PMO - ITM Platform | Projectos, Programas e Portfólio

Os Project Management Offices, PMO, ou Escritórios de Gerenciamento de Projetos são departamentos que organizam e economizam os recursos graças ao estabelecimento de protocolos, documentação e centralização do gerenciamento de projetos.

A vontade de implementar um PMO parte de um diagnóstico negativo que reconhece a insuficiência das atuais capacidades de gerenciamento de projeto. No entanto não existem recomendações universais para gerenciar essa mudança de maneira eficaz. O objetivo de cada PMO depende sobretudo do contexto de cada organização e de fatores tão variados como o setor econômico, o tamanho da organização ou as competências em gestão de projetos dos colaboradores.

No entanto há ainda um fator ainda mais importante: a PMO terá que oferecer uma solução para corrigir as lacunas. Naturalmente, as necessidades serão diferentes consoante a conjuntura. As soluções não podem obviamente ser as mesmas.

Apesar de ser arriscado oferecer recomendações para um assunto tão dependente da conjuntura como este, uma tipologia clássica das distintas formas de PMO é por exemplo a que propuseram William Casey y Wendi Peck em 2001, no articulo “Choosing the right PMO setup”. Os autores começam por reconhecer que, ainda que o caráter genérico do PMO pode ser visto habitualmente como uma solução milagre, não existe uma medicina universal.

Podemos resumir a sua tipologia em 3 metáforas: a PMO pode ser uma “estação meteorológica”, uma “torre de controle” ou uma “fonte de recursos”

Tipo 1: PMO “estação meteorológica”

Em certas ocasiões, os clientes podem sentir que estão recebendo pouca informação sobre o que está acontecendo no projeto. A percepção é que estão a investir tempo, dinheiro e esperanças em resultados de projetos dos quais não tem informação detalhada.

Outra possibilidade é que gerenciem vários projetos simultaneamente e recebam informação diferente sobre os progressos em cada um de eles.

A solução para este problema é implementar um PMO cuja missão será de facilitar o acesso a informação objetiva, bem estruturada e comparável. Ao proporcionar modelos para relatórios, os conteúdos apresentam-se de forma homogenia e previsível, permitindo tratar a informação com maior eficácia.

Algumas das perguntas que os clientes de este tipo de PMO devem poder responder são:

Qual é o estado atual do projeto? Que grau de execução dos objetos iniciais se alcançou até ao momento?

Quais são os investimentos, e a que se dedica concretamente o capital aportado? As previsões parecem suficientes? Quanto do total previsto se gastou até ao momento?

Quais são os principais riscos ou problemas que podem surgir durante a execução do projeto? /li>

No entanto, este tipo de PMO são simplesmente informativas, o que se significa que não têm competências para coordenar nem a autoridade suficiente para tomar decisões e melhorar projetos.

Se deseja que seja a própria PMO a solucionar os problemas do projeto, deverá optar por outro modelo.

Tipo 2: PMO “torre de controle”

Este tipo de PMO pode ser utilizado em conjunto com a anteriormente descrita. De fato, trata-se de um complemento adequado se deseja que a monitorização de projetos e detecção de problemas realizado graças a um PMO de tipo “estação meteorológica” implique a adoção de medidas corretoras para garantir que o projeto se ajuste aos padrões estabelecidos. .

As funções deste tipo de PMO são:

1. Definição de padrões para gerenciamento de projetos

Os padrões servem como referência metodológica aos quais os gerenciadores de projeto se devem adaptar o melhor possível guardando, no entanto, um certo grau de flexibilidade que permita responder em real às alterações que podem surgir no mercado ou no contexto socioeconômico. A definição de padrões também pode incluir os seguintes aspetos:

Estabelecer o nível de risco desejado e os pontos em que se pretende assumi-lo
A organização do pessoal encarregado de realizar o projeto e a distribuição de tarefas
Canais de comunicação e de informação que mantenham atualizada a equipa, a direção e os clientes.

