Gerenciamento de riscos - ITM Platform | Projectos, Programas e Portfólio

Escolher em quais projetos investir é uma decisão estratégica que deve ser tomada com base em dados objetivos. Neste artigo exploramos o problema da subjetividade e analisamos a solução que permite à administração tomar decisões baseadas em seu plano de negócios, de forma rigorosa e transparente.

O problema:

Nas empresas em que a fonte das receitas provém da realização de projetos para clientes, é fácil decidir quais projetos devem ser executados: basta escolher aqueles com maior margem de lucro. Ou conjuntos, se tiveres recursos suficientes.

No entanto, no caso dos projetos internos, como os projetos de transformação, tendem a não oferecer esse critério direto porque seu valor de negócio é menos óbvio e muitas vezes mais subjetivo de se antecipar.

O fato de o valor esperado ser subjetivo não significa que os seus efeitos não sejam reais. Significa que os benefícios são difíceis de prever e que as decisões de investimento podem basear-se em percepções.

Este é um desafio que as lideranças das organizações sempre tentaram enfrentar. O recurso mais utilizado como solução tem sido o "business case", que exige que os promotores expressem em termos mensuráveis a rentabilidade ou a contribuição de valor da sua iniciativa, quer em termos de aumento de vendas, quer em termos de redução de custos.

A principal dificuldade apresentada pelo business case utilizado isoladamente é o fator humano: um condutor de uma iniciativa tem uma forte motivação para dar números positivos que mostram que a sua ideia é rentável. É desejável que os empreendedores internos sejam motivados, mas é essencial validar as suas figuras através de um processo de homogeneização e objetivação.

A segunda dificuldade de pedir a rentabilidade esperada de projetos internos decorre do fato de que cada desenvolvedor tem uma visão limitada à sua área de competência, defendendo sua parcela sem considerar a visão geral. Por sua vez, a administração considera estes casos de negócio como se tivessem sido gerados com os mesmos critérios, o que não acontece normalmente: cada desenvolvedor aplica os dados à mesma equipe com um grau diferente de ingenuidade.

O problema a ser resolvido, então, é saber objetivamente quais iniciativas trarão mais valor ao negócio quando os projetos entregarem seus benefícios esperados.

A abordagem:

No que se refere ao valor, nem sempre é possível aplicar um critério puramente financeiro, prevendo a rentabilidade dos projetos isoladamente e comparando-os entre si.

A contribuição de valor de um projeto para o plano estratégico pode ser mais ampla do que a rentabilidade, mesmo supondo que as economias ou ganhos foram calculados de forma realista. Por exemplo, um projeto de automação de processos pode render economias modestas, mas influenciar positivamente um objetivo prioritário de percepção de qualidade nos clientes.
O planejamento estratégico do projeto não deve considerar iniciativas isoladamente, pois o resultado do conjunto pode ser maior do que a soma de suas partes. É comum que o resultado de alguns projetos empodere outros e que o conjunto ofereça valor estratégico. É por isso que o gerenciamento de programas e portfólio excede o gerenciamento de projetos.

A gestão estratégica do projeto é da responsabilidade da Diretoria e deve ser facilitada pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) na medida em que os seus objetivos são a maximização do valor e não apenas a coordenação transversal.

Assim, a abordagem de planejamento estratégico para a composição da carteira de projetos deve considerar dois elementos principais:

Um planejamento estratégico que defina os objetivos da organização
Uma lista de propostas de projetos (iniciativas/demandas)

Com esses dois elementos, priorizaremos as iniciativas que irão ordená-los de maior para menor valor, gerando uma lista ordenada de projetos aprovados (backlog de portfólio).

Gestão estratégica das carteiras de projetos

Uma grande vantagem que oferece a priorização de projetos por valor estratégico é que admite aplicar em seu resultado as restrições de recursos como linha de corte. Se tivermos uma lista ordenada por valor e, por exemplo, uma limitação orçamental, podemos estabelecer a aprovação de projetos com base naqueles que proporcionam maior valor e que estão dentro do orçamento disponível.

O processo

Uma vez que tenhamos os dois elementos principais (objetivos e as demandas/iniciativas), poderemos iniciar dois processos de classificação que podem ser executados em paralelo ou em sequência. O que é realmente importante é isolar uns dos outros, a fim de garantir a objetividade e a adequação a critérios gerais.

