IA en la gestión de proyectos y portfolios hoy

Esta imagen ha sido, por supuesto, generada por IA.

Este artículo analiza el papel actual de la inteligencia artificial (IA) en la gestión de proyectos y destaca algunas herramientas y servicios disponibles hoy (primer semestre 2024) para los gestores de proyectos y portfolios de proyectos.

Aunque la IA ha avanzado significativamente en muchos sectores, su incorporación a la gestión de proyectos aún está en desarrollo.

Para obtener una mejor perspectiva, analicemos la diferencia entre dos tipos principales de IA: la IA generativa, especialmente los Large Language Models (LLM) como GPT, Llama o Bard, y los modelos de IA diseñados para aplicaciones específicas, como la gestión de proyectos.

Los modelos de IA generativa están entrenados en grandes conjuntos de datos, y dominan prácticamente cualquier conversación y creación de contenido, tareas reservadas para los humanos hasta el año pasado. Algunos modelos pueden interactuar con herramientas que no son de inteligencia artificial, como calculadoras o intérpretes de códigos.

Por otro lado, los modelos de IA determinista están entrenados a medida y son más consistentes y fiables, lo que los hace ideales para automatizar tareas en la gestión de proyectos, ya que ofrecen el mismo resultado para una entrada determinada. Emplos deterministas conocidos pueden ser los de ajedrez y correctores gramaticales.

¿Por qué es importante esta distinción? Su experiencia con la IA y el valor que puede ofrecerle a usted y a su equipo dependen en gran medida de comprender esta diferencia. Por ejemplo, si bien las plataformas de IA como DALL·E son excepcionales a la hora de generar arte o texto, analizar áreas específicas como la presupuestación de proyectos o la evaluación de riesgos requiere el enfoque especializado de un modelo entrenado a medida.

Las herramientas de gestión de proyectos existentes hoy, pueden utilizar modelos generativos previamente entrenados como son el API de GPT, o LLMs de código abierto como Llama de Meta, interactuando con ellos de manera similar a una conversación humana: presentan un mensaje textual al modelo y posteriormente usan la respuesta del modelo dentro de la herramienta.

Desarrollar modelos entrenados a medida es significativamente más complejo pero podría producir mejores resultados. Ahora bien, entrenar un modelo requiere grandes conjuntos de datos, recursos computacionales y una profunda experiencia en IA. Esta es la razón por la que los modelos entrenados en un conjunto de datos específico siguen siendo exceptciones en muchas soluciones de IA.

En resumen, ser consciente de la distinción entre modelos que se ofrecen como servicio y el entrenamiento personalizado para necesidades específicas le brindará expectativas claras sobre las opciones accesibles para usted y su equipo.

Con esto aclarado, exploremos una selección de aplicaciones de IA en la gestión de proyectos, destacando cuáles están disponibles hoy, aún en desarrollo, o en sus primeras etapas. Recuerde, solo estamos echando un vistazo a algunas herramientas de inteligencia artificial en la gestión de proyectos. Esta no es una lista completa y, dado que la IA cambia tan rápido, es posible que para cuando lea este artículo algunas de ellas ya sean noticias desfasadas.

Tratado de paz entre cascada y ágil

Waterfall y Agile han tenido dificultades en llevarse bien, dividiendo a los gerentes de proyectos que adoptarían una u otra metodología con la profunda certidumbre de que una está equivocada y la otra no.

Todos conocemos los inconvenientes del enfoque en cascada: su necesidad de pronosticar todo desde el principio y su inflexibilidad para adaptarse a las necesidades no planificadas.

Surgieron entonces las metodologías ágiles y con ellas una nueva forma de entender la gestión de proyectos para muchos. Pero, de alguna manera, a lo largo del camino han sido malinterpretadas con frecuencia.

La IA puede mejorar cada metodología, haciéndolas mejores en lo que hacen y proporcionando una hoja de ruta más clara para utilizar una, la otra, o soluciones híbridas.

Soluciones de IA

  • La IA puede mitigar las limitaciones del método en cascada/predictivo. Puede ayudar a los directores de proyectos a optimizar la asignación de recursos y mejorar la precisión de las estimaciones de duración/esfuerzo. Esta aplicación de IA aún necesita tiempo para estar en pleno funcionamiento por las razones mencionadas anteriormente relacionadas con los modelos de entrenamiento. Aún así, su potencial es significativo ya que contrarresta las limitaciones y sesgos inherentes al procesamiento de datos humanos. Tendremos que esperar para ver esto funcionando.
  • Evaluación de historias de usuarios: la capacidad de la IA se extiende a la evaluación de historias de usuarios y requisitos para mayor claridad y coherencia. Se puede acceder a herramientas como GPT para verificar la alineación de la estructura de una historia de usuario con las mejores prácticas de la industria, lo que ahorra horas de idas y venidas. Está disponible para uso inmediato.

El sesgo humano en la gestión de proyectos

Cada uno de nosotros acarrea prejuicios que a menudo influyen en la toma de decisiones de forma independiente. Tomemos como ejemplo la clásica justificación del proyecto: a pesar de disponer de plantillas de retorno de la inversión (ROI) estandarizadas, los promotores del proyecto pueden, ya sea intencionalmente o no, sesgar los datos para favorecer sus resultados deseados.

Soluciones de IA

  • Toma de decisiones objetiva: la IA promete decisiones libres de sesgos emocionales. ¿Está proyecto este alineado con la estrategia de la empresa? ¿Debería plantear mis preocupaciones o incluso “matar” a mi proyecto? Los modelos bien entrenados pueden responder este tipo de preguntas sin dudar.

Sin embargo, si bien la IA elimina los sesgos emocionales, aún puede reflejar sesgos en sus datos de entrenamiento. Por ejemplo, la IA podría inclinarse hacia una perspectivas occidental si los datos provinieran predominantemente de culturas occidentales. Aún así, una clara ventaja es que la IA es inmune a presiones o motivaciones externas. A fecha de hoy, no hay modelos listos para usar.

  • Identificación de riesgos a través de metodologías: la identificación de riesgos es un área donde la IA puede aportar un valor significativo. El desafío, nuevamente, radica en la madurez de la tecnología. La identificación eficaz de riesgos requiere datos de capacitación completos, incluidos riesgos históricos, historiales de desempeño de los miembros del equipo, categorías de tareas, presupuestos e incluso factores como horarios de vacaciones. Hoy en día, muchas empresas no cuentan con conjuntos de datos tan extensos, lo que la convierte en un área de desarrollo continuo. Las aplicaciones de la IA en este ámbito son prometedoras, pero necesitaremos más tiempo para una implementación efectiva.
  • Análisis de la moral del equipo: una de las aplicaciones inmediatas de la IA es medir el estado de ánimo de un equipo examinando sus interacciones y comentarios en plataformas de gestión de proyectos y herramientas de colaboración como Slack o MS Teams. Esta capacidad está fácilmente disponible y puede ser utilizada por los gerentes de proyectos en la actualidad.