2. Decisão de metodologias para medir e analisar os resultados alcançados pelo projeto

Devem ser estabelecidos sistemas quantitativos que permitam monitorizar o avanço do projeto em tempo real para detectar carências e poder tomar medidas corretoras que minimizem o impacto final dos desvios no plano inicial

3. Cumprimento e elevação dos padrões

A aplicação de leves e constantes medidas corretoras permite não perder o foco estabelecido pelo plano inicial e respeitar os padrões estabelecidos. Dependendo da maturidade do PMO e do grau de conformidade da organização, pode ser importante também rever os padrões com novos aspetos.

Logicamente, quando o grau de conformidade é baixo, poderá ser interessante rever os padrões “por baixo” para que se ajustem à possibilidade real das equipes.

Tipo 3: PMO “fonte de recursos”

Este terceiro tipo de PMO é adaptado a empresas de tamanho superior, onde se exige um grau de especialização máximo e se podem mobilizar recursos humanos assim como novos projetos com relativa facilidade.

Neste contexto, é possível que os gerenciadores de projeto designados para executar um projeto não tenham o perfil desejado. A solução de é de recorrer a Project Managers como se fossem um produto de catalogo. Se procurar um Project Manager perito num determinado campo de conhecimento, um setor de mercado, etc., deverá recorrer a uma “loja” de Project Managers especifica, pois isso será a garantia que a sua formação ou experencia será ajustada à qualidade desejada, em consequência, supõe que será uma garantia para o bom desenvolvimento do projeto.

Este tipo de interpretação do PMO não garante que realizam os projetos adequados ou que se realizem de forma ideal, apenas os Project Managers selecionados são realmente indicados para o sucesso do projeto. Este o pilar sobre o qual deve repousar o êxito, que deverá além disso se apoiar noutros fatores como uma boa comunicação, um quadro competente e motivado, etc.

Uma vez selecionado adequadamente o Project Manager, ele deverá ter a liberdade suficiente para realizar o trabalho da maneira que considere mais adequada.

Mas afinal, qual é o melhor tipo de PMO?

Tal como explicamos no início do artigo, cada empresa e cada projeto tem objetivos e aspirações diferentes. Em função da maturidade de uma empresa, do seu alcance e das suas necessidades, deverá recorrer em maior ou menor medida a cada um dos tipos de PMO.

Juan Delgado

Blogger ITM Platform

Este é o primeiro artigo de uma seria dedicada aos PMO. Os primeiros três artigos serão dedicados a cada um dos modelos explicados neste artigo..

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Cada vez é maior o número de empresas que, independentemente de seu tamanho, estão aplicando estratégias destinadas a otimizar a gestão de seu portfólio.

Esta macrounidade fragmentada acolhe, em seu seio, o conjunto de projetos, programas ou operações abertos pela empresa para poder atender sua demanda empresarial.

Estes elementos podem apresentar ou não uma inter-relação, mas, em qualquer caso, necessitam de atribuição de recursos para poderem ser realizados.

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Para começar, é importante saber que é necessário limitar o alcance de cada um destes segmentos, nos quais aglutinamos nossas iniciativas criativas ou comerciais. Se um projeto é um esforço limitado temporariamente para atingir um resultado único, um programa seria então um conjunto de esforços que podem visar ou não uma finalidade comum. Ainda que não exista uma relação funcional entre os projetos que estão debaixo de um mesmo “guarda-chuva”, o uso compartilhado de estratégias, componentes e estruturas empresariais implica a gestão de recursos a um nível superior.

Estas competências estão sob o controle do PMO (Proyect Management Office), um departamento que ganhou uma especial relevância nos últimos anos pelas inumeráveis vantagens que pode proporcionar à empresa que o gerencia corretamente. Entre elas, uma das mais destacáveis é, quando se trata de avaliar a eficiência dos processos de negócio, o fornecimento de uma visão aérea aos diretores, devido à íntima conexão existente entre a governança corporativa e a administração do portfólio.

Gestão Centralizada do Portfólio

Uma gestão unitária do portfólio permite à organização identificar os desvios que ocorrem dentro de seus programas e corrigi-los por meio da reatribuição de talento humano e recursos tecnológicos ou prioridades. A avaliação contínua das operações em curso é a base da otimização de projetos, principalmente se os mesmos estiverem relacionados e visarem a consecução de um fim específico.

Algumas das responsabilidades que estão sob o comando do PMO são:

O estabelecimento de uma metodologia geral que suporte as práticas de gestão de portfólio.

