ciclo de vida del proyecto pueden ayudar a identificar desalineaciones entre las partes interesadas y entre los intereses de productividad del director de proyectos y de la organización.

¿Qué entendemos por valor de negocio?

Más información en nuestro webinario: ¿cómo optimizas el valor del proyecto?

Volvamos a esta noción tan importante. Ya hemos visto que, para poder entender el valor de negocio de un proyecto, debemos ponerlo en contexto con la organización y su misión, estrategia y objetivos. Además, tenemos que tener claro el ambiente en el que opera: clientes, competencia y consideraciones reguladoras y legales. Para ello, debemos preguntarnos cómo trabaja la organización, es decir, qué procesos sigue, qué herramientas emplea, cuáles son los recursos y competencias que tiene la organización y cómo está estructurada y dirigida.

El valor de negocio esperado se expresa exclusivamente para cada proyecto con objetivos tanto tangibles como intangibles en varias dimensiones relacionadas con la estrategia de la compañía, los objetivos del negocio, los clientes, la disponibilidad de los recursos, las mejoras de funcionamiento o el desarrollo de la competencia, por nombrar algunas de ellas.

Por supuesto, los aspectos financieros son cruciales, aunque no sean suficientes por sí mismos. El rendimiento financiero del proyecto debe utilizarse para medir el éxito del proyecto, así como deben emplearse métricas financieras muy rigurosas para medir el valor del proyecto (y su visibilidad). Por lo tanto, es crucial que el director de proyectos entienda bien cómo afectan los resultados del proyecto tanto a los datos financieros de la empresa como a los del proyecto, para así poder dirigirlo y poder tomar las decisiones apropiadas cuando sea necesario.

La creación de valor de las empresas más sólidas empieza con una planificación comprensiva y con una planificación estratégica a nivel de la compañía que después se desglosa en una cartera de iniciativas fundamentales de negocio que se consolidan mediante la ejecución de programas o proyectos.

Captar el valor de negocio del proyecto es un trabajo muy complejo de recopilación y comprensión de su contexto completo. Desafortunadamente, con frecuencia muchos directores de proyecto no son autosuficientes en este tipo de actividad por carecer de información pertinente, ya sea debido a la falta de una comunicación apropiada, a encontrarse en un silo organizacional, o, en el peor de los casos, debido a que se trate de información clasificada o que se encuentre por encima de nivel su autoridad.

Para el director de proyectos dirigir eficientemente un proyecto significa, con frecuencia, darse cuenta de qué es lo que no sabía sobre el proyecto y resolver muchas incógnitas. Por supuesto, esta puede convertirse en una tarea abrumadora sin unas políticas adecuadas de intercambio de información, que respeten una cultura de colaboración e interacción con los interesados y que ayuden a dirigir los recursos en la dirección apropiada.

Como conclusión: puede que no tengas implantada una estructura y unos procesos organizativos para poder seguir de cerca o garantizar la creación de valor en el producto. No obstante, hay unas cuantas cosas relativamente fáciles que puedes hacer dentro de tu nivel de autoridad.

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Onyriq representa a una nueva generación de empresas innovadoras que persiguen el impacto social del conocimiento

Ainhoa, Joseba y Mikel se conocieron en la Universidad del País Vasco (UPV-EHU) en San Sebastián mientras estudiaban química en la especialidad de polímeros. Años más tarde, los tres han finalizado sus estudios de posgrado y se saludan todas las mañanas en el Parc Científic de Barcelona. Aunque investigan juntos cada día y no han perdido de vista los laboratorios, las estructuras químicas ni los ensayos, no se dedican a la docencia ni reciben un sueldo de la universidad.

Estos tres químicos han puesto en marcha su propia empresa junto con Oriol, ingeniero aeroespacial afincado en Japón: hace un año, en septiembre de 2016, se fundó Onyriq, una startup que se dedica a la investigación, el desarrollo y la innovación de polímeros. Con un modelo de negocio que apuesta a las claras por la transferencia del conocimiento, el objetivo es ambicioso: sustentar la empresa con la explotación comercial de la investigación propia mediante licencias y patentes.

Súmate a Onyriq y empieza a gestionar y evaluar tus programas con ITM Platform

En el día a día de Onyriq se encuentra la gestión de sus proyectos de investigación con ITM Platform. “Trabajamos con ITM tanto para los proyectos en ejecución como para el desarrollo de las propuestas a clientes, donde calculamos las diferencias entre la propuesta y el proyecto real (en presupuesto, tiempo y actividades) que nos permiten conocer mejor su rentabilidad”.