Transparencia en la gestión de proyectos

Posiblemente nuestra favorita. Los proyectos involucran a participantes de diversas partes dentro y fuera de una organización. La responsabilidad de una comunicación eficaz recae en gran medida en el director del proyecto, a quien con frecuencia le resulta difícil garantizar que se llegue a todos los destinatarios y se las exponga  la información de una manera que puedan comprender.

Estas dificultades de comunicación persisten incluso en niveles superiores, como la gestión de programas y portfolios. Y sí, los cuadros de mando proporcionan buenas representaciones visuales, pero comprenderlos en profundidad para tomar decisiones aún puede ser un obstáculo para muchos.

Soluciones de IA

  • Transformación de datos para stakeholders: La IA generativa es excelente para interpretar y resumir datos complejos en información adaptada a sus destinatarios. Si ha consolidado los datos de su proyecto en una plataforma de gestión de proyectos, la IA puede fácilmente reestructurarlos, haciéndolos accesibles y comprensibles para todos. Esta capacidad está en uso activo hoy en día.

Veamos cómo una herramienta PPM como ITM Platform hace esto posible:

Cuando su organización gestiona proyectos con diferentes participantes, como directores de proyecto, miembros del equipo y otros participantes, las herramientas PPM son indispensables para manejar, consolidar y proporcionar información agrupada. Funciona como una pirámide de trabajo, donde la información más destilada se origina a partir de los datos de la base, ofreciendo cuadros de mando que presentan la información general de forma estructurada.

La IA aporta la interpretación de todos estos datos de una manera más legible y adaptada para los humanos. ¿No sabe cómo leer un gráfico de valor ganado o un diagrama de flujo acumulativo? Ningún problema. Todos los datos subyacentes, incluidos los financieros, las estimaciones de tiempo, los informes, los problemas y los riesgos, se alimentan en el modelo IA, que a su vez le ofrecerá un informe interpretado legible por humanos.

La IA puede interpretar cantidades enormes de datos de proyectos y portfolios.

La IA determinara qué información es relevante y cuál no, proporcionando un resumen de alto nivel y resaltando los detalles en los que debe centrarse.

  • Comunicación aumentada: Herramientas como chatGPT actualmente ayudan a miles de gerentes de proyectos a mejorar la eficiencia de su comunicación, especialmente en entornos multilingües. Para hacer un buen uso, la capacitación básica en “prompt engineering” puede mejorarlo aún más. Coursera y Udemy ofrecen excelentes cursos sobre este tema para los usuarios.

Capacidades de IA en la gestión de proyectos y portfolios: ahora y en el futuro

Estos son los puntos principales que hemos visto como un rápido resumen de lo que está ampliamente disponible hoy y lo que está surgiendo en el horizonte. Recuerde, estos son sólo algunos, usados para ilustrar el camino en la adaptación de la IA en la gestión de proyectos.

Soluciones de IA para gestores de proyectos y portfolios

  • Asistencia en el lenguaje: Redacte mensajes, correos electrónicos e informes claros y concisos utilizando modelos generativos de lenguaje.
  • Análisis de la moral del equipo: Analice los comentarios del equipo en plataformas como Slack y MS Teams para comprender el estado de ánimo de su equipo.
  • Presentaciones de datos personalizadas: La IA puede transformar datos complejos en presentaciones adaptadas a diferentes audiencias.
  • Análisis de historias de usuario: Utilice IA para revisar historias de usuarios para mayor claridad y cumplimiento de los estándares de la industria.
  • Automatizar tareas: La IA puede ayudar a crear, editar, resumir, entrenar y utilizar funciones específicas de herramientas para mejorar la eficiencia.

Futuras aplicaciones de IA en la gestión de proyectos y portfolios

  • Previsión predictiva de proyectos: La IA podría ofrecer estimaciones más precisas de los parámetros de los proyectos y una identificación temprana de posibles obstáculos.
  • Análisis de riesgos automatizado: La IA podría ser capaz de predecir los riesgos del proyecto mediante el análisis de datos históricos de múltiples proyectos.
  • Asistencia proactiva para la toma de decisiones: La IA podría sugerir acciones en tiempo real, ayudando a los gerentes de proyectos a mantener los proyectos alineados con sus objetivos a medida que evolucionan.

Una nota sobre la seguridad y el uso de la IA

Cuando utilice modelos de IA con sus datos, tenga en cuenta las posibles exposiciones de su privacidad. Si está entrenando sus propios modelos, las preocupaciones sobre privacidad son menos relevates. Sin embargo, con los servicios de inteligencia artificial de terceros, particularmente la inteligencia artificial como servicio, elija proveedores que garanticen que sus datos no se almacenarán. Además, evite compartir cualquier información que pueda revelar detalles sobre su empresa, sus empleados u otros datos confidenciales.

Pruebe ITM Platform durante 14 días

Cómo integrar la gestión de proyectos en su organización

Un 84% de las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) falla en el transcurso de cuatro años debido a su desconexión con el negocio.

La solución es una sólida integración.

Cuando se instala una PMO o cualquier otra forma de gestión de portafolio de proyectos, su primera tarea debe ser conectarla con el resto de la compañía, sus procesos y su gente.

¿Por qué es importante?

  • La gestión de portafolio de proyectos no puede sobrevivir por sí misma. La PMO debe recibir y proveer información.
  • Una integración sólida evita errores y duplicidad de datos.
  • La gestión de portafolio de proyectos debe ser consciente de la realidad de la compañía. No se trata de un proceso aislado sino de una participante activo.
  • Embeber la gestión de portafolio de proyectos en el negocio proveerá a la PMO de una perspectiva estratégica.

Para lograr esta integración, identifique primero las áreas de negocio con las que su PPM (Gestión de Portafolio de Proyectos) necesita conectarse, los beneficios potenciales de la conexión con otros sistemas de información, qué partes estarán interesadas y cómo transformar esta integración en valor.

La siguiente tarea será la implementación: conectar las fuentes de datos y transformarlas en información accionable. Aquí es donde su herramienta de PPM y otros sistemas tales como ERP, CRM y HRM necesitan comunicarse. 

Este artículo describe las áreas funcionales más comunes de la organización y la información que generalmente se intercambia. Le servirá de hoja de ruta para una integración de la gestión de portafolio de proyectos dando lugar a una PMO sólida y sostenible.

Como principio rector, usaremos el concepto de una “única fuente de la verdad”: la información puede residir en varios lugares, pero solo uno será el origen.