A criação de uma estrutura para aplicar a referida metodologia.

Assessoramento na atribuição de recursos e prioridades com a finalidade de manter e consolidar a estratégia corporativa.

Seleção dos componentes da estrutura organizacional que vão receber os recursos, bem como o fornecimento das ferramentas adequadas e necessárias a cada posição.

Dotação de protocolos internos para avaliar, medir e monitorizar a delegação de competências.

Reatribuição de recursos, análise de prioridades constante e otimização das decisões.

Análise do valor do portfólio por meio do uso de indicadores econômicos especialmente concebidos para medir o sucesso de nossas iniciativas, tais como o ROI, VAN ou PP.

Atribuição de Recursos Humanos a nível de portfólio

O quadro de funcionários que dá vida a nossos projetos deve ser gerenciado como um portfólio de investimento, isto é, como um grupo de ativos de alto valor que tem um peso específico na empresa.

Para isto, é fundamental começar por uma perspectiva holística da atribuição de recursos que, neste sentido, funcione como um escritório centralizado de gestão de projetos.

Vejamos agora um exemplo sob a perspectiva de planejamento da área de gestão de recursos do ITM Platform.

Se você quer saber mais sobre como funciona a vista de recursos do ITM Platform, pode consultar integramente nosso tutorial.

Esta vista contém, em um mesmo lugar, os dados agregados de oferta e procura de recursos.

Na parte superior da aba e por cada projeto é possível verificar:

A demanda total de horas do projeto em questão
O total de horas atribuídas
O desvio entre ambas

Vista agregada da demanda de recursos

Além disso, estes três fatores são periodicamente redistribuídos. Por exemplo, pode-se visualizar os intervalos semanais de demanda, a atribuição e o desvio ao longo do próximo trimestre e atuar sobre eles:

Identificar problemas de excesso de atribuição
Pormenorizar as atribuições até encontrar as categorias profissionais com excesso de atribuição
Identificar desvios por definição e atribuir novos recursos

Na parte inferior da vista, a entrada de projetos foi substituída pelas categorias de recursos. Aqui se encontrarão tipicamente os analistas, divididos, por exemplo, entre externos e internos.

Vista agregada da capacidade dos recursos

De forma semelhante à parte superior, por cada categoria profissional são mostradas a capacidade total e as horas atribuídas e as disponíveis.

Esta vista permite:

Visualizar quando um recurso tem excesso de atribuição ou está subaproveitado.
Resolver as divergências entre a capacidade e as atribuições.

O que se pode conseguir controlando a oferta e procura?

Partindo da importância vital do escritório de controle em sua função de verificar e garantir a perfeita relação entre a oferta e a procura de recursos, é possível adicionar muitas mais camadas de gestão.

Outras duas importantes atuações que podem ser enquadradas dentro da administração de recursos humanos a nível de portfólio são:

Diversificação do talento para eliminar os riscos de uma política de contratação baseada em perfis pouco flexíveis.
Realização de ações de integração capazes de aumentar o valor de um conjunto de funcionários que, por si só, são menos eficazes. Promover sinergias e redistribui-las é um fator vital para encontrar a combinação de recursos humanos que melhor se adapte às necessidades de cada projeto e, em suma, às metas de um determinado programa ou estratégia geral de negócio.

Cabe salientar que nem todos os ativos possuem o mesmo valor e cada um deles tem uma qualificação conforme a relevância de sua contribuição ao fim comum. Esta qualificação não deve ter um caráter permanente, mas sim ser um indicador da evolução do desempenho do funcionário, sendo este um fator a ser considerado pelo pessoal de gestão de portfólios. A administração dos recursos profissionais deve estabelecer um protocolo baseado numa profunda análise dos resultados de cada indivíduo ou grupo de indivíduos e aplicar medidas corretivas que incluam o recrutamento interno, a promoção de funcionários ou seu treinamento para melhorar sua contribuição à fração do projeto que lhes corresponda.

Nem todos os funcionários são iguais

A administração do portfólio precisa de ser capaz de identificar os recursos individuais ou agrupados em forma de equipe que, por seu especial talento, devem ocupar um lugar chave dentro de um projeto específico. Existem técnicas que permitem que os managers façam um acompanhamento confiável de seus futuros gerentes.