“El ejemplo de Onyriq muestra cómo cada vez más empresas de alto valor añadido necesitan acceder a herramientas de gestión de programas y portafolio que antes solo estaban al alcance de los grandes grupos multinacionales”

En un mercado tan amplio como el de los materiales poliméricos, Onyriq es capaz de transferir las tecnologías empleadas entre sectores dispares, como, por ejemplo: aeroespacial, salud, impresión 3D o alimentación. Su experiencia previa les ha llevado a definir tres líneas principales de investigación, centradas en distintas áreas: la síntesis y modificación de polímeros y biopolímeros, la encapsulación de compuestos activos como los medicamentos, o la funcionalización de los materiales para impartir propiedades específicas. “Aspiramos a que empresas con diferentes core business que trabajan con polímeros puedan externalizar la innovación de sus procesos apoyándose en nosotros y nuestro amplio know-how", dice Ainhoa.

En cuanto al portafolio de servicios, Onyriq se reparte en tres vértices: la transferencia del conocimiento con investigación propia, la innovación bajo demanda y los eventos de formación. Aunque actualmente la comercialización de la investigación propia tiene un peso secundario, el objetivo es que se convierta en la principal fuente de ingresos de la empresa. Para ello, Onyriq no solo debía gestionar sus proyectos con profesionalidad, sino también evaluar de forma continua las distintas líneas de investigación que agrupan los distintos proyectos de la empresa.

El ejemplo de Onyriq muestra cómo cada vez más empresas de alto valor añadido necesitan acceder a herramientas de gestión de programas y portafolio que antes solo estaban al alcance de los grandes grupos multinacionales, pero a las cuales tienen mejor acceso gracias a la aparición de actores que, como ITM Platform, apuestan por la democratización del sector.

La gestión de programas, requisito del modelo

Pese a su juventud, los fundadores de Onyriq ya han dirigido proyectos de investigación europeos con presupuestos de millones de euros. Aunque un proyecto de gran envergadura no haya sido en ningún momento una preocupación insalvable, sí era novedosa la obligación de investigar con criterios de rentabilidad, difíciles de combinar con la visión a largo plazo que exige la investigación académica. El nudo que permite a Onyriq reconciliar la mentalidad del emprendedor con la del científico no es otra que la gestión de programas. Y es que, dada su experiencia previa como gestores de proyecto, desde el inicio supieron que una pieza central para que la startup pudiera construir un modelo de negocio viable era contar con una herramienta que cumpliera dos objetivos: permitir al equipo adoptar metodologías profesionales de gestión de proyectos y agrupar las distintas líneas de investigación en programas, o grupos de proyectos con objetivos semejantes.

“La gestión de programas anuda la mentalidad del emprendedor con la del científico”

Fue entonces cuando, tras lo que Ainhoa describe como un proceso exhaustivo de búsqueda y evaluación de distintas opciones, finalmente se optó por ITM Platform. Según ella cuenta, “ITM Platform es, de lejos, la solución más completa que pudimos encontrar. Y probamos muchas”.

Además de la gestión unificada de las líneas de investigación como programas de proyectos, algunas de las prestaciones que favorecieron la decisión fueron la gestión de compras e ingresos, con la que Onyriq gestiona los beneficios que generan las distintas cuentas y los proveedores asociados, y la libertad para crear tanto proyectos predictivos como proyectos ágiles. Si los diagramas de Gantt son perfectos para preparar los proyectos para clientes, los paneles Kanban son muy utilizados para propuestas y proyectos más informales en los que se quiere dar la máxima visibilidad a todos los miembros, de manera que se pueda progresar con un esfuerzo de coordinación reducido.

El hecho de que ITM Platform no sea excesivamente técnico y permita el uso a gestores de proyecto no certificados también ha sido un factor muy importante para garantizar el uso continuado de la herramienta. Otra característica importante es la flexibilidad: “hemos podido configurar la herramienta para adaptarla a nuestro modelo de funcionamiento interno”.

“ITM Platform es, de lejos, la solución más completa que pudimos encontrar. Y probamos muchas”.

En busca del equilibrio de la demanda

Como en cualquier startup, durante los próximos años Onyriq se dedicará a comprobar cuáles de sus hipótesis de negocio son correctas y cuáles necesitan ajustes. Los servicios B2B de Onyriq están tan relacionados con el core business de los clientes, y cambian tanto de un caso a otro que la forma que tome la iniciativa dependerá enormemente de las relaciones comerciales que se consigan consolidar en esta etapa inicial. Aunque las aplicaciones de los polímeros son muy amplias, y muchas de ellas tienen un gran potencial para convertirse en nuevos nichos, el equipo de Onyriq es consciente de que será el mercado quien determine el éxito de cada línea de investigación. Según Ainhoa, “la importancia de los distintos ejes de nuestra actividad acabará por ser proporcional a la demanda que nos encontremos. Es imaginable que dentro de cinco años consigamos patentar un método de síntesis que tenga éxito para la impresión 3D de prótesis. En ese caso, aunque podríamos llegar a especializarnos en el sector sanitario, sabemos que la diversificación es clave para no depender de los ciclos. De todos modos, está claro que en un entorno tan cambiante y poco predecible como la I+D es fundamental estar preparado y medir cómo están funcionando las cosas en todo momento.”