Processo 1: Priorização dos objetivos

Responsável: Diretoria

Objetivo: Colocar alguns objetivos na frente de outros, com peso estratégico específico para cada um deles.

Às vezes, os planos estratégicos já especificam prioridades, mas outras vezes não dão peso estratégico explícito a cada objetivo. Por exemplo, quanto mais importante é "Aumentar as vendas em 20%" do que "Aumentar a eficiência operacional em 15%"?

Existem várias técnicas para alcançar uma tabela como acima. Desde a mais simples e direta como um simples acordo da Diretoria, até a técnica mais sofisticada como o processo analítico hierárquico (PAH ou AHP). Este último oferece maior rigor, e a sua execução é muito simples se estiver disponível uma ferramenta de comparação entre pares, como a fornecida pelo ITM Platform.

Comparação dos objetivos estratégicos por pares (Técnica PAH ou AHP)

Este quadro simples irá gerar uma lista ordenada e quantificada de objetivos.

Como complemento de suporte, o ITM Platform calcula um "índice de consistência" que indica a quão lógica e objetiva está sendo a priorização. Neste artigo (link externo) você encontrará uma explicação de como este índice é calculado.

É possível fazer diferentes conjuntos de comparações entre os mesmos objetivos estratégicos em diferentes cenários e até mesmo usar diferentes objetivos estratégicos para diferentes programas de projetos. A realidade é complexa e nem sempre há uma única combinação ou cenário.

Processo 2: Agregar valor do projeto aos objetivos estratégicos:

Escritório de Gerenciamento de Projetos e os promotores.

Objetivo: determinar o quanto cada projeto contribui para cada objetivo.

Ignorando por enquanto a relevância de cada objetivo para o plano estratégico, este passo dará peso à contribuição de cada iniciativa para cada objetivo. Este peso será traduzido em um número na base 100, mas se você usar o ITM Platform você também pode usar a comparação em pares previamente utilizados ou usar uma metodologia qualitativa baseada em ideogramas como a imagem (bolas Harvey), que oferece suporte visual para “o conjunto”.

Processo 3: Análise da seleção ótima do portfólio de projetos

As duas fases anteriores oferecem os parâmetros necessários para que o sistema calcule o valor de cada projeto, com base em 100 e dependendo do valor de cada objetivo.

Lista de iniciativas ordenadas por valor

Se o dinheiro não fosse um problema, provavelmente faríamos todos os projetos "razoáveis". Mas em uma organização real, os recursos disponíveis são finitos e a lista de iniciativas acima não é suficiente para fazer uma boa seleção dos portfólios de projetos.

Portanto, não basta apenas selecionar os projetos mais valiosos, mas também filtrar os que se enquadram nas restrições, sejam elas econômicas, técnicas e de recursos humanos, ou temporárias.

Neste artigo vamos utilizar o orçamento disponível como exemplo de restrição principal, pois é o caso mais frequente.

Imagine que você deve selecionar um portfólio de projetos que não exceda $900.000. Tomando a lista acima, fica claro que o "Novo Produto Estrela" ($1.5M) em si excede esse valor e fornece um valor similar a outros projetos mais baratos.

Assim, com os dados que temos, escolhemos a combinação de projetos que mais se aproxima do orçamento disponível: um total de $885.400 e um valor de 61% acumulado em três projetos.

Seleção de projetos dentro dos limites orçamentários:

Com esta seleção, cumpriríamos os critérios. Mas note que o gráfico central da fronteira eficiente está indicando que a seleção não é ótima (valor/custo) e que existem melhores combinações do que essa: valor semelhante com um investimento menor ou valor maior para a mesma soma.

Fronteira Eficiente:

E, de fato, com um portfólio total de US$ 528.840, conseguimos uma contribuição de valor muito semelhante com um investimento bem menor (-35%).

Se você estiver interessado em entender como o esquema de cálculo é feito, baixe o guia em:

Seleção de projetos em cenários

Conclusão:

É possível aplicar rigor na seleção da carteira de projetos, baseando a seleção no valor que trazem à estratégia de seu negócio.

O principal:

Uma separação de trabalho entre a equipe de gestão que define e prioriza os objetivos, e as equipes que analisam os benefícios por projeto.
Um processo patrocinado pela gestão que exige rigor nas decisões de investimento e transparência entre as equipes.
Uma plataforma integradora que reúne informações e expõe resultados.