Entre elas, queremos destacar:

Centro de avaliação: Seleciona-se um grupo acessível de participantes que serão colocados em situações de gerência que exijam a rápida tomada de decisões.
Comitê de Revisão da Força de Trabalho: É uma espécie de mesa redonda realizada ao mais alto nível corporativo que leva em conta todos os tipos de avaliações e relatórios de desempenho para definir a carreira profissional de seus futuros gerentes.

Para concluir, queremos salientar a importância de se dispor de ferramentas de gestão de portfólios capazes de proporcionar uma visão zenital dos processos abertos pela empresa e que permitam atuar, de forma precisa, sobre cada recurso atribuído.

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Uma da funções principais do CIO é a de avaliar e planear os projetos que serão tratados em um futuro mais ou menos próximo. Esta é, para alguns postos executivos uma tarefa de reflexão e visão estratégica, mas para o CIO é também uma prova de capacidade de consenso e procura de equilíbrios.

Suponhamos que a organização onde trabalha nosso CIO é previsora e que começa a elaboração de orçamentos para o exercício seguinte uns meses antes que este comece. Suponhamos, também que o CIO, dependente do CEO, do CFO ou do COO,tenha na mão esquerda o encargo de confeccionar uma lista de projetos que se abordarão no exercício entrante. Para além de, claro, valorizar economicamente, planear com os recursos que dispõe, alinhá-la com a estratégia geral de empresa, etc.

“Para o CIO se converte em uma prova de capacidade de consenso e procura de equilíbrios”

Na sua mão direita terá a demanda, que se comporá de ideias e necessidades de todas as unidades organizativas. Também aportará as suas próprias, porque dispor de uma poltrona com visão transversal ajuda muito. Se, além disso, tiver a sorte de trabalhar em uma organização com planeamento estratégico, contará com uns critérios que o comité de direção haverá estabelecido.

Muitos de vocês estarão de acordo comigo quando digo que a demanda das unidades de negócio não costuma vir de forma ordenada. Aliás, muitas vezes o faz de forma quase desconexa, com ideias que competem entre si e por pouco que seus patrocinadores vejam que seus desejos não se vão cumprir, se adiciona a ameaça de que o trabalho será realizado fora.

Este panorama, que se repete ano após ano, pode ver-se aliviado ou enrudecido dependendo de fatores muito relacionados com a cultura da organização: as mais maduras disporão de processos ordenados e milimétricamente tabulados que farão com que este processo se torne, em teoria, num caminho de rosas. Mas este poderá não ser o caso do leitor, não é?

“A proposta é vincular o resto da equipe executiva nos critérios de valoração e seleção de projetos”

A proposta que fazemos neste artigo para sobreviver ao planeamento e os orçamentos, é a de vincular o resto da equipe executiva nos critérios de valorização e seleção de projetos, com objetivo de encontrar consenso nas etapas prévias do processo.

Basicamente se articula através de um sistema de ponderação por fases, tratando de isolar cada uma delas até que se chegue a cenários de seleção. Vejamos mais emdetalhe.

Fase 1. Avaliar os objetivos do negócio e ponderá-los

Não tem nada a ver com projetos. Simplesmente se trata de extrair os objetivos ou critérios do plano estratégico e de lhes atribuir graus de importância.

Existem vários métodos para fazer isto e neste caso elegemos a “comparação entre pares”. Poderíamos também ter usado o “perguntar ao chefe” ou qualquer outro mais ortodoxo

Com este método (seja executado com um suporte de aplicação ou com uma folha de cálculo) obteremos uma valorização dos objetivos, pondo uns diante de outros, que é o que afinal nos interessa.

Este é o exemplo resultante da comparação entre pares anterior.

A chave de este processo não é tanto a correção desde um ponto de vista do conteúdo, mas a composição de pessoas que realizam esta valorização: para um CIO preocupado pelo alinhamento de IT com o negócio e o posterior apoio da organização aos projetos, seria fundamental que este passo fosse realizado pelo comitê de direção. Desta forma conseguirá desvincular-se de forma pessoal das bases de decisões futuras.