Este artículo no se enfocará en datos maestros tales como usuarios, proveedores, etc. En lugar de ello, nos enfocaremos en los “datos vivos” relacionados con los proyectos en curso.

Presupuesto

La partida presupuestaria para los proyectos puede ser fija o flexible, generalemente con guardarraíles basados en tiempo o en hitos.

En cualquier caso, el presupuesto del proyecto suele pertenecer a otro con más recursos enlazados al programa, portafolio, departamento o metas del negocio.

El presupuesto se compone de cifras que representan las partidas principales, tales como el coste del trabajo, las compras, los gastos o los ingresos.

Esta información reside típicamente en el ERP (Planificación de Recursos de la Empresa, como SAP por ejemplo), aunque la fuente también puede ser la herramienta de PPM. 

Compras

Si sus proyectos requieren el consumo de bienes o servicios, estos suelen organizarse en torno a cuentas presupuestarias que incluyen tales compras. Las compras se planifican en el marco del proyecto, pero un sistema de terceros pueder llevar a cabo el proceso de adquisición. 

Por ejemplo, el gestor de un proyecto de construcción detallará todos los materiales y servicios necesarios para completar un hito, configurando así la planificación de las compras a realizar. Este plan irá al sistema de adquisición o ERP, el cual manejará el estado de la compra y el flujo financiero. Luego, se informará al sistema PPM sobre el estado de cada compra y, lo más importante, el momento en que se ejecuta.

De esta manera, el PPM y el sistema de adquisición o el ERP se mantendrán al día sobre el estado general de las compras del proyecto.

Ingresos. Reconocimiento de ingresos 

De manera similar a las compras, si su proyecto genera ingresos, estos suelen presupuestarse en el sistema de contabilidad de la compañía y se gestionan en el PPM o el ERP, sincronizándose entre sí. 

Para el caso de una gestión avanzada de reconocimiento de ingresos, estos se gestionan típicamente en el PPM ya que ya que proyecto e ingresos están íntimamente relacionados. 

Por ejemplo, supongamos que los ingresos se reconocen basándose en el progreso del proyecto o la entrega de hitos. En ese caso, el progreso del proyecto determinará la cantidad reconocida como ingresos para cada período.

Los valores reales o previstos deberánn sincronizadose con el sistema de contabilidad para reflejar el estado del proyecto correctamente.

Stock

Los proyectos que usan materiales en almacén o consumidos también se pueden beneficiar de la integración del Sistema de Gestión de Stock.

El consumo suele afectar al presupuesto, a la previsión y a los datos reales.

Estimación de esfuerzos

Estimar los esfuerzos es una de las tareas delicadas e importantes de un gestor de proyectos. Por lo general, una estimación adecuada determinará las expectativas del proyecto en términos de programación y costos.

Una configuración frecuente es como la siguiente:

  • El departamento de gestión de recursos hace una estimación de esfuerzos inicial basándose en perfiles profesionales. Por ejemplo, 150 horas de analistas, 1250 horas de ingenieros. También podría estimar basándose en la complejidad de las tareas.
  • El gestor de proyectos hará una estimación más detallada, probablemente por tareas, asignando tiempo a recursos específicos.
  • Estas horas estimadas se traducirán en estimaciones de costos e ingresos usando estándares de costos y tarifas, transformando las horas en dinero. 

Las estimaciones de tiempo y materiales son la forma más precisa de prever el costo de un proyecto, lo que posteriormente permitirá elaborar comparaciones periódicas con el presupuesto inicial. Dependiendo de cuánta precisión necesite que su ERP tenga en un tiempo determinado, la sincronización PPM → ERP se realizará regularmente al principio y al final del proyecto. 

Registro de horas

De manera similar a la estimación de esfuerzos, el tiempo registrado por los miembros del equipo impactará al gasto de dinero. 

Si el PPM no es la fuente de registro de horas, este se deberá recolectarlas desde cualquier hoja de control de horas que se use. Estos datos son vitales para el control de esfuerzos y presupuesto porque representan el tiempo y el dinero invertidos. Una vez que el PPM registre las horas reales invertidas por proyecto, se traducirás en costes reales, que podrán introducirse en el ERP o en el sistema de contabilidad.

Clientes

Si ejecuta proyectos para clientes, es probable que tenga una herramienta de CRM (Gestión de las Relaciones con los Clientes, tal como Salesforce).

Los equipos de marketing y ventas se beneficiarán de tener una imagen precisa en tiempo real de cómo están progresando los proyectos para clientes, los ingresos que están generando y los riesgos identificados por el gestor de proyectos.

Probablemente, esta es la mejor manera de que su área de ventas muestre cierto entusiasmo con el PPM.

Flujo de trabajo

Las organizaciones que tienen un flujo de trabajo establecido, un sistema de regulación o un mecanismo de autorización, por lo general usarán su solución de PPM si tiene estas capacidades.

En ambientes complejos donde el flujo de trabajo también depende de otros factores o áreas externas no relacionadas con la disciplina de gestión de proyectos, un Sistema de Gestión de Flujo de Trabajo puede ser necesario para interactuar con los estados y fases de los proyectos. 

Creación de proyectos    

Las organizaciones tienden a usar la herramienta de PPM para crear el ciclo de idea a proyecto dentro de la definición de un plan estratégico. Después de todo, la planificación del portafolio de proyectos es uno de los pilares del PPM. 

Cuando la demanda de proyectos no se crea en un momento determinado o el flujo de ideas y propuestas es significativamente alto o inherentemente descentralizado, puede haber un sistema adicional que reúna todas las propuestas de proyectos de toda la organización junto con la información esencial requerida para evaluarlas.

Este flujo puede lograrse usando formularios, hojas de cálculo, documentos o cualquier otro sistema de colaboración que permita reunir información de una manera estructurada.

Planificación, Calendario, Tareas, Sprints

En la mayoría de los casos, la planificación puede realizarse dentro de un sistema PPM ya que este se especializa en ofrecerle las herramientas para ello. En algunos casos, la planificación puede elaborarse en una herramienta externa (por ejemplo, MS Project), y luego importarla al PPM.

Los calendarios de proyectos y portafolio pueden fluir desde la herramienta de PPM hacia sistemas de terceros. 

Riesgos y problemas

Una de las tareas fundamentales del gestor de proyectos es el manejo de riesgos. Debido a ello, la gestión de riesgos y problemas suele realizarse dentro de la herramienta de PPM, con la excepción de organizaciones con una fuerte gestión de riesgos que vaya más allá de los proyectos.

En un escenario típico, los riesgos - y cualquier problema subsecuente - se gestionará dentro del PPM, con tareas creadas para manejar los riesgos y calcular los costos.

