PMO - ITM Platform | Projectos, Programas e Portfólio

bandeja branca, fundo verde Os projetos se realizam dentro de uma organização cuja cultura, estilo e estrutura influencia na forma em que se executam projetos. Os gerentes de projeto devem ser conscientes desta realidade e se adaptar aos fatores ambientais da organização onde o projeto se desenvolve.

Podemos considerar como fatores ambientais todas aquelas condições que escapam do controle da equipe do projeto e que influenciam positiva ou negativamente o mesmo, que restringem ou modificam o projeto. Todas estas condições devem se considerar no gerenciamento de projetos e variam notoriamente no tipo e natureza dependendo da organização.

Como referência alguns dos fatores ambientais que podem afetar o gerenciamento de projeto são:

Visão, missão, valores, crenças e expectativas compartilhadas da organização
A cultura, estrutura e governo da organização
A disponibilidade e distribuição geográfica de instalações, recursos, infraestruturas e materiais
Os estandares da indústria ou governamentais que afetam a organização
Normas, politicas, métodos e procedimentos internos
Os recursos humanos existentes, suas habilidades e conhecimentos
Gerenciamento de pessoal, sistemas de motivação e incentivos
Percepção da liderança, hierarquia e relações de autoridade
Tolerância ao risco da organização
Ambientes operativos e sistemas de autorização de trabalhos na empresa
Os canais de comunicação formais e informais estabelecidos na organização
As bases de dados disponíveis
O sistema de informação para a direção de projetos

No gerenciamento de projeto é possível influenciar naqueles fatores que estão mais perto e diretamente relacionados com o seu gerenciamento, como são os recursos ou os sistemas de informação para a direção de projetos, mas será muito mais complicado poder afetar fatores culturais e ambientais mais generalistas ou externos à organização. Em todos os casos, o gerente de projeto deve ser consciente destes fatores e atuar em consequência.

Receba as últimas notícias da ITM Platform

As estruturas organizacionais são um dos elementos que se deve ter em conta na hora de gerenciar um projeto, já que é um fator que pode afetar de uma forma muito significativa a disponibilidade de recursos e influenciar de forma determinante no modo de dirigir os projetos.

Ainda que na prática cada empresa se organize de uma forma completamente diferente, é costume distinguir três tipos de estruturas organizacionais:

Organização funcional: trata-se de uma estrutura hierárquica onde cada empregado tem um superior definido. A nível superior a empresa organiza-se pelas funções a desempenhar (contabilidade, engenharia ou produção, por exemplo). Os membros do quadro respondem unicamente ao superior do seu departamento, pelo que procura uma linha direta de comunicação entre os níveis inferiores e superiores. Cada área pode se subdividir por sua vez em unidades funcionais mais específicas.

Cada departamento realiza o trabalho e as atividades do projeto de maneira independente, concebendo os projetos dentro das áreas funcionais da organização. Neste tipo de estrutura, os projetos que requerem vários departamentos geralmente têm mais dificuldades para se desenvolver, já que são transversais à estrutura organizativa.

Organização por projeto: esta organização conta com uma equipe dedicada a tempo completo e um gerente de projeto que se situa ao nível máximo dentro da organização. Habitualmente se estrutura também em unidades departamentais, ainda que todos estes devem reportar diretamente ao gerente do projeto.

Organização matricial: é uma estrutura habitual em algumas empresas de serviços e em organizações que crescem com rapidez. Combina características de organizações funcionais e por projeto. Podem-se distinguir três tipos:
- Organização matricial débil: é muito semelhante a uma organização funcional, sendo o papel do gerente de projeto mais propriamente de coordenador ou facilitador, ou seja, por vezes de ajudante e coordenador, pelo que não pode tomar decisões de forma pessoal, mas tem interligação com todas as áreas funcionais involucradas no projeto.
- Organização matricial equilibrada: conta com um gerente de projeto que tem uma maior autonomia que na organização matricial débil, mas não lhe confere autoridade plena sobre o projeto, especialmente em relação ao financiamento.
- Organização matricial forte: coincide em muitas características com a organização por projetos, já que tem um gerente de projeto e uma equipe administrativa dedicados por completo, sem que por isso se modifique a estrutura funcional. O gerente do projeto possui plena autoridade sobre o mesmo e atua ao mesmo nível que os responsáveis das áreas funcionais.