Em grandes organizações, este processo pode repetir-se por unidades de negócio que não necessariamente devem priorizar da mesma forma os objetivos nem sequer ter os mesmos.

Fase 2. Valorizar os projetos face a esses objetivos

Ignorando os resultados da fase anterior ou incluso de forma paralela, o seguinte passo será realizar comparações de colaboração de valor de cada um dos projetos a cada um dos objetivos de negócio.

Neste caso, decidimos usar um método qualitativo com Harvey Balls, onde as filas são projetos e as colunas objetivos. Aqui definimos se o projeto apoia muito ou pouco o objetivo.

Comp no caso anterior, estas valizações oferecem umas pontuações “de 0 a 100” para os projetos. Mas a chave neste caso é que os projetos não se avaliam em relação a si mesmos, mas se ponderam pela valoração prévia dos objetivos.

O resultado seria algo como isto:

Fase 3. Seleção dos projetos

Agora será mais objetivo e simples selecionar os projetos que se podem ou não realizar, contando com restrições de orçamento e atendendo a critérios de colaboração de valor.

Neste exemplo vemos que o projeto estrela, o mais custoso e o que mais valor fornece de forma individual, poderia ficar fora, pois fornece menos (35%) que a soma de outros mais modestos (52%) e a um custo substancialmente menor:

Em conclusão: fornecer dados, não intuições.

Com um estudo similar, trazido como resultado do encargo de realizar orçamentos em projetos e serviços de IT, a vida do CIO neste aspecto pode ser bem mais simples

Porque envolveu os outros diretores nas valorizações, especialmente a de objetivos e critérios.
Porque fornece um método científico e profissional como suporte para a toma de decisões.
Porque incentiva que o resto da organização tenha uma visão transversal e objetiva das iniciativas, além de avaliá-las.

Este breve artigo pretende oferecer uma proposta para enfocar o planeamento estratégico de projetos de uma forma sólida e que reforce o papel do CIO nas organizações. Espero que lhes seja útil e todos os comentários e sugestões são muito bem vindos!

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Entre as funções do PMO se encontra avaliar e planejar os projetos a realizar, o que costuma converter-se em uma demonstração de capacidade de consenso e procura de equilíbrios.

Ponhamos um exemplo gráfico. Suponhamos que nosso PMO começa a elaboração de orçamentos uns meses antes do inicio do seguinte exercício. Podemos comparar esta preparação com o fato de cruzar um abismo sobre uma corda, como um equilibrista circense.

O equilibrista sustenta em uma mão a lista de projetos para abordar no exercício entrante, a valoração econômica dos projetos, os recursos necessários para executá-los, a estratégia geral da empresa, etecetera.

Na outra mão, levará a demanda, composta pelas ideias e necessidades de todas as unidades organizativas, que haverá sido previamente estabelecida pelo comitê de direção da empresa mediante o planejamento estratégico.

No entanto, a demanda das unidades de negócio não costuma ser ordenada, mas em forma de ideias que competem entre si de maneira desconexa. A isto se costuma acrescentar que, no caso de que os patrocinadores vejam que seus desejos podem não se cumprir, tentem gerenciar seus projetos sem a intervenção do PMO.

Neste artigo, propomos um sistema para sobreviver ao planejamento de projeto, baseado em vincular a equipe executiva nos critérios de avaliação e seleção de projetos, com o objeto de encontrar consenso nas etapas iniciais do processo.

Trata-se de um sistema de fases no qual se tenta isolar cada uma delas até que se chega a uns cenários de seleção.

Fase 1. Avaliar os objetivos do projeto e ponderá-los

É um passo prévio ao projeto e a sua gestão. Trata-se de extrair os objetivos ou critérios do plano estratégico e outorgar-lhes um valor ou peso. Para isto, se podem utilizar diferentes métodos. Neste artigo, selecionamos um denominado “comparação entre pares”.

Também se pode realizar em diferentes suportes, seja em uma aplicação ou em uma folha de cálculo. Independentemente do suporte utilizado para sua realização, obteremos uma valoração dos objetivos e uma ordenação por prioridades.

A continuação, mostramos um exemplo resultado da comparação entre pares anteriormente descrita.