Documentos

La mayoría de las herramientas de PPM ofrecen maneras de almacenar o referenciar documentación esencial (especificaciones, contratos, etc.), aunque el negocio de la gestión documental compleja suele depender de integraciones con sistemas de terceros.

Social, colaboración, gestión del trabajo

Un proyecto es un conjunto de interacciones humanas orquestadas. Por ello, la mayoría de las herramientas de PPM proporciona un sistema de colaboración o se integra con una herramienta especializada, tales como Slack o MS Teams. 

Algunas herramientas de PPM permiten manejar los proyectos, o al menos alimentarlos, a través de una herramienta de colaboración. De esta manera, los usuarios no solo podrán interactuar entre sí, sino que también podrán reportar progreso o tiempo invertido sin abandonar la herramienta de colaboración.

Informes, Cuadros de mando

Por último, y probablemente la integración más frecuente, es la que alimenta datos desde la herramienta de PPM al sistema de Inteligencia de Negocios o Business Intelligence.

Aunque la mayoría de las herramientas de PPM tienen capacidades de creación de infornes, lo cierto es que los proyectos no existen aislados del resto de la organización. Los cuadros de mando de negocio requieren una visión integrada de todas las actividades de la organización, incluyendo proyectos, producción, operaciones, marketing y ventas.

Para lograrlo, es crucial para la PMO tener la capacidad de proporcionar información precisa en tiempo real que se integre perfectamente con la información que venga del resto de las áreas de la compañía.

¿Cómo puede ITM Platform ayudarle a integrar la PMO en su organización?

¡Excelente pregunta!

Hay tres maneras principales que, con diferentes niveles de complejidad y desempeño, le permitirán hacerlo. 

Importaciones y exportaciones manuales

La manera simple. Todos los datos pueden ser exportados desde diferentes listas e informes dentro de ITM Platform. 

Además, puede importar datos desde diversas fuentes tales como CVS o MSP.

Extensiones

Las extensiones mejoran la funcionalidad estándar de ITM Platform.

Con la ayuda de las extensiones personalizadas, puede crear funciones adicionales, alterar el comportamiento estándar y conectar ITM Platform con otras aplicaciones.

Permiten responder a eventos, tales como actualizar tareas o montos de compras y responder con acciones tales como enviar un correo electrónico o solicitar más información a los usuarios.

También puede programar acciones recurrentes usando el planificador y sincronizar ITM Platform con su ERP, CRM o cualquier otra aplicación usada en su organización.

Crear una extensión no requiere habilidades avanzadas de programación y puede hacerse dentro de ITM Platform sin ningún lenguaje o herramienta de programación.

Si quiere saber más sobre las extensiones, lea la documentación en GitHub o en el Centro de Ayuda

API

Con la API de ITM Platform, usted puede integrar rápida y fácilmente las aplicaciones existentes en su compañía, crear las suyas propias o sincronizar datos con sus herramientas favoritas de análisis de datos tales como MS Excel, Tableau o Power BI.

La API de ITM Platform está construida usando la arquitectura REST, por lo que podrá ponerla en funcionamiento rápidamente si está familiarizado con las APIs REST.

La manera más potente y flexible de integrar ITM Platform es haciendo uso de la API, lo que requiere disponer de habilidades de programación. 

Conclusión

Una gestión de portafolio de proyectos sostenible y orientada a resultados debe implementar integraciones de información con la cadena de valor del negocio. En este artículo, hemos explorado mejores prácticas y los casos más comunes. 

Una guía para el reconocimiento de ingresos en la gestión de proyectos

La forma en que se contabilizan los ingresos de una empresa es determinante. Al fin y al cabo, son una métrica clave de la salud de un negocio. El estado del balance indica a los accionistas que su dinero está seguro, ofrece confianza sobre la solvencia a clientes, y posibilita procesos de reinversión con confianza.

Con todo, resulta sorprendente que el reconocimiento de ingresos, el proceso por el cual se decide qué transacciones pueden realmente calificar como tales, no se suele entender fuera de los departamentos financieros.

El efectivo en caja no se puede contar como ingreso hasta que no se ha ganado hasta el último céntimo. Esto es especialmente cierto en industrias como la consultoría y la construcción, en las que generalmente se ejecutan proyectos largos y complejos.

El reconocimiento de ingresos debe estar en el radar de las PMOs y los gerentes de proyecto, no solo en el de directores financieros. ¿Qué sentido tiene realizar un proyecto cumpliendo con el presupuesto y respetando el horario, si no se realiza un seguimiento preciso de los ingresos que está incorporando a los resultados del negocio?

Si bien hay numerosos métodos para reconocer ingresos, en este artículo se discuten los más comunes, con consejos sobre cómo elegir el adecuado para cada tipo de proyecto.

Siga leyendo para obtener más información sobre:

  • ¿Qué es el reconocimiento de ingreso?
  • La diferencia entre el flujo de caja e ingresos
  • 5 reglas de oro que establece el estándar para el reconocimiento de ingresos
  • Métodos para calcular el reconocimiento de ingresos

¿Qué es el reconocimiento de ingresos?

En proyectos de largo plazo, la estructura de los pagos puede resultar compleja ¿Se debe facturar antes del proyecto, en el medio o cuando se suministran los entregables? La respuesta a esta pregunta corresponde al GAAP (normativa de contabilidad generalmente aceptada) del reconocimiento de ingresos, que sostiene que sólo se reconocen los ingresos una vez que el dinero se ha ganado realmente.

Pago por prestación de servicios

En la vida cotidiana, la facturación es un asunto bastante sencillo. Imaginemos que un cliente prueba un restaurante muy de moda, disfruta de una comida deliciosa y sencillamente paga la cuenta. Esto es lo que se llama pago inmediato por la prestación del servicio. El dueño del restaurante puede registrar el ingreso en ese momento.

Pago antes del servicio

Ahora, imagine que el cliente está tan contento con la comida que decide celebrar su 40 cumpleaños en el mismo establecimiento, dentro de seis meses. Esta vez será una fiesta por todo lo alto, contando con una lista de invitados de 60 personas. El restaurante prevé prepara un gran espacio para el evento y solicita un pago por adelantado. Esto es lo que se denomina ingreso diferido: no se puede registrar hasta que se haya ganado el dinero de forma efectiva, que es cuando la cumpleañera esté soplando las velas del pastel.

Pago después del servicio

En otro escenario, este mismo cliente recomienda el restaurante como catering para las sesiones de entretenimiento corporativo en su compañía: la empresa podrá pedir un servicio en cualquier momento y pagar la cuenta al final de cada mes. Se trata entonces de ingreso devengado, pues el restaurante podrá registrar los ingresos de cada comida servida en el momento de servirla, incluso si no cobra hasta el día 30.