Esa necesidad de medición está en la base de los procesos internos de Onyriq, que emplea ITM Platform para poder hacer frente a sus dos grandes metas de negocio actuales: la independencia financiera y el pivote continuo.

Independencia financiera

Actualmente, la investigación bajo contrato para empresas que externalizan la innovación de sus procesos representa aproximadamente dos tercios de los ingresos de Onyriq. Estos ingresos se emplean para financiar la investigación propia, cuya explotación está rodeada de incertidumbre y solo puede generar resultados a largo plazo. Una vez sondeada la demanda, la gran meta de Onyriq para los próximos años es que la comercialización de su investigación propia se convierta en la primera fuente de ingresos. Cuando llegue ese momento, la menor dependencia financiera de la investigación externalizada permitirá a Onyriq ser aún más selectivos si cabe con qué servicios se aceptan bajo demanda. Además, las decisiones sobre qué proyectos de investigación propios se ejecutan atenderán a criterios más estrictamente relacionados con el interés novedoso y estratégico de sus desarrollos. Será ése el momento en que los largos plazos de la investigación se puedan ver mejor soportados por el resto de la estructura.

Pivote continuo

Algunas de las apuestas por la comercialización de transferencia podrían no ser viables, debido no sólo a riesgos tecnológicos sino de implantación en el mercado. Como en cualquier portafolio innovador, lo importante es combinar proyectos con distintas expectativas de rentabilidad y grados de riesgo. De esta manera, la viabilidad de los proyectos más conservadores deja espacio para propuestas más arriesgadas.

“En un entorno tan cambiante y poco predecible como la I+D es fundamental estar preparado y medir cómo están funcionando las cosas en todo momento.”

Los procesos de negocio de Onyriq exigen una medición continua de diferentes indicadores clave de rendimiento (KPI) además de ingresos y gastos para poder calcular el retorno sobre las inversiones y evaluar la composición del portafolio. Si de toda startup se espera que pivote a la búsqueda de su modelo, en el caso de Onyriq ese esfuerzo de pivotar se extiende a la vida después del break even. Saber qué líneas de investigación y qué tecnologías están obteniendo más demanda o qué sectores son más rentables seguirá siendo necesario para que Onyriq mantenga la ventaja competitiva en el futuro en un mercado innovador plagado de grandes actores. Y es que en los cimientos del modelo de negocio de Onyriq se encuentra la voluntad de luchar contra las limitaciones de la investigación científica más puntera. Como reconoce Ainhoa: “aunque centros tecnológicos y universidades apuestan por la generación de conocimiento, muchas veces esta I+D no acaba por aplicarse. El objetivo de ONYRIQ es convertir el potencial de la ciencia de polímeros en tecnologías o productos innovadores con un impacto positivo en la sociedad y que, a su vez, permitan modelos de negocio rentables. Para ello, adaptamos nuestro conocimiento a las capacidades reales de la industria y a la situación del mercado.”

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Los servicios financieros son un termómetro infalible de su tiempo

Como fuentes de financiación y garantías, la cultura productiva en cualquier época se ve reflejada en servicios como la banca comercial o las aseguradoras.

En tiempos de la colonización europea, las grandes aventuras de la exploración solo fueron posibles gracias a la emisión de préstamos por parte de los grandes banqueros de la época.

En el oeste norteamericano, a principios del XIX, los bancos funcionaban con una regulación mínima. Para generar confianza en sus usuarios, el banco era, a menudo, el edificio más sólido de toda la población. Es la época en que la comunicación remota se hacía por código MORSE y las líneas de trenes obligaron a coordinar los horarios en territorios alejados.

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Hoy en día, la necesidad de confianza y garantías no ha cambiado, aunque los medios para producirla emplean la tecnología actual: la fábrica es el código.

Las entidades que prestan servicios financieros a usuarios particulares mueven trillones de dólares en todo el mundo, e incluyen principalmente a bancas comerciales y aseguradoras. La transición a usuarios cada vez más digitales ha obligado a este sector no solo a prestar servicios de banca online, sino a dar acceso a esos mismos servicios en aplicaciones móviles.