Se você quiser saber mais sobre como gerenciar organizações por projetos, faça o download do white paper, com o qual você aprenderá:

Conectar a direção da organização com a dos projetos.
Governança do portfólio de projetos para criar vantagem competitiva.
Gestão ágil do portfólio de projetos.

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Parte do nosso trabalho como Gerente de Projeto é enfrentar os riscos internos e externos que influenciam o sucesso de nossos projetos. Devemos eliminar, ou pelo menos mitigar, todos os fatores que possam constituir um risco que comprometa o bom desenvolvimento do projeto.

Infelizmente, o caminho que o Gerente de Projeto deve seguir para alcançar o sucesso está repleto de obstáculos. Enquanto alguns podem ser facilmente evitados, outros são muito mais complicados, pois formam parte da estrutura do projeto, das políticas da empresa, dos maus hábitos adquiridos por nós ou pela equipe com a qual trabalhamos ou a combinação de todos esses fatores.

Com o treinamento adequado, podemos evitar alguns desses obstáculos. Abaixo estão uma série de problemas que podemos encontrar no caminho para o sucesso de nossos projetos e alguns conselhos sobre como evitá-los.

Definições

O que consideramos um risco? Que parâmetros usamos para discernir se um risco é importante ou não? E quantificar a probabilidade de que o evento ocorra?

É importante concordar com todas essas definições antes de realizar qualquer reunião de planejamento do projeto. Todos os membros da equipe devem ter clareza sobre o que é um risco, como identificar os mais importantes para o projeto e aqueles que são mais prováveis de acontecer.

Conselho. Para o trabalho em equipe, deve haver uma linguagem comum, também na identificação de riscos. Neste outro artigo você pode conhecer as chaves para melhorar o trabalho em equipe.

Falta de treinamento em gerenciamento de riscos

Como gerente de projeto, você é responsável por gerenciar os riscos em um projeto e, geralmente, a pessoa com mais treinamento nesse sentido. Clientes e patrocinadores geralmente não consideram essa perspectiva. Isto supõe um problema para a gestão, já que obter alguns objetivos no projeto implica implicitamente assumir alguns riscos, que os clientes geralmente não consideram.

Portanto, montar uma equipe em que haja membros capazes de gerenciar os riscos tornará o seu trabalho muito mais simples e eficaz, pois você poderá compartilhar essa carga com sua equipe, obtendo maior reconhecimento por parte da equipe.

É possível que algumas vezes você tenha clientes que entendam os riscos envolvidos em um determinado projeto. Nesse caso, você terá sorte, pois fornecerá mais recursos para as atividades que envolvem maior risco e será mais flexível com os prazos de entrega em caso de ocorrência inesperada.

Conselho. Tente conscientizar seus clientes e sua equipe sobre os riscos envolvidos nos projetos que você pretende desenvolver. Mantê-los informados em todos os momentos do estado atual dos riscos.

Pouca informação sobre os riscos

O planejamento de um projeto deve implicitamente identificar os riscos envolvidos. Para isso, é necessário o trabalho conjunto do Gerente de Projeto com sua equipe. Este trabalho envolve treinamento em todos os aspectos relacionados ao projeto e reflexão e análise sobre os problemas que podem surgir durante a sua execução. Essa busca de informações deve ser realizada não apenas pelo Gerente do Projeto, mas também por todos os membros da equipe envolvidos no projeto, que também devem adquirir o hábito de fazer relatórios separadamente para cada um dos riscos, o que facilitará a determinação do risco. causa de cada um deles e ser capaz de tomar as medidas necessárias para resolver os problemas antes que eles apareçam.

Conselho. Formar e aprender corretamente antes de iniciar cada projeto. Envolva a equipe para identificar individualmente cada um dos riscos, suas causas e para resolvê-los.

Descubra as funções da nova ferramenta gratuita on-line Risk Assessment Matrix.

Falta de um organizador claro

Outra função do Gerente de Projeto é ser o farol que guia o projeto para uma boa porta. Para isso, a capacidade de liderança é necessária para permitir a adequada coordenação de esforços. Da mesma forma, o Gerente de Projeto deve ser capaz de promover práticas que estimulem o gerenciamento adequado de riscos e ensinem membros da equipe menos treinados nesses aspectos.

Conselho. Como Gerente de Projetos, você deve se esforçar para fortalecer suas habilidades de liderança.