Para una herramienta PPM con reconocimiento de ingresos integrado, confíe en ITM Platform. Comience su prueba gratuita hoy mismo.

El flujo de caja y los ingresos son diferentes

El principio fundamental es que el efectivo y los ingresos no son lo mismo. Que el dinero se haya recibido en cuenta no significa que se pueda reconocer. Si el cliente cancelara el pedido, o los bienes o servicios no se entregan, se le debería reembolsar.

Este principio cobra aún más importancia en situaciones que involucran proyectos complejos. Antes de examinar los diversos métodos, vale la pena entender el marco básico que sustenta cualquier contrato basado en el reconocimiento de ingresos.

5 reglas de oro del reconocimiento de ingresos

Antes de que comience el trabajo, una organización debe decidir qué transacciones cuentan como ingresos mediante estándares aceptados globalmente. De acuerdo con este marco internacional, debe:

  1. Elaborar un contrato con el cliente.
  2. Identificar las obligaciones contractuales de cumplimiento (esas molestas promesas hechas por el equipo de ventas).
  3. Determinar el precio de transacción.
  4. Vincular el precio de transacción a las obligaciones contractuales (definir el punto en el que el cliente abonará sus pagos).
  5. Reconocer los ingresos cuando el proveedor cumpla con la obligación de cumplimiento.

Lo que significan estos cinco pasos es que necesita tener un contrato con un cliente, un producto o servicio para entregar, precios claros y términos de entrega. Cuando se cumplan los plazos de entrega, podrá reconocer los ingresos.

Métodos para calcular el reconocimiento de ingresos

Veamos cómo funciona cada método en la práctica con algunos ejemplos.

Porcentaje de finalización

Con este método, calculamos el reconocimiento de ingresos multiplicando el progreso del proyecto durante los períodos establecidos por el presupuesto total de ingreso. El cumplimiento del 10% del proyecto implicará que se puede reconocer el 10% de los ingresos.

Ejemplo: El ferrocarril

Su empresa, Silver Railway, gana un contrato de dos años para construir un ferrocarril de 1.300 kilómetros. El presupuesto total es de 100 millones de dólares, facturados en ocho distintos pagos iguales cada trimestre.

Se aplica el método de porcentaje de finalización que corresponde a los kilómetros construidos cada mes (como porcentaje del total).

Silver Railway advierte al cliente que el progreso no será el mismo todos los meses: el número de kilómetros que se pueden construir cada mes dependerá de la dificultad del terreno, si hay que construir una estación en el recorrido, etcétera.

Veamos ahora cómo se desarrollan el reconocimiento y el progreso de los ingresos a lo largo del tiempo.

Observe que, dado que se ha elegido el método de porcentaje de finalización, el reconocimiento de ingresos (las barras azules verticales) es proporcional a la cantidad de kilómetros de construidos.

Ahora, comparemos el reconocimiento de ingresos con los ingresos reales (cuando se factura al cliente).

En el primer trimestre hasta marzo de 2021, Silver Railway construye un 4% de los 1.300 km. Eso le permite reconocer el 4% de los ingresos ($4 millones), aunque presenta al cliente una factura por $12.5 millones según lo acordado. Se han devengado ingresos por un valor de 8,5 millones de dólares.

Distribución lineal por hitos

A continuación, estudiaremos el modelo de reconocimiento de ingreso por hitos de ingresos.
El valor económico de cada hito será la proporción de horas estimadas necesarias para realizarlo, multiplicada por el presupuesto total de los ingresos. A diferencia del enfoque de porcentaje de finalización, el ritmo de progreso no es el factor clave. Lo que importa es cumplir los hitos.

Ejemplo: El proyecto de software

Su empresa desarrolla un software de tamaño mediano para un cliente minorista, Rain Forest, que incluye cuatro módulos: Inventario, Pedidos, Compras y Envío. El presupuesto total de ingresos es de $100,000, con un tiempo de entrega estimado de seis meses para los cuatro módulos.

Los pagos se acuerdan de la siguiente manera: 30% al principio, 30% después de que se realiza el módulo de pedido – estimado por el tercer mes – y 40% al final.

Usted opta por el método de hitos, asignando cada módulo funcional a un hito de facturación, sabiendo que los dos primeros hitos son más intensivos en mano de obra que los dos últimos.

Por tanto, hay cuatro hitos y cada uno reconoce los ingresos en función del esfuerzo involucrado.

Debido a que el método es lineal por hito, cada hito reconoce la misma cantidad cada mes: Inventario $14,400/mes, Pedidos $16,000/mes, Compras $10,400/mes, y Envío $14,400/mes. En el gráfico, los importes representan ingresos acumulados.

Ahora vamos a realizar un seguimiento del reconocimiento de ingresos y el flujo de caja.

Observe que se factura $30,000 antes de haber trabajado una sola hora, lo que cuenta como ingresos diferidos. Para la segunda factura, se ha completado trabajo de un valor de $75,200, pero solo se factura $60,000, que deja $15,200 de ingresos devengados. Este es el dinero que se ha ganado, pero aún no se ha facturado.

Precio fijo por período

Este es el método más sencillo porque divide el presupuesto de ingresos totales por el número de períodos dentro del proyecto, aplicando el mismo importe de reconocimiento de ingresos por período.

Ejemplo: Software como servicio

Su empresa, Sales Muscle, desarrolla y distribuye software como servicio (SaaS) mediante una suscripción anual. Los clientes pagan 12 meses por adelantado (ingreso diferidos).

Según el modelo del precio fijo por período, Sales Muscle ha cobrado, a pesar de que todavía tiene que prestar el servicio y por tanto ganar el pago de forma efectiva. Si el cliente cancelara el servicio durante el año o tuviera alguna queja, se podrá reembolsar el saldo restante.

La empresa reconocerá la misma cantidad cada mes hasta que llegue al final del año cuando todos los ingresos diferidos hayan reconocido.

Los clientes pagan $24,000 por el servicio. Por lo tanto, Sales Muscle puede reconocer $2,000 cada mes hasta el final del año, cuando los ingresos diferidos se convierten en cero.

Para una herramienta PPM con reconocimiento de ingresos integrado, confíe en ITM Platform. Comience su prueba gratuita hoy mismo.

Tarifa por horas estimadas

Este método multiplica la tarifa de cada categoría profesional por las horas estimadas de cada tarea, por el progreso realizado por período (Tarifa x Horas estimadas x Progreso). Una ventaja de este enfoque es que se puede facturar horas estimadas en lugar de reales.

Ejemplo: Los servicios profesionales

Su empresa de consultoría, The Fifth Big, ha conseguido un importante contrato para transformar los procesos financieros de un gran cliente.