La presión sobre la banca para modernizar los sistemas de IT es enorme.

Y no se trata solamente de diseñar una aplicación atractiva y útil de banca online.

Una aplicación móvil de banca comercial solo es posible como resultado de docenas de proyectos distintos, como por ejemplo:

Realización de envíos de dinero a otras entidades bancarias
Sistema de autenticación segura mediante huella dactilar
Gestión de cuentas, con recuperación de la información histórica y actualización permanente con los últimos movimientos
Navegación de GPS para encontrar el cajero u oficina más cercana
Visualización de la información

Todo esto no tiene en cuenta toda la infraestructura tecnológica con la que se debe conectar la aplicación de banca online para poder lanzarse, ni las obligaciones legales y de compliance a las que están sometidas este tipo de operaciones, incluyendo la protección de datos durante su recuperación, tratamiento, almacenamiento y comunicación.

La competencia es feroz: según un informe de Ernst & Young lanzado en 2016, en la mayor parte de países encuestados, el público general confía más en los servicios de banca móvil de cadenas de supermercados o banca nativa digital a las aplicaciones de banca online de los bancos tradicionales.

Si estos proyectos no se gestionaran de manera coordinada, sería imposible garantizar el servicio. Es más, sería alocado pensar que vaya a funcionar en el momento del lanzamiento. Por eso, toda empresa de servicios financieros necesita gestionar sus proyectos de forma coordinada.

Eso significa que, sin atender a todas las repercusiones y conexiones entre la nueva aplicación y los sistemas existentes, y sin planificar los proyectos de forma coordinada basándose en dichas conexiones, en algún momento nos encontraremos con este mensaje al abrir nuestra aplicación de banca personal online:

“El servicio se encuentra suspendido por razones técnicas. Lamentamos las molestias.”

Si se llega a este punto, la coordinación ha fallado. Es hora de abandonar la gestión de los proyectos para ponerse al manejo de la crisis.

El mensaje tiene tantas causas como variaciones: problemas de login, fallos en la actualización de los datos, trabas para realizar los trámites.

Sin embargo, el resultado es el mismo: pérdida de clientes y de reputación.

Por eso, para las organizaciones que consiguen coordinar sus proyectos, en seguida aparecen ventajas competitivas. Además, atraídos por una experiencia de usuario reconfortante, los nuevos clientes llegan en bandadas. El edificio más robusto de la ciudad se ha levantado, perfectamente a la vista en cada pantalla móvil.

Los servicios financieros y la gestión de proyectos

Para evitar sustos como los de ese mensaje y construir una estrategia de entrega tecnológica robusta, la responsabilidad del CIO de una entidad bancaria no tiene nada que envidiar a la del General de un ejército. Para poder coordinar las actividades a su cargo, estos perfiles deben centrarse, al menos, en 6 grandes responsabilidades:

Desarrollar proyectos para todas las unidades de negocio de la organización con equipos y financiación limitada, respondiendo a menudo a demandas directas de nuevos proyectos internos
Contribuir a los objetivos de productividad de forma consistente
Liderar la digitalización del portafolio de servicios
Modernizar los sistemas de información, que a menudo tienen décadas. La transición es difícil, pero sin ella la velocidad de respuesta del conjunto se puede ver comprometida. Además, pueden aparecer problemas de retrocompatibilidad en cuanto existan exigencias fuertes para implementar nuevas tecnologías de cara al usuario, como el pago directo por móvil.
Reducir los imprevistos que impiden la planificación activa y “apagar fuegos” con eficacia
Utilizar medidas creíbles para saber si los equipos están trabajando en los proyectos adecuados

Las 11 preguntas sobre proyectos en servicios financieros

Estas responsabilidades exigen el acceso a información de conjunto, como la que aportan las herramientas de gestión de portafolio, y que se puede resumir en 6 preguntas básicas:

¿Qué proyectos se están implementando en la actualidad?
¿Cuáles proyectos están planeados?
¿Cuáles son los recursos disponibles?
¿Hay límites o restricciones a la utilización de esos recursos?
¿Qué otros proyectos se pueden implementar con la capacidad actual?
¿Cuáles son las dependencias entre proyectos?
¿Cuáles son las opciones para resolver los conflictos para la utilización de recursos entre proyectos distintos?

Además, hay otras preguntas cuya respuesta probablemente exige reuniones y deliberación. Las siguientes 4 son solamente ejemplos.