Não pensar o suficiente antes de agir

Não é o suficiente para realizar uma única reunião para identificar riscos, determinar a probabilidade de ocorrência e o impacto que isso teria sobre o projeto e desenvolver uma resposta apropriada.

Existem também grupos nos quais, por engano, acredita-se que dedicar tempo ao planejamento e prevenção de riscos é um atraso no início da execução do projeto.

É verdade que o planejamento adequado pode envolver iniciar o trabalho mais tarde. No entanto, em todo o projeto, um planejamento adequado significará uma grande economia de tempo e recursos.

Uma possível solução para esse problema é realizar reuniões periódicas nas quais os riscos do projeto são identificados naquele momento específico. Mais apropriado seria repetir esse encontro durante o tempo de execução do projeto, não só no início deste, para atualizar o status do projeto e possíveis riscos.

Embora seja verdade que, no início do projeto deve fazer uma avaliação preditiva adequada de todo o projeto para tentar prever todos os possíveis riscos tão cedo quanto eles aparecem novos riscos durante o projeto que deve ser abordado em devido tempo.

No entanto, a solução ideal é conscientizar a equipe sobre a importância do gerenciamento de riscos, para que todos colaborem na sua identificação e na contribuição das soluções.

Quatro olhos são melhores do que dois, e os olhos de uma equipe inteira sempre ver muito mais do que o Gerente de Projeto, por isso é preferível que todos contribuem para a gestão de risco do projeto e não é apenas uma pessoa, mais capazes de seja, aquele que faz isso.

Conselho. Tornar a gestão de riscos uma prioridade, estabelecendo reuniões regulares para controlá-la. Incentive todos os membros da equipe a lidar continuamente com a identificação de riscos.

Ausência de história

Para identificar os riscos, é comum recorrer a projetos semelhantes que foram realizados anteriormente na empresa, que são usados como precedentes históricos. Se a empresa é nova ou o projeto a ser realizado é diferente dos anteriores, é possível que não haja fundos para onde ir. Nesses casos, é essencial confiar em informações que podemos encontrar de outras empresas semelhantes, seja de setores semelhantes ou de países socio-economicamente próximos.

Em qualquer caso, devemos registrar tudo o que fazemos para poder usá-lo como um arquivo documental no futuro, quando planejamos novas tarefas. Desta forma, não repetiremos os erros, mas repetiremos as respostas corretas.

Conselho. Aprenda com seus erros e os dos outros. Deixe um registro de tudo que você faz para não repetir seus erros atuais no futuro.

Na ITM Platform colocamos à sua disposição um online para o gerenciamento de seus projetos. Incorporamos funcionalidades que permitem trabalho colaborativo e comunicação instantânea entre os diferentes membros do projeto para que seus projetos sejam bem-sucedidos. Ao mesmo tempo, somos uma plataforma flexível que pode ser executada a partir de vários dispositivos, por isso acompanhamos você a qualquer momento e em qualquer lugar.

Conselho. Formar e aprender corretamente antes de iniciar cada projeto. Envolva a equipe para identificar individualmente cada um dos riscos, suas causas e para resolvê-los.

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Falta de um organizador claro

Conselho. Como Gerente de Projetos, você deve se esforçar para fortalecer suas habilidades de liderança.

Não pensar o suficiente antes de agir

Existem também grupos nos quais, por engano, acredita-se que dedicar tempo ao planejamento e prevenção de riscos é um atraso no início da execução do projeto.

É verdade que o planejamento adequado pode envolver iniciar o trabalho mais tarde. No entanto, em todo o projeto, um planejamento adequado significará uma grande economia de tempo e recursos.

No entanto, a solução ideal é conscientizar a equipe sobre a importância do gerenciamento de riscos, para que todos colaborem na sua identificação e na contribuição das soluções.

Ausência de história

Conselho. Aprenda com seus erros e os dos outros. Deixe um registro de tudo que você faz para não repetir seus erros atuais no futuro.

Na ITM Platform colocamos à sua disposição um sistema na nuvem para o gerenciamento de seus projetos. Incorporamos funcionalidades que permitem trabalho colaborativo e comunicação instantânea entre os diferentes membros do projeto para que seus projetos sejam bem-sucedidos. Ao mesmo tempo, somos uma plataforma flexível que pode ser executada a partir de vários dispositivos, por isso acompanhamos você a qualquer momento e em qualquer lugar.