Para calcular el precio total, se ha calculado el precio de las horas totales por perfil de consultor (socio, senior, junior) a lo largo del tiempo. El precio final es de $100,000, dividido en dos pagos. Uno al firmar el contrato y el otro 50% al terminar el proyecto.

Debido a que las horas son el motor de los costes y los ingresos, The Fifth Big utiliza el método de la tasa de facturación por horas estimadas.

Debido a que se factura $50,000 al inicio del proyecto, cada mes hasta julio las cuentas de The Fifth Big muestran ingresos diferidos inicialmente, que disminuyen a medida que avanza el reconocimiento de ingresos. Desde agosto hasta el final del proyecto, se trabaja, pero no se factura – lo que genera ingresos devengados hasta diciembre (ver tabla).

Reconocimiento directo de ingresos

Este método reconoce todos los ingresos, independientemente de su estado (facturado, previsto, realizado, etc.).

Ejemplo: El servicio de revendedor

Su empresa, SureStart, ejecuta proyectos de valor añadido para los clientes. Algunos de sus clientes quieren además centralizar la adquisición de bienes y servicios (por ejemplo, licencias de software y pequeñas adquisiciones) a través de su empresa.

Cada mes, su cliente solicitará a SureStart qué bienes y servicios requieren, aplicando el método de reconocimiento directo de ingresos para reconocer los ingresos a medida que estos se suceden.

Conclusión

Cada vez más organizaciones y oficinas de proyecto están adoptando el enfoque de reconocimiento de ingresos. Lejos del método de “talla única” este artículo expone los diferentes métodos disponibles según su industria o proyecto. Sea cual sea el que mejor se adapta a su realidad, el seguimiento de cada céntimo ingresado nunca ha sido más importante.

Antes de invertir en bienes, en servicios o en salarios, debe tener una buena idea de los ingresos que realmente tiene disponibles para gastar. El beneficio de aplicar criterios de reconocimiento de ingresos a proyectos, no solo se materializan en un mayor control financiero, sino también en la capacidad de integrar su práctica de gestión de proyectos con la estrategia empresarial general. Las PMO que lo logran, refuerzan la solidez y solvencia de sus empresas.

Receive the latest blogs directly into your inbox

 

Seguimiento de proyectos con metodología ágil

Tracking agile progress ITM Platform

A diferencia del seguimiento y progreso en proyectos predictivos en cascada (Gantt), los proyectos basados en metodologías ágiles no disponen necesariamente de una proyección de calendario –no son predictivos- y por tanto la forma de seguir su progreso difiere. 

El siguiente artículo explica el seguimiento en proyectos ágiles, con especial foco en gráfico Burndown (“diagrama de quemado”, “trabajo pendiente” o “combustión de tareas”) y diagrama de Flujo Acumulado (CFD, Cumulative Flow Diagram)

Del mismo modo, difieren las técnicas de seguimiento si se trata de Scrum o de Kanban pues, aunque ambas tengan similitudes en la operativa, sus aplicaciones sirven propósitos diferentes.

1. Gráfico Burndown

También llamado de “trabajo pendiente” o “combustión de tareas” representa la dinámica de trabajo realizado. 

El gráfico Burndown es generalmente utilizado cuando todas las tareas están determinadas desde el principio. 

Veamos un ejemplo

Observe que el trabajo pendiente son tareas creadas el mismo día. Veamos qué sucede si pasamos una a un estado “Completado” mientras otra a “En curso”

Si seguimos a un cierto ritmo, terminaremos por completarlas todas, dejando la columna de trabajo pendiente a cero.

Ahora bien, si añadimos tareas a “Pendiente” a medida que transcurre el proyecto o sprint, observaremos anomalías en la tendencia, pues en lugar de reducirse el trabajo pendiente, podría aumentar.

Línea de progreso esperado

No es más que una línea recta que conecta el comienzo del intervalo (eje X) y el número de tareas en el estado “Pendiente” en ese momento (eje Y), con el final. En ese momento no deberían quedar tareas pendientes (eje Y = 0), por tanto, es una línea descendente con una inclinación uniforme.

Su lectura es como sigue: si las tareas son de tamaño similar, el número de tareas pendientes debería ser el representado por la línea de progreso ideal.

Representa el número real de tareas pendientes en cada intervalo. Es decir, el total de tareas pendientes al inicio menos las completadas. Ya hemos explicado este concepto anteriormente con los ejemplos de barras

Interpretación del diagrama Burdown

La inclinación de la línea de progreso indica la “velocidad” y determina el número de tareas completadas por bloque de tiempo (generalmente un sprint)

Cómo interpretar un gráfico de burndown

En tiempo: La línea de progreso esperado y real están juntas. Si mantiene este ritmo, el proyecto terminará en tiempo.

Con retraso: Si la línea de progreso real está por encima del esperado, significa que el equipo está retrasado y debería haber completado más trabajo en este punto.

Con adelanto: Si la línea de progreso real está por debajo de la ideal, está avanzando a un mayor ritmo del esperado. Puede terminar antes de lo previsto o bien añadir tareas.

Estas interpretaciones son válidas siempre que las tareas sean del mismo tamaño, es decir, que el tiempo en resolverlas sea similar.

Limitaciones del diagrama de Burndown:

El gráfico Burndown sólo representa el trabajo completado: informa del trabajo pendiente, pero realmente no visualiza qué se está haciendo.

Burndown funciona mejor en sprints o proyectos cortos y tiene menos sentido en proyectos de larga duración. En proyectos de larga duración, el trabajo pendiente pasa por demasiados cambios para que las estimaciones tengan sentido. Esta es la mayor razón por la que Burndown no se recomienda para metodología Kanban.

El gráfico Burndown no representa cambios de alcance, pues los cambios en la cantidad de trabajo pendiente no se visualizan de forma eficaz.

Estas limitaciones se superan mediante el diagrama de flujo acumulado.

2. Diagrama de Flujo Acumulado (CFD)

Un diagrama de flujo acumulado (Cumulative Flow Diagram) es un gráfico de área apilada que muestra, en cada intervalo de tiempo, el número de tareas por estado.

Lectura del CFD

A medida que avanza, el gráfico muestra el flujo de tareas en sus estados. Se denomina "acumulado" porque no mide incrementos entre intervalos, sino que cuenta cada elemento en cada estado, independientemente de si estaba en ese estado en medición anterior.

Así, resuelve el principal problema del Burndown, pues representa mejor las situaciones en las que las tareas pendientes no se crean todas el primer día.

El CFD ofrece además dos informaciones fundamentales en la gestión ágil: Trabajo en Curso (WIP) y Tiempo de Ciclo (CT)

El ancho de la banda “En curso” representa el trabajo en curso (WIP, Work in Progress) y el espacio entre intervalos de tiempo ofrece el Tiempo de Ciclo (CT, Cycle Time), media de tiempo que toma una tarea en pasar de un estado a otro.