¿Existen propuestas de proyecto no aprobadas que merezcan esfuerzos a la vista de la situación actual, o que tengan sinergias con otros proyectos ya iniciados?
Dado el seguimiento de los proyectos, ¿es conveniente cancelar alguno de los proyectos en marcha?
¿Los recursos se han planificado de acuerdo con las prioridades de proyecto y las competencias específicas del trabajo?
¿Existe alguna revisión de objetivos y prioridades que afecte a la ejecución de los proyectos?

Para poder responder adecuadamente a estas preguntas, es preciso emplear el portafolio de proyectos de la organización como un repositorio de ideas y propuestas que se evalúan, analizan e inician de acuerdo con un ciclo constante.

En muchas organizaciones de otros sectores, el comité de dirección del portafolio está compuesto por directores de varias áreas, cada uno de los cuales aporta su visión acerca de los proyectos prioritarios. Este modelo también puede ponerse en práctica en bancos o aseguradoras; lo fundamental es encontrar el equilibrio entre los criterios de viabilidad técnica de los responsables de IT y la visión de negocio.

Sobre esos cimientos, los proyectos de digitalización, innovación y desarrollo comercial de cualquier entidad de servicios financieros estarán amparados en un sistema de gobernanza robusto y con garantías de éxito.

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El Pentágono no solamente es el símbolo de la potencia militar más poderosa del globo, sino el órgano supremo de dirección del ejército americano: la organización pública que más ha contribuido a la consolidación de la gestión de proyectos como disciplina. El desarrollo tecnológico que experimentó la industria armamentística y la expansión de las operaciones logísticas soportaron el desarrollo de numerosas metodologías y de una abundante clase de ingenieros.

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Por ejemplo, el método de la Descomposición de la Estructura de Trabajo, o DET (WBS en inglés), fue diseñado por el Departamento de Defensa e implantado por vez primera en la Marina de Estados Unidos en 1957 en el seno de un programa balístico. Además, una de las carreras más habituales para miembros del ejército y veteranos retirados es, precisamente, la de dirigir proyectos. Los asuntos militares asumen la máxima exigencia en la entrega a tiempo y la calidad de los resultados.

Por otra parte, el hecho de que el Pentágono tenga acceso a unos presupuestos descomunales para otros estados entraña un riesgo muy importante de desaprovechamiento y despilfarro.

No se puede vivir de la gloria: en entornos complejos con múltiples proyectos y donde es prácticamente imposible tener siempre una visión de conjunto de todo el trabajo, es muy fácil que se produzcan problemas de ineficiencia. Eso explica que la vigilancia de proyectos sea una misión fundamental en la gestión de cualquier portafolio.

Radiografía del Pentágono

En enero del año 2015, un informe interno del Departamento de Defensa desveló un dato escalofriante: en los próximos 5 años se podrían ahorrar un total de 125 billones de dólares. Y para esto bastarían unos ajustes en el aspecto administrativo y burocrático.

Aproximadamente la cuarta parte del presupuesto del Pentágono se destina a gastos administrativos, de gestión y de mantenimiento, no pudiéndose destinar a la misión del organismo.

Entonces, ¿a qué se destinan todos estos recursos? En gran parte, al mantenimiento de una compleja estructura de procesos de gestión en la que están empleadas un total de un millón de personas, un número cuarenta veces superior a los empleados del propio pentágono y prácticamente idéntico al de los efectivos que se encuentran en operaciones militares. Los seis grandes procesos administrativos son Recursos Humanos, Gestión Sanitaria, Gestión Financiera, Logística, Adquisición y Proveedores, y Gestión Inmobiliaria.

En la imagen se puede observar un ejemplo de la intrincada telaraña burocrática en la que están involucrados, de una manera u otra, todos estos trabajadores de “back office”. El título de la imagen describe su contenido: Sistema integrado del Departamento de Defensa para la adquisición, desarrollo de tecnología y suministro de logística.

Es decir, en la imagen se recoge el complejo proceso por el cual se decide contratar (o no) un determinado servicio, desarrollar (o no) una investigación, manufacturar (o no) un arma u otro tipo de dispositivo, desplazarlo (o no) hasta el frente de batalla y mantener (o no) armas, vehículos o cualquier otro tipo de tecnología.

La ineficiencia que puede llegar a tener este proceso es proverbial, como en el caso del desarrollo del vehículo Bradley en los años ochenta, cuyo desarrollo total costó 15.000 millones de dólares.

La solución: una gestión eficiente

En otra documentación de uso interno se señalan algunas de las medidas que se pueden adoptar para mejorar la gestión de estos proyectos, haciéndola mucho más eficiente en la administración de todos los recursos financieros. A modo ilustrativo, en 5 años se podrían contratar, según sus cálculos, 4.325 soldados más.