Juan Delgado-Blogger ITM Platform

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O contexto competitivo atual é sempre mais difícil e mais lotado: há um boom em startups inovadoras que produzem verdadeiras dores de cabeça em todos os tipos de mercados e que tornam as novas tecnologias uma fonte de vantagens competitivas: esse fenômeno faz parte do que chamamos de "Transformação digital".

Nesses mercados, as empresas precisam ser mais flexíveis para se adaptar rapidamente às mudanças - a menos que desejam enfrentar uma perda de vantagens competitivas com efeitos potencialmente desastrosos para toda a organização.

Por esta razão, muitas empresas se estão interessando pelo gerenciamento de projetos, a única estratégia que garante flexibilidade e coordenação suficientes para transformar o modelo de negócios em uma máquina competitiva.

Descubra como dirigir sua organização por projetos com o livro branco de ITM Platform

O que é a gestão por projetos?

A gestão por projetos é um conjunto de práticas que traduzem a estratégia da empresa em atividades específicas (ou, mais precisamente, em projetos), relacionadas aos objetivos de negócios e benefícios a serem alcançados.

Os projetos não são mais apenas uma ferramenta para desenvolver serviços, mas sim para que se tornem em um sistema que cria valor para a empresa.

Na gestão de projetos, o resultado de cada projeto é um objetivo da empresa, ou um fator necessário para alcançá-lo. Cit

La DOP consta de cuatro piezas:

Uma gestão ágil do portfólio de projetos
Um escritório de gerenciamento de projetos com funções estratégicas
Uma extensão do planejamento dos projetos às suas conseqüências e benefícios.
Talento que combina conhecimentos técnicos com visão de negócios.

Se você quiser saber mais sobre esses pontos, aconselho você a ler o livro branco: Gerenciamento de Organizações por projetos

Qual é o papel do gerenciamento de projetos no ambito da transformação digital?

A transformação digital de uma empresa pode facilmente se tornar um processo desordenado e caótico, uma reação a problemas comerciais ou operacionais sem liderança ou resultados. Para lidar com esse risco, é necessário um mecanismo de controle para gerenciar a mudança.

Uma empresa pode benificiar da DOP em projetos de transformação digital de várias formas:

Alinhando unidades de negócios, departamentos e gerenciamento de informações, evitando dificuldades de integração entre plataformas e aplicativos em fases mais avançadas.
Tornando as soluções de tecnologia mais sólidas, porque são escolhidas considerando não apenas as tendências temporárias, mas as necessidades atuais e especialmente as futuras.
Gerenciando como projetos todos os meios necessários para garantir a integração, para que eles não bloqueiem o processo em determinadas fases. Deve ser dada especial atenção ao processamento de dados, incluindo a limpeza da informação e seu enriquecimento.

Exemplos reais

Não é difícil encontrar exemplos de empresas ou indústrias inteiras que se reorientam sob a pressão de um concorrente com traços perturbadores.

Se alguém pensa, por exemplo, no surgimento da AirBnB no mercado do turismo, é fácil imaginar o tipo de transformação a que agentes tradicionais foram forçados a continuar atraindo seus clientes.

Às vezes, é necessário repensar todo o modelo de negócios: desde canais de vendas, estratégias de preços, identidade de marca e estrutura tecnológica. A única maneira de fazê-lo de forma ordenada é gerenciando projetos.

Saiba mais :

Whitepaper: A Direção de Organizações por Projetos (DOP)

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Podemos considerar como risco toda e qualquer modificação no ambiente em torno do mercado que pode influenciar o projeto que se está desenvolvendo.

Esta mudança nas circunstâncias e necessidades dos clientes não significa necessariamente um inconveniente para o nosso projeto. Se estamos preparados para fazer face a estas mudanças, as consequências sobre o resultado do nosso projeto serão mínimas.

Inclusive, se formos capazes de reagir adequadamente face a este risco, podemos tirar benefícios dele e melhorar nosso produto, vendas ou a satisfação dos nossos clientes.

Assim, a melhor maneira de reduzir a exposição aos riscos é de realizar uma planificação adequada. os riscos devem ser abordados a partir de uma perspectiva realista que permita o conhecer e traçar planos de ação para fazer face. Em nenhum caso se deverá ignorar a existência de riscos, mas antes controla-los. .