Limitaciones del diagrama de Flujo acumulado.

A pesar de resolver las principales limitaciones del gráfico Burndown, el CFD presenta sus propias limitaciones

  • No refleja si alguna tarea está bloqueada
  • Relacionado con el anterior, no indica el tiempo de ciclo individual, lo que significa la cantidad de tiempo que una tarea en particular ha permanecido en una sola etapa.

Estas limitaciones se pueden resolver a través de informes o vistas personalizadas de tareas

3. Seguimiento por estados de las tareas

Este tipo de seguimiento de progreso es el más sencillo y representa el porcentaje de tareas en cada estado presentes en el proyecto en este instante.

Los tipos básicos de estado son “Pendiente”, “En curso”, “Completado” y es independiente del número de columnas que el panel ágil tenga, pues cada columna se basará en uno de estos tres tipos.

Si su panel está dividido en swimlanes, puede optar por mostrar el proyecto de forma agrupada o bien desglosarlo

También puede eliminar uno de los estados, de forma que el gráfico se recalculará en base 100, considerando únicamente los estados restantes.

En este ejemplo, hemos eliminado el estado “Completado” de forma que vemos la composición del trabajo pendiente (Pendiente y En Curso)

Recibe los últimos blogs en tu buzón

 

Implementación de una PMO: personas, organización y documentación

Los usuarios son quienes dan vida a un sistema de gestión de proyectos, ya sean empleados o consultores externos. Resulta imprescindible que la PMO administre y ofrezca apoyo a este colectivo de personas.

Empleados o proveedores, son todos fuentes de talento

 

Responsabilidades

Una buena PMO, debe ofrecer un marco lógico de designación de responsabilidades ayude al gestor de proyecto por dos motivos:

  • Los proyectos frecuentemente emplean recursos de áreas funcionales.
  • El escenario opuesto es la asignación espontánea de responsabilidad, lo que crea vacíos y solapamientos.

Un software PPM debe ofrecer varias opciones para facilitar la definición de roles, desde la configuración de accesos y permisos (sección “roles”) hasta la definición de la función de cada persona por proyecto y tarea.

El rol de “responsable de la tarea”, convierte a ésta en un proyecto subordinado, en el que el responsable puede realizar una gestión completa de seguimiento.

 

Organización

La definición de la estructura organizativa en el sistema resulta de utilidad a la hora de clasificar los diferentes elementos, así como en el aspecto analítico de la información.

La representación de la estructura organizativa utiliza un sistema jerárquico tradicional, a cuyas unidades podremos posteriormente vincular proyectos, personas o actividades.

 

Capacidad: planificación y seguimiento

La gestión de la capacidad es una de las funciones que exigen más eficiencia. Se trata de un reto para la PMO, pues esta gestión debe encontrar el equilibrio entre:

  • Una gestión transversal eficiente que impida la sobrecarga de recursos ni permita capacidad ociosa
  • La competencia por los recursos entre unidades funcionales y proyectos transversales.

La gestión de la capacidad debe ir vinculada a la gestión de la demanda: con frecuencia una sobreasignación de recursos está denunciando un exceso de demanda. La PMO debe al menos disponer de los medios para identificar esta situación e idealmente el poder para remediarla.

El siguiente ejemplo muestra un módulo que posibilita que la PMO planifique de una forma global, analice la capacidad y disponibilidad de cada miembro o perfil profesional.

Resulta clave definir, junto a la dirección de organización y procesos, cuál será el rol de la PMO en la asignación de recursos.

Sean cuales sean sus atribuciones, como mínimo la PMO debe ofrecer una visión a medio plazo de la carga de recursos y alertar ante desequilibrios en las asignaciones de tareas.

 

Comunicación

Si las personas son quienes dan vida a la gestión de proyectos, la comunicación es el medio a través el cual lo hacen posible.

El rol de la PMO es definir y canalizar la comunicación formal, e incentivar y facilitar la comunicación informal entre personas.

La comunicación formal está generalmente relacionada con el seguimiento, es decir, la manera en ha de analizarse el progreso de proyectos.

La PMO ha de anticipar los momentos clave en los que las piezas de información relevantes deben fluir de unas personas a otras.

El sistema (PPM) debe ser el sustento de este proceso, siendo la PMO quien defina los eventos que activarán las comunicaciones.

La PMO debe asegurarse de que estos mensajes sean los oportunos y que hablen ‘el idioma’ común de la organización, para que sean asimilados por sus miembros de forma natural.

  • La comunicación formal asegura que la información necesaria se entrega a los interesados en el momento oportuno.
  • La comunicación informal incrementa la eficiencia, ofreciendo a los miembros de los equipos un mecanismo de colaboración en el contexto de su trabajo.

 

Documentación

Ya sea una tarea, riesgo registrado o una compra, cada elemento de proyecto puede generar su propia documentación de apoyo.

La PMO tiene diversos roles en torno a la documentación, con el foco fomentar la homogeneidad y el aprovechamiento de la información

  • Define los documentos mínimos necesarios, en qué momento deben aportarse y a qué tipo de entidad irán asociados.
  • Define los formatos de la documentación, en coordinación con otras áreas funcionales.
  • Ofrece un sistema de acceso a plantillas y documentos de base, así como los procedimientos de uso.

En función de sus atribuciones, la PMO podrá utilizar unas prestaciones u otras de su herramienta PPM. Por ejemplo, el cometido de las plantillas de proyectos puede asociar modelos de documentación en las diferentes secciones del proyecto.

Recibe los últimos blogs en tu buzón

 

Nivel de madurez PPM: Qué es y cómo incrementarlo

En ITM Platform a menudo escuchamos a los profesionales de PMO decir, "nuestro nivel de madurez es demasiado bajo para PPM" o "aún no estamos listos para la gestión de proyectos". En este artículo, profundizamos en lo que realmente significa madurez en gestión de proyectos y cómo una solución de PPM es un puente y no un obstáculo para aumentar su nivel de madurez.

La gestión de portafolio de proyectos no es solo para grandes corporaciones o empresas con procesos complejos.

Independientemente del tamaño o la madurez de su operación, es posible implementar una gestión de portafolio de proyectos sencilla y eficaz. Diferentes niveles de madurez requieren diferentes prestaciones.

 

¿Qué es "madurez de gestión de proyectos"?

La madurez de la gestión de proyectos se refiere a lo preparada que está su empresa para ejecutar una estrategia de gestión de proyectos, programas y portafolio.

Esta madurez puede evaluarse en un amplio espectro, que va desde una evaluación individual hasta la aplicación de una evaluación formal del modelo de madurez.