Entre las soluciones más interesantes para otras organizaciones están las siguientes:

Establecimiento de equipos transversales para cada proceso que puedan establecer reglas y metodologías comunes para todos
Priorización de los contratos
Revisión de los contratos para excluir y descontar todos los elementos que no se correspondan a requisitos reales
Formación de los equipos transversales para mejorar la productividad
Desarrollo de iniciativas internas en procesos y actividades prioritarias

Curiosamente, las soluciones del pentágono pasan por la creación de una cartera de proyectos internos de optimización e innovación operativa que estarían supervisados y apoyados por los directores de programas.

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Durante el año pasado, en todos los centros de enseñanza dentro del sistema de educación en Finlandia se suprimieron distintas asignaturas y se instauró el método de enseñanza conocido como aprendizaje por fenómenos (en inglés, Phenomenon-based Learning o PhenoBL). De hecho, este método supone un trabajo colaborativo y empírico entre alumnos y profesores mediante una acción que se puede considerar un paso de innovación aplicada en el ámbito de la educación, la gestión de proyectos interdisciplinares.

Aunque dicho método forma parte de un paradigma más genérico que cuenta con más de medio siglo de existencia, el Project-Based Learning o aprendizaje basado en proyectos, su adopción como política educativa a escala nacional es novedosa y se basa en el diagnóstico de que "los resultados más importantes e influyentes en la actualidad son fruto de la cooperación y las redes", motivo por el cual el aprendizaje basado en la examinación individual de conocimiento estático ha perdido gran parte de su valor.

¿Cómo se aprende en las escuelas a fuerza de proyectos?

En comparación con los programas de memorización pasiva, el Aprendizaje Basado en Proyectos involucra a los niños en actividades abiertas formuladas en términos de proyectos. El punto de partida puede ser una pregunta o un problema al que los alumnos se enfrentan de forma proactiva para encontrar respuestas que aporta conocimiento teórico de la realidad solamente a través de un enfoque transformativo. Este enfoque, popularizado en Estados Unidos por grandes reformadores de la pedagogía como John Dewey, reconoce que el modelo tradicional de la escuela obligatoria estaba basado en educar para la obediencia. Muchos de los estudiantes que eran socializados en grupos donde debían aprender a estar quietos durante turnos de ocho horas tendrían así una transición más sencilla hacia los trabajos como operarios industriales.

Un modelo caduco: como es de sobra conocido, los operarios y la manufactura están desapareciendo en los países posindustriales, siendo reemplazados por la demanda de trabajadores terciarios capaces de encontrar nuevas soluciones y de adaptarse a situaciones cambiantes.

Mientras que la antigua escuela preparaba a la obediencia, la memorización y la repetición, la educación basada en proyectos generalmente implica trabajo en equipo, actividad física, pensamiento crítico y evaluación de los recursos disponibles para resolver un problema. No menos importante es la promoción de la responsabilidad de la persona sobre los resultados. En otras palabras, el paradigma intenta poner a los alumnos en el papel de investigadores, mientras que los profesores dejan de impartir conocimiento por autoridad para pasar a facilitar un proceso de experiencia directa.

Alumnos investigadores

Dentro del Aprendizaje Basado en Proyectos, los alumnos son activos participantes de su educación. Concretamente, pueden elegir un tema o temas de los que les gustaría aprender, planificar el desarrollo de aprendizaje junto con sus profesores y, finalmente, evaluar su proceso.

Profesores mentores

Por otro lado, dicho paradigma también implica importantes cambios en la profesión de los maestros. En otras palabras, ya no tienen el control acostumbrado sobre sus cursos y su trabajo deja de basarse en clases magistrales, siendo más parecido a la actividad de acompañamiento de un mentor.

El caso finlandés

Las escuelas finlandesas tienen la obligación de contar en sus planes de estudio para niños de 7 a 16 años con al menos un período prolongado de Aprendizaje Basado en Fenómenos. En lugar de enseñar materias de forma aislada, como las matemáticas, las ciencias de la tierra y la historia, se afrontan temas multidisciplinarios como el cambio climático o las cuestiones sociales, utilizando asimismo recursos pertenecientes a una variedad de disciplinas.

La nueva función del educador se basa en la interiorización de las siguientes condiciones positivas:

Si quieres aumentar la curiosidad, permite que te cuestionen

Si quieres desarrollar la capacidad de resolver problemas, comunica el conocimiento escolar con problemas reales y anima a los alumnos a que trabajen juntos para buscar soluciones

Si quieres mejorar la comprensión, combina conocimiento y competencias de distintas asignaturas

Si quieres formar a ciudadanos que desarrollen la sociedad, promuevan la inclusividad y la participación, tendrás que facilitar el pensamiento crítico positivo y ofrecer oportunidades para que generen cambio real

Si quieres reforzar la confianza que tienen en sí mismos y sus ganas de aprender, haz comentarios constructivos y honestos. Nunca humilles o desmotives a alguien que está aprendiendo.