Para avaliar adequadamente os riscos a que se expõe o seu projeto, poderá ser de uma grande ajuda contar com um software especializado. ITM Platform propõe uma nova ferramenta gratuita, online, que permite realizar de maneira simples, gráfica e intuitiva uma matriz de avaliação de riscos? Para que possa planear o risco de maneira mais fácil e rápida, permitindo reduzir a incerteza dos seus projetos e ao mesmo tempo concentrar a atenção para outras áreas.

Além de uma boa planificação, é necessário que os diretores de projetos e a direção da empresa no seu todo saibam como atuar face aos riscos que podem surgir? A gestão adequada de uma situação de risco permitirá de converter as fraquezas em forças. Em japonês a palavra crise, escreve-se com dois caracteres interessantes: “perigo” e “oportunidade”

A habilidade do diretor da empresa e do gerenciador dos projetos permitirá que um risco deixe de o ser, convertendo se numa oportunidade.

Quais são as principais fontes de riscos?

Riscos de alcance

A medida que um projeto se desenvolve, o alcance pode sofrer algumas alterações. O projeto ganha em complexidade à medida que os clientes acrescentam novos requerimentos e isto pode aumentar o alcance ou alterá-lo.

Este tipo de alterações é habitual visto que o produto deve se adaptar às necessidades do mercado e que este está sujeito a mudanças constantes.

Riscos da planificação

As razões pelas quais é possível que o projeto não se desenvolva da maneira que se planificou inicialmente não resultam necessariamente de erros próprios da nossa equipe, mas sim porque obedecem a causas externas.

Atrasos no fornecimento por parte de um provedor externo, acidentes e outros imprevistos não controlados, podem alterar a planification inicial.

É por isso que uma planificação adequada deve prever todos os cenários possíveis e de maneira quantificada, tanto na probabilidade que apresentam, como no grau de desvio suposto em relação ao cenário considerado inicialmente como ideal

Nesse caso pode ser muito útil elaborar uma matriz de avaliação de riscos.

Riscos relacionados com recursos

Os recursos que se dispõe para realizar um projeto também experimentam modificações durante o decorrer deste último. Ainda que inicialmente os recursos orçamentais sejam de uma quantia determinada, é possível que durante o desenvolver do projeto se apresentem alterações na situação econômica do setor ao qual se dedica a empresa ou alterações macroeconômicas.

Nestas circunstancias, o diretor de projetos estará limitado finalmente ao orçamento que tenha atribuído, eliminado tarefas que aportem menos ao conjunto de projetos e tratando de garantir um resultado que cumpra com os requisitos mínimos necessários para considerar que o projeto tenha sido um êxito.

Por outro lado, os recursos humanos também podem experimentar modificações. Os membros de equipe presentes no início da realização do projeto não serão necessariamente os mesmos no fim. Além disso, os novos membros que incorporem a equipe quando o projeto já se encontrava começando, deveram demorar um certo tempo a adaptar-se. Isto supõe, pelo menos temporariamente, uma menor eficiência e produtividade.

Riscos tecnológicos

Utilizar um software ou outras ferramentas informáticas inadequadas acarreta uma baixa na produtividade. Problemas tecnológicos, podem ser sinal de dificuldades na entrega de projetos.

Para evitar este tipo de problemas, deixamos a sua disposição um software líder no gerenciamento de projetos. Assim poderá trabalhar melhor e com mais tranquilidade.

Depois de dominar todas estas técnicas, conseguirá converter a incerteza em segurança e alcançar o êxito em todos os seus projetos.

Juan Delgado Moraleda

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transportador robô manipuladores trabalho empresário, Dinheiro A gestão de riscos ocupa um lugar bem específico nos protocolos e modelos de gestão de riscos. Neste artigo, iremos repassar as seis fases nas quais o guia PMBOK decompõe o trabalho de todo o gestor de riscos: planejamento, identificação, análise qualitativa, análise quantitativa, planejamento da resposta e monitoramento.

Na realidade, um gestor de riscos deve estar em posse do comando do processo de controle do risco por meio de um plano detalhado; averiguar quais são os riscos apoiando-se nos membros da sua equipe e nas diferentes unidades da organização; avaliar os riscos desde uma perspectiva holística; criar planos de ação para reagir a cada um dos riscos no caso de que estes venham a ocorrer; e, finalmente, realizar um acompanhamento contínuo que permita melhorar o que previamente foi planejado.