Não podemos ajuizar previamente sobre qual destas estruturas organizacionais é a mais adequada. Desde o ponto de vista do gerenciamento de projeto, uma organização por projetos terá maior relevância. Mas a natureza da atividade realizada pela organização, seus objetivos, sua história e a sua cultura ditará qual a estrutura organizativa mais adequada. Como gerente de projeto devemos ser capazes de reconhecer estas estruturas e saber qual vai ser a situação do projeto em cada caso.

Receba as últimas notícias da ITM Platform

Algumas vezes pensamos nos escritórios de projetos como centros de controle de tarefas, de horas e de pessoas. O ITM Platform propõe uma PMO mais aberta, distribuída e de agregação de valor.

A PMO deve agregar valor “para cima” com informações consolidadas e “ para baixo” com métodos e ferramentas

Não nos enganaremos, o controle é importante. Mas existem muitas formas de praticá-lo e o controle responsável é a melhor delas quando falamos de gerenciamento de projetos.
Comumente o escritório de projetos nasce nas organizações quando a sensação de descontrole da alta diretoria vai em aumento, os custos de disparam e –especialmente- não se cumprem os prazos de forma sistemática. Então alguém diz “precisamos de uma PMO” quando realmente está pensando “não confio em meus diretores de projetos e quero controla-los”.

As PMO (Project [Programs and Portfolio] Management Office) costumam passar por diferentes graus de maturidade (recomendo que vejam este vídeo em espanhol onde explicamos muito bem os distintos tipos de PMO: (/es/blog/2014/02/21/video-webinar-pmo) mas de forma independente do momento que a sua se encontra, na ITM Platform pensamos que a PMO deve agregar valor “para acima” com informação consolidada e “para baixo” com métodos e ferramentas.

A agregação de valor para acima e é fácil de concretizar mas nem tanto de cumprir: valorações econômicas realistas, prazos cumpridos, marcos em forma e tempo e suporte à tomada de decisões sobre o portfólio.

Veja em que algo tão simples como um acompanhamento do roadmap do portfólio:

Ou, já mais avançado, um painel de controle com indicadores de negócio:

A chave: para conseguir informação “para acima” valiosa e bem consolidada será preciso oferecer “para baixo” os mecanismos para que cada interveniente (seja já gerente de projeto, responsável de uma tarefa ou team member) possa fazer seu trabalho e que esta informação consolide os agregados que mais adiante serão chave para dispor de elementos de análise.

Vejamos alguns exemplos:

1. O controle de horas trabalhadas

Não venda a ideia de controle da pessoa, e sim do conjunto de projetos. Estimar horas e dispor de um apontamento de cada membro lhe servirá para melhorar suas estimações, para balancear a carga de trabalho necessária a nível de recursos, para tomar decisões de subcontratação, mover calendários e, como não, para saber como o projeto está avançando em termos econômicos.

Lembre-se que o valor agregado, por exemplo, alimenta-se especialmente das horas apontadas, que são o ponto de conexão entre a realidade e o sistema.

2. As templates de projetos

Se uma PMO pode agregar algo, é a experiência corporativa. Quando os projetos se parecem, aproveite os elementos que sejam comuns a ambos, tais como tarefas, documentos, riscos ou pessoas chave para seu êxito.

3. A comunicação

Uma PMO deve facilitar a comunicação entre os membros do projeto. Não canalizá-la e converter-se em um gargalo e sim pôr à disposição da organização, mecanismos inteligentes que permitem que as pessoas falem e que este conhecimento seja o mais socializado possível.

4. O acompanhamento do avanço

No ITM Platform você pode informar o nível de avanço das tarefas e também referentes ao projeto. Ou seja, um gerente de projeto pode informar o grau de avanço de todas as tarefas, de algumas ou do projeto em seu conjunto. Um responsável de tarefas pode informar o grau de avanço do que lhe foi delegado.

Qual é a chave do êxito de uma PMO em relação a isso? Que cada um toma conta de suas responsabilidades, informa sobre seu trabalho e o sistema automaticamente construirá um mecanismo de acompanhamento consolidado.

Conclusão/strong>, a través deste artigo tentamos mostrar como é possível que uma PMO foque nas funções de maior nível sem ter que renunciar à ordem e ao controle responsável.

No ITM Platform colocamos a solução técnica à sua disposição. Se necessita ajuda na modelagem ou implementação da PMO, conte com nossos parceiros certificados /br/partners

Comentários bem-vindos a daniel.piret@itmplatform.com