Es evidente que muchos de estos principios tienen consecuencias positivas para organizaciones profesionales y para una cultura de innovación abierta. La atención a equipos multidisciplinares y el estímulo de la creatividad de los miembros de los equipos son, al tiempo, la inspiración de este modelo educativo y el resultado del mismo.

Los educadores en Finlandia se apoyan en plataformas online con el objetivo de incitar una discusión entre sus estudiantes sobre qué temas y conceptos les gustaría aprender más para que puedan profundizar en el fenómeno en cuestión.

Uno de los principales beneficios del aprendizaje por fenómenos es la percepción de un problema desde distintos puntos de vista. Aun antes de que el estudiante conozca a fondo la distinción entre distintas disciplinas, aprende que es posible considerar un fenómeno desde puntos de vista distintos y complementarios, la suma de cuyas partes ofrece una comprensión más completa de la realidad. De la misma manera en que no existe una manera única para analizar un fenómeno, tampoco hay una respuesta única para su construcción, cada alumno lo puede construir a su manera en ese camino que combina descubrimiento y creación.

Otros beneficios en los que a menudo se hace hincapié son:

la emoción causada por la resolución de un problema o por juntar las piezas de una idea facilita la integración del conocimiento. Aprender (o trabajar) no tiene por qué ser aburrido: puede ser emocionante.
la resolución de problemas en el aula proporciona a los niños la confianza para elegir en un futuro carreras que incluyen la resolución de problemas.
la capacidad de reunir las piezas para comprender el mundo en su conjunto es lo que hará crecer a los estudiantes como ciudadanos informados y productivos.

No una tendencia, sino el futuro de la educación

Algunas voces críticas han apuntado a que el método de aprendizaje por proyectos implica la práctica abolición de las asignaturas tal y como las conocemos hoy en día. Y con ellas, del bagaje de cultura general compartido (al menos en teoría) por todos los ciudadanos. Así, dependiendo del tipo de proyectos que se hayan realizado los estudiantes pueden dejar atrás importantes lagunas en todas las áreas del conocimiento; desde la trigonometría al funcionamiento de las mareas o la historia, incluso reciente, incluso de su país. Sin embargo, El Consejo Nacional de Educación de Finlandia ha subrayado en repetidas ocasiones que las clases tradicionales no desaparecieron en ese país. Justamente al contrario: este método de educación sigue conviviendo con las asignaturas tradicionales.

Pese a todo, la realidad es que el método cada vez se hace más popular. En España, por ejemplo, ya se halla un modelo similar al que funciona en Finlandia y se conoce como bajo un nombre parecido, el Aprendizaje por Proyectos. Concretamente, lo emplean los colegios de jesuitas de Cataluña -en estos colegios estudian más de 13.000 alumnos- que durante los últimos años han eliminado asignaturas, exámenes y horarios, transformando asimismo sus aulas en unos espacios de trabajo donde los niños adquieren los conocimientos a través de gestión de proyectos. Además, su modelo pedagógico se titula “Horizonte 2020”, cosa que implica que este y similares modelos no son solo una tendencia en educación, sino su futuro.

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Lagos artificiales, canales venecianos en el interior de una galería comercial, fuentes capaces de bombear agua tan alto como un edificio... Pocas ciudades hay que hagan un uso más espectacular del agua.

Cualquiera diría que se trata de un bien abundante. Sin embargo, alrededor de Las Vegas, se extiende en el desierto de Nevada, uno de los mayores del mundo.

¿Cómo es esto posible? Detrás de esta paradoja, se encuentra un éxito de la gestión de proyectos, que permite convertir el desierto más seco en un oasis fértil. Veamos de qué manera.

Colaboración con los vecinos

La ciudad de Las Vegas colabora con las regiones vecinas para obtener el suministro de agua. Hasta el año 1991 cada municipio buscaba explotar el agua del río Colorado y el lago Mead de manera independiente.

Sin embargo, en ese año, se fundó la Autoridad del Agua del Sur de Nevada. Este organismo tiene como finalidad velar por el uso adecuado del agua por parte de todas las poblaciones de la zona. De esta manera, se garantiza que se da al agua un uso adecuado que beneficia no solamente a algunas poblaciones sino al conjunto de todas ellas.