Planejamento da gestão de riscos

Da mesma forma que qualquer outro aspecto relacionado com a gestão de projetos, a prevenção de riscos e a organização da resposta, no caso de que estes venham a ocorrer, devem estar submetidos a um planejamento rigoroso. Como a gestão do risco tem um caráter reiterativo, a fase de planejamento deve ser revista depois de cada ciclo.

Neste momento, o foco da ação está voltado mais especificamente à necessidade de se tomar uma série de decisões que irão afetar de forma essencial os cinco momentos posteriores. Escolher metodologias, atribuir papéis e responsabilidades, definir tipos e categorias de riscos ou distribuir recursos são algumas das áreas fundamentais que serão decididas nesta etapa.

Identificação de riscos

Consiste na determinação de possíveis riscos que podem afetar o desenvolvimento do projeto, bem como na identificação das suas características. O pior risco é aquele que não é identificado, visto que, quando se sabe da sua existência, medidas necessárias podem ser tomadas visando que os riscos não tenham influência sobre o projeto ou até mesmo para conseguir tirar proveito deles. Por isso, é preciso conhecê-los, não ignorá-los, para poder controlá-los.

Para proceder à identificação de riscos, pode-se lançar mão de diversos sistemas.

Um deles é verificar antecedentes similares, tanto na nossa própria empresa como em outras empresas, cuja atividade ou alcance sejam semelhantes.

Outra possibilidade é utilizar ferramentas de análise específicas (diagrama de Ishikawa, diagrama de árvore ou outros tipos de diagramas especializados) ou outros sistemas de análise padronizados, como a análise DAFO (Debilidades, Ameaças, Fortalezas, Oportunidades).

Por último, no caso de que as possibilidades anteriores não sejam praticáveis, pode-se procurar o assessoramento de especialistas.

Após a identificação, é importante classificar os riscos que foram detectados. Para isto, é possível definir diferentes sistemas de classificação de riscos em categorias baseadas no tipo de risco (técnico, externo, de organização, de gestão, etc.), na influência sobre o projeto (riscos capazes de impactos leves, moderados ou severos sobre o projeto), ou na probabilidade de que estes ocorram (riscos de baixa, média ou elevada probabilidade).

Realização de análises qualitativas

Visto que não é uma análise que se caracteriza precisamente pela sua exatidão, costuma ser realizada em um primeiro momento e a modo de filtro. Pela sua relativa simplicidade e rapidez na obtenção de uma resposta, uma vez o projeto ou a ação a empreender já tenham superado o filtro aplicado inicialmente, são então submetidos a uma análise quantitativa, mais complexa e avançada.

Este tipo de análise também é utilizado em riscos que apresentam imediatidade no tempo. A urgência leva a realizar uma análise que, apesar de não ser a melhor opção em termos absolutos, sim o é considerando o tempo de que se dispõe.

Os resultados desta análise devem ser plasmados em uma matriz de avaliação de riscos.

Realização de análises quantitativas

São os sistemas de análise de risco mais completos, mas também os mais complexos e que consomem uma maior quantidade de tempo. Na realização deste tipo de análise utilizam-se sistemas específicos de análise quantitativa de riscos, como podem ser as simulações matemáticas, entre as quais cabe destacar a de Montecarlo.

Uma possibilidade mais simples é recorrer a uma árvore de decisões na qual se ilustram numericamente os parâmetros que se derivam da escolha de cada uma delas.

No caso de que não existam critérios objetivos para quantificar os riscos, pode-se procurar assessoramento de especialistas na matéria para que estes realizem uma avaliação.

Em condições ideais, os especialistas deveriam ser alheios ao projeto e, portanto, não apresentar conflitos de interesses. Além disso, para evitar vieses, eles deveriam realizar a avaliação de maneira cega e sem conhecer as avaliações feitas pelos outros especialistas.

Existem diferenças entre este ponto e a avaliação de especialistas na análise qualitativa. Enquanto, no caso anterior, os especialistas consideram a importância relativa entre diferentes tipos de riscos com o objetivo de focar os mais importantes, no caso da análise quantitativa, os especialistas mesmo sem dispor de dados reais, fornecem as estimativas mais realistas possíveis em base à sua experiência e aos resultados de outros projetos que tenham liderado anteriormente.

Planejamento da resposta diante do risco

Quando uma ameaça é verificada, a reação deve estar previamente planejada e procedimentada.