O importante não é a correção desde o ponto de vista do conteúdo, mas a composição das pessoas que realizam esta valoração. O adequado seria que a realizara o comitê de direção. Desta forma conseguirá desvincular-se dos cimentos das decisões futuras.

No caso de grandes organizações, se pode repetir este processo por unidade de negócio, sendo possível que estabeleçam diferentes prioridades para os mesmos objetivos ou inclusive que tenham objetivos diferentes.

Fase 2. Valorar os projetos frente a esses objetivos

O seguinte passo, será realizar comparações de colaboração de valor de cada projeto a cada um dos objetivos de negócio. Esta fase se pode realizar de maneira paralela à fase anteriormente descrita ou incluso ignorando-a.

No exemplo que apresentamos, utilizamos um método qualitativo com “Harvey Balls”, no qual as filas som projetos e as colunas som objetivos. Assim decidimos se o projeto contribui com muito ou pouco ao objetivo.

Da mesma forma que no caso anterior, neste caso as valorações oferecem umas pontuações de 0 a 100 para os projetos. No entanto, neste caso, os projetos não se valoram em relação a si mesmos, mas que se ponderam a partir da valoração prévia dos objetivos.

Após realizar estas correções, o resultado seria algo parecido a isto.

Fase 3. Seleção dos projetos

Graças aos passos anteriormente realizados, agora será mais objetivo e simples selecionar os projetos que se podem ou não realizar, tendo em conta as restrições de orçamento e priorizando o critério de colaboração de valor.

No exemplo descrito, vemos que o projeto estrela, o mais custoso e o que mais valor fornece de maneira individual, poderia excluir-se, pois contribui com menos (35%) que a soma de outros mais modestos (52%), cujo custo total é também menor.

Concluindo, ser ordenados e utilizar sistemas adequados, permite fornecer dados numéricos e reais, não intuições.

Trabalhando da maneira descrita, a vida da PMO pode simplificar-se muito:

Porque envolveu a direção nas valorações, especialmente os objetivos e critérios.
Porque o método utilizado para a toma de decisões é científico e profissional.
Porque se estimula ao resto da organização para que tenha uma visão transversal e objetiva das iniciativas, que além disso serão mais bem valoradas.

Neste artigo, se ofereceu uma proposta para enfocar a planejamento estratégico de projetos de maneira mais sólida e que reforça o papel do PMO nas organizações.

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Uma possível definição de cronograma seria uma lista de elementos ou processos de um projeto na qual se incluem ademais suas datas previstas de começo e final.

O cronograma unicamente inclui informação sobre o tempo destinado ao projeto e a cada uma de suas fases. Não compreende outras características relacionadas com a planificação do projeto como o alcance, seu custo, os recursos necessários, etc.

Como se representa graficamente um cronograma?

Existem diferentes tipos de cronogramas segundo seu tipo de representação gráfica. A continuação serão expostos os mais utilizados.

Diagrama de Gantt

É provavelmente a representação gráfica de cronograma mais frequentemente utilizada. Consiste na representação das tarefas em forma de barras sobre um eixo temporal que se estabelece no eixo das coordenadas (eixo X).

Sua principal vantagem é a facilidade para ver as datas de início e fim de cada projeto, sua duração e a superposição com outras tarefas.

Também joga a seu favor o fato de que a maioria dos trabalhadores estão habituados a seu uso, pelo que é necessário um curto período de aprendizagem para manejá-lo com fluidez.

Diagrama de Pert

Nesta representação do cronograma na que não se considera o eixo temporal, mas unicamente as tarefas e as relações que se estabelecem entre elas.

Cada tarefa costuma representar-se como uma caixa que contém os processos que a integram. As caixas se ordenam de acordo com a ordem da sequência temporal na que se executarão e relações de causalidade.

Quer dizer, aquelas tarefas que se realizarão em primeiro lugar ocupam as caixas situadas à esquerda. As seguintes tarefas de acordo com a ordem temporal ocuparão caixas situadas mais à direita. O uso de setas permite estabelecer relações de causalidade e dependência entre os processos. Uma tarefa tem uma relação de dependência ou causalidade com aquelas tarefas das que recebe uma seta.