Colaboración interna: empresas y particulares

Las principales empresas de la ciudad se han incorporado a la iniciativa del ahorro de agua. Tal vez no por conciencia o responsabilidad social, sino por una cuestión económica: el coste del litro de agua es mayor cuanto más se ha consumido.

Independientemente de la causa, los principales hoteles de la ciudad han establecido una sana competencia por ver cuál realiza una gestión de agua más eficiente. Utilizando avanzados sistemas de depuración y potabilización de agua, los principales hoteles del strip solamente consumen el 3% del total del agua de la ciudad.

Por su parte, los ciudadanos de a pie también colaboran. Existen programas de incentivos para la sustitución de jardines de regadío convencionales por otros de flora autóctona desértica. El mantenimiento de estos jardines implica un menor gasto de agua y que este recurso valioso se pueda utilizar para consumo humano.

El resultado, es que aproximadamente el 90% del agua consumida por la ciudad es depurada y devuelta al lago Mead.

Cambio de mentalidad

Por supuesto, todos estos cambios no se han producido de la noche a la mañana: ha sido necesaria una adaptación gradual. Para ello, todos los organismos públicos y privados, desde las mayores empresas hasta los autónomos, pasando por industrias y familias, han tenido que arrimar el hombro en una causa común y amoldarse a las nuevas circunstancias de escasez. La adaptación a este nuevo escenario garantizará la supervivencia de su modelo de negocio… y vida.

Previsión: la capacidad de anticiparse a los problemas

Las Vegas no podría haber llegado nunca a tener una población de 2 millones de habitantes y un número estimado de 35 millones de visitantes al año si no hubiera tenido agua suficiente para abastecerse.

A principios del siglo XX, la construcción de la presa Hoover permitió el almacenamiento de grandes cantidades de agua, que no solamente aseguraron el suministro, sino que permitieron convertir el agua en una fuente de electricidad.

La construcción de la presa antes de que se multiplicaran las necesidades de agua, permitió afrontar esta nueva situación con garantías y que la ciudad prosperara.

Aplicación de nuevas soluciones tecnológicas

No obstante, la tecnología va quedándose obsoleta y los recursos disponibles pueden resultar insuficientes. Esta situación también se está planteando en Las Vegas. Actualmente, parece que en el medio plazo no bastará con la presa Hoover.

Como solución, la ciudad de Las Vegas ha solicitado derechos sobre el agua de otras cuencas de Nevada y del Snake Valley de Utah. Una nueva conexión vente tuberías entre estas regiones y la ciudad de Las Vegas permitirá garantizar su abastecimiento.

¿Qué puede aportar la gestión de proyectos?

Conocimiento exacto de los recursos hídricos disponibles. En el ejemplo planteado, antes de realizar un trasvase o solicitar nuevos aportes de agua a los municipios vecinos, es necesario conocer exactamente los volúmenes de agua disponible, la curva de demanda, la capacidad de las redes de distribución…

Proyección de futuro: anticipación al peor escenario posible. Es posible que las lluvias aumenten en los próximos años. Pese a que las previsiones relativas al cambio climático parecen indicar lo contrario, es posible que algún año las lluvias superen las previsiones.

Sin embargo, esta excepción no es algo con lo que se pueda contar. Un líder encargado de gestión de proyectos tiene que ser capaz de ponerse siempre en el peor lugar, de prever el peor escenario posible y de preparar una solución adecuada para él. Por eso se construyó la presa Hoover y por eso se planifican los trasvases de agua antes de que la necesidad sea acuciante.

Soluciones tecnológicas ágiles y eficaces. Los sistemas de aprovechamiento de agua utilizados en los hoteles, en los hogares y en los negocios permiten reciclar la mayoría del agua que se consume y devolverla al lago Mead. Esto es posible gracias al uso de tecnología avanzada. Buscar y adoptar nuevas soluciones tecnológicas permite sacar el máximo partido posible a los recursos disponibles.

Negociación. Sin líderes capaces de establecer escenarios de equilibrio en los que todas las partes ganen a pesar de ceder en ciertos aspectos, Las Vegas se habría secado hace mucho tiempo.

Por eso, para que esta metodología de gestión de proyectos funcione y se pueda llevar a cabo adecuadamente, es necesario que todos los involucrados compartan una mentalidad de emprendimiento y una predisposición a la mejora continua.

Esta manera de actuar, bien de forma voluntaria o bien de forma estimulada por el estado de Nevada, ha llevado a participar tanto a empresas como a particulares en la toma de medidas para el control del agua. El trabajo en equipo, bien coordinado, es lo que ha llevado al milagro social y económico que actualmente es Las Vegas.

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