Traçar planos de ação diante da presença de riscos, permite concentrar-se na prevenção com a finalidade de se evitar o aparecimento dos mesmos, bem como transferi-los a agentes externos ou mitigar os seus efeitos no caso de que venham finalmente a ocorrer. Quando os riscos não possam ser evitados, o que somente será justificável no caso de que o controle das circunstâncias esteja realmente fora do nosso alcance, é preciso ter elaborado planos de contingência que permitam implementar uma atuação coordenada e correta.

Monitoramento dos riscos

Para poder evitar o aparecimento de um risco é necessário conhecer sinais de alarme que permitam antecipar-se a ele. Se isto não for possível, é preciso possuir ao menos mecanismos de monitoramento dos projetos, com os quais se possa conseguir detectar um risco no momento imediato em que o mesmo se produza.

A finalidade destes sistemas é colocar em prática as atitudes previstas para enfrentar um risco ou os planos de contingência estabelecidos no momento adequado: antes que o risco tenha influído de maneira significativa sobre o projeto.

Além disso, o próprio monitoramento da reação diante dos riscos e da ocorrência dos mesmos pode permitir, a posteriori, melhorar as medidas de prevenção, reduzir os tempos e aumentar a efetividade da reação.

Juan Delgado

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O risco pode ser definido como um evento ou condição incerta que, caso ocorra, terá um efeito negativo sobre os objetivos de um projeto. Devemos ser capazes de gerir esta incerteza e, portanto, de lidar com os riscos de forma ativa e eficiente, e não simplesmente lamentar pelas coisas que nos acontecem e que aparentemente estavam fora de nosso controle. A correta gestão de riscos pode fazer com que nosso projeto esquive estes problemas ou, pelo menos, evitar que estes nos afetem de forma muito negativa.

A gestão de riscos é uma das áreas de conhecimento que todo project manager deve manusear de forma eficiente. O primeiro passo, e o mais importante, é identificar os riscos fazendo-nos a seguinte pergunta: O que pode acontecer que afete de forma significativa o projeto? Considera-se que um risco tem uma causa e, se ocorre ou se materializa o risco, uma consequência ou efeito. É importante fazer a identificação de riscos estabelecendo as causas e os efeitos, ou seja, expressando com clareza o que pode acontecer, e como isso nos afeta.

Uma vez identificados os riscos, estes devem ser avaliados seguindo dois critérios fundamentais:

- A probabilidade de que o risco se materialize.
- O impacto que este risco tem sobre os objetivos do projeto.

Com esta avaliação poderemos calcular a exposição que temos a cada risco. Se damos um valor numérico à probabilidade e outro ao impacto, pode-se fazer uma simples multiplicação entre ambos os valores para conhecer nossa exposição ao risco.

Será prioritário gerir os riscos aos quais tenhamos uma maior exposição, ou seja, os que têm maior probabilidade e impacto. Não tem muito sentido gerir riscos cuja ocorrência seja muito improvável, ou riscos que teriam um impacto insignificante sobre nosso projeto.
Para realizar uma correta gestão de riscos, é importante definir um responsável pelo risco. Os riscos, como muitos outros elementos na gestão, têm certa tendência a ser uma fonte de longas conversações, nas quais ninguém se responsabiliza realmente de evitar esta situação.

Uma vez identificados e avaliados os riscos e definido quem deve geri-los, podemos tomar medidas para reduzir nossa exposição ao risco. Gerir um risco supõe basicamente agir sobre duas possíveis linhas:

- - Estabelecer um plano de atenuação do risco, quer dizer, realizar ações para reduzir a probabilidade de que um risco se materialize.
  - Estabelecer um plano de contingência, ou seja, realizar ações para se preparar diante da ocorrência do risco e reduzir o impacto que este risco tem no projeto.

Estes planos podem ser de vários tipos, não é possível estabelecer guias absolutamente genéricos e, em grande medida, será a experiência e inclusive a imaginação que nos levarão a encontrar “soluções” para gerir cada um dos casos. Não obstante, é importante que toda a gestão de riscos fique registrada e, portanto, possa ser conhecida por todos os responsáveis pelo projeto.

Somente utilizando uma ferramenta como o ITM Platform poderemos conhecer como foi nossa gestão de riscos, e assim poderemos criar uma base de conhecimentos para assegurar ainda mais o sucesso em futuros projetos.