Cronograma de marcos

Um marco é um acontecimento importante no desenvolvimento de um projeto. No entanto, nem todas as tarefas são marcos. Costuma-se considerar marcos as datas chave de entrega de projetos, reuniões importantes ou algum outro acontecimento relacionado com a atividade da empresa que seja particularmente importante.

Pode tratar-se de um gráfico obtido a partir da simplificação de outros, especialmente o diagrama de Gantt, ou pode realizar-se de maneira independente.

Linha base e cronograma atualizado

Trata-se do cronograma de referência. Uma vez elaborado o cronograma de um projeto, se aprova por parte do comitê de direção da empresa. Este é o cronograma que servirá como referência ou linha de base para o seguimento do projeto. Sobre este se traçará um novo cronograma, habitualmente utilizando uma cor diferente, no qual se representarão as tarefas à medida que vão sendo realizadas, em tempo real. Desta maneira, se facilita a comparação rápida entre o cronograma previsto e o cronograma real.

Independentemente do tipo de cronograma que você prefira, utilizar uma ferramenta de software atual, localizada na nuvem e sincronizada em todos os seus dispositivos, te ajudará a saber a qualquer momento o estado dos projetos de sua empresa, o que garantirá seu adequado cumprimento.

Em ITM Platform trabalhamos para te oferecer a melhor ferramenta de gestão de projetos, adaptável a suas necessidades e a preços muito competitivos. O que você está esperando para prová-la?

Autor del artículo: Juan José Delgado Community Manager y Blogger para ITM Platform

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O ciclo de vida do projeto é o conjunto de fases nas que se organiza um projeto desde a sua iniciação até fechamento. Uma fase é um conjunto de atividades do projeto relacionadas entre si e que, geralmente, finaliza com a entrega de um produto parcial ou completo. Há projetos simples que somente requerem uma fase, e outros de grande complexidade que requerem um importante número de fases e subfases.

O ciclo de vida de cada projeto está definido pelo modelo de fases que se utilize e costuma estar determinado pela organização, a indústria, ou inclusive, a tecnologia empregue no projeto. Não é possível determinar de norma genérica as fases de todos os tipos de projeto, ainda que em ocasiões se faz referência a uma estrutura genérica do ciclo de vida que se compõe pelas fases de:

Iniciação do projeto
Organização e preparação
Execução do trabalho e
Fechamento do projeto

Esta estrutura genérica do ciclo de vida não deve se confundir com os Grupos de Processos da Direção de Projetos definidos pelo PMBOK. A estrutura genérica do ciclo de vida do projeto é um modelo genérico sobre a organização nas fases de projeto e não a organização de processos estabelecidos pelo PMI. Também não se deve confundir o ciclo de vida do produto sobre o qual se está realizando o projeto. Este é um modelo genérico do ciclo de vida que pode ser utilizado como referência. Especialmente quando se requer comunicar a evolução do projeto a pessoas pouco habituadas a este tipo de gerenciamento.

Na pratica, não existe uma única organização de fases ideal que se possa aplicar a todos os tipos de projetos. Ainda que existam modelos habituais em algumas industrias, os projetos podem apresentar variações muito significativas. Alguns projetos têm somente uma fase, outros por outro lado, podem conter duas, três, quatros ou mais fases.

Independentemente da quantidade de fases que componham o projeto, todas elas possuem características similares:

Cada fase está focalizada num trabalho concreto.
As fases costumam ter como objetivo o dispor de um entregável que deve estar disponível ao finalizar a fase.
O fechamento de uma fase termina com a revisão do entregável e, em ocasiões, com a aprovação dessa entrega.

As organizações e as diferentes metodologias industriais têm vindo definindo modelos mais ou menos standard de ciclo de vida do projeto. Esta estandardização convive com a necessária adaptação que cada projeto realiza com cada equipe. O ciclo de vida depende em grande medida da natureza do projeto específico e do estilo da equipe do projeto ou da organização. Para realizar um correto gerenciamento entre os standards estabelecidos e a necessária adaptação às necessidades concretas de cada projeto, as organizações utilizam ferramentas como ITM Platform que permitem reutilizar e adaptar os ciclos de vida mais adequados por meio de planilhas ou projetos base, com estruturas concretas de fases de projeto, como modo de referência.