 

Evaluación personal del nivel de madurez de su empresa

En la mayoría de los casos, las empresas identifican sus propios niveles de madurez por sí solas sin ninguna evaluación formal. Si alguna vez se ha sorprendido a sí mismo diciendo “mi compañía aún no está en ese nivel de madurez”, posiblemente su propia experiencia laboral le haya llevado a esta conclusión.

¿Ha tenido alguna vez una conversación similar a esta?

  • ¿Cómo se hace el seguimiento de proyectos aquí?
  • Le preguntamos al director del proyecto.
  • Ya veo. ¿Y usan algún mecanismo formal o estandarizado?
  • Bueno, de esta y aquella manera, pero realmente nada formal.
  • Entonces, ¿cómo siguen el progreso del portafolio completo?
  • Eh… nos centramos en los proyectos que están causando problemas.

... en este punto ya habrá concluido que su empresa tiene un nivel de madurez bajo y que un sistema PPM no hará más que generar confusión y frustración. Sin embargo, no tiene por qué ser siempre así.

Incluso si determinó que el nivel de madurez es bajo, puede ayudar a su organización a crecer en madurez apoyándose en el conjunto adecuado de prestaciones siempre que se apliquen en el momento adecuado.

 

Aplicación de un modelo de evaluación de madurez

Un modelo de evaluación es un conjunto específico de criterios definidos para cada nivel de madurez y clasifica a las empresas en sus respectivos niveles en términos de capacidad de gestión de portafolio de proyectos.

Algunos modelos tienen seis niveles, otros tienen cuatro o cinco. Pero lo más interesante son los ejes de análisis o dimensiones que se utilizan para la clasificación.

Estos son los más relevantes, explicados con ejemplos básicos:

 

  • Procesos: Considérelos como las vías sobre las cuales fluye el trabajo. En nuestra hipotética conversación anterior, las preguntas eran relativas a los proceses. Otros ejemplos pueden ser si la empresa tiene procesos formales de gestión de recursos, gestión de riesgos, gestión de costes, gestión de programas o alineación estratégica.
    Esa es la idea. Si es fan de PMI, ya los conocerá todos.
  • Personas: Los modelos de madurez tienden a poner a las personas en primer lugar y evaluar preguntas como: ¿Entiende y acepta el personal la gestión de proyectos? ¿Conocen los procesos en los que están involucrados? ¿Están habituados a trabajar en una organización orientada a proyectos en lugar de una organización funcional?
    Las personas son vitales para cualquier organización y es importante considerar el factor humano de resistencia a la hora de evaluar el modelo de madurez de su organización.
  • Organización: Es donde los procesos y las personas se encuentran. Algunas preguntas sobre el modelo organizativo suelen ser: ¿Dispone su empresa de una PMO sólida (o tan siquiera una PMO)? ¿Está integrado el departamento de recursos humanos en la gestión de proyectos? ¿Es una organización basada en proyectos?

Dependiendo del modelo, comúnmente se encontrará con estos ejes más otros como por ejemplo la tecnología o el escenario competitivo.

Lo interesante es que existen modelos de evaluación que pueden ayudarle a medir objetivamente lo que ya sospechaba.

También puede utilizar esta herramienta de autoevaluación de PMO y organización que mide tres categorías: Organización, Talento y Condiciones. A cambio, recibirá un conjunto de recomendaciones basadas en los resultados que haya obtenido.

Nuestros propios hallazgos

La mayoría de las empresas con las que hemos hablado dicen encontrarse en algún lugar en el espectro de madurez media-baja / media. En general, tienden a autoevaluarse y concluir que su empresa tiene un nivel de madurez más bajo de lo que realmente tienen.

Curiosamente, esto sucede en todos los países en los que operamos, a pesar de que hay claras diferencias de madurez entre mercados. En la mayoría de los casos, esto se debe a que las empresas se miden contra su propio mercado/países y no a nivel mundial.

Por otra parte, tratando con directivos de todo el mundo, hemos observado que no hay una fuerte correlación entre el tamaño de la empresa y su madurez. La suposición general parece ser que grandes empresas son más propensas a tener una metodología sólida de PPM . Sin embargo, la madurez de gestión está más relacionada con la naturaleza del negocio que con su tamaño. Cuanto más orientado a proyectos esté el negocio, más maduras tienden a ser estas organizaciones.

 

¿Es esto relevante para la decisión de implementar un software PPM?

Las soluciones de gestión portafolio de proyectos deben ser lo suficientemente flexibles y escalables como para comenzar de forma discreta y crecer gradualmente, agregando con el tiempo.

Esto le permitirá crear un ecosistema de gestión consistente y sostenible, sin grandes inversiones iniciales para su empresa.

El razonamiento lógico presume que: "si mi empresa tiene un nivel de madurez PPM bajo, primero he de aumentarlo y luego implementar la herramienta". Obviamente esta es una conclusión a la que llegan aquellos que son conscientes de que existe el concepto de madurez PPM, quienes además suelen haber utilizado sistemas PPM complejos en el pasado.

Y es cierto, las implementaciones de seis a doce meses y cantidades significativas de dinero invertidas son suficientes para enfriar cualquier iniciativa, especialmente si la organización no está lista para ello.

Muchos argumentarán –sabiamente- que gastar más en herramientas que el retorno que tienen sus proyectos, es una mala idea.

Procesos y herramientas van de la mano. Implementar uno sin el otro no es realmente viable, ya que la herramienta posibilita el proceso y el proceso se transmite a través de la herramienta. La clave está en encontrar la herramienta que pueda crecer y adaptarse a su organización.

Cuidado: Cambiar desde MS Excel e email a MS Project, luego a un entorno colaborativo y desde ahí a una solución PPM, no es crecer. Es romper y recomponer los procesos, las personas y la organización a cada paso del proceso de cambio

 

¿Cómo apoya ITM Platform cada uno de los niveles de madurez?

La clave está en identificar la solución PPM que pueda ofrecer las prestaciones que coincidan con su nivel de madurez actual. Un software que junto a usted se adapte a su nivel de madurez a medida que su organización crece y le permita añadir o prescindir de funcionalidades de acuerdo con sus necesidades.

ITM Platform está equipado con prestaciones de adopción escalable que crecen con su organización desde cualquier nivel de madurez inicial. Es intuitivo y contribuye a una curva de aprendizaje suave y sin tensiones.

Resulta además que comenzar desde un nivel de madurez bajo en gestión de portafolio de proyectos, es un excelente punto de partida

Pruebe de forma gratuita ahora. Experimente de primera mano lo que ITM Plataforma puede hacer por usted.

Recibe los últimos blogs en tu buzón