Implantar as metodologias ágeis (Scrum, Kanban ou alguma das suas variedades) é um desafio que têm que enfrentar as organizações, escritórios de projetos e gerentes de todo o tipo. As vantagens deste tipo de metodologia são muito evidentes para uma grande quantidade de projetos, mas implantar estas metodologias não é uma tarefa simples. Existem receios, desaprovações, barreiras que têm complicado esta forma de trabalhar nas organizações. Em seguida, se resume algumas chaves para implantar uma metodologia ágil com sucesso.

1. Começar com o projeto adequado

Realmente é possível aplicar as metodologias ágeis a praticamente qualquer tipo de projeto, mas o correto é que para uma implantação com êxito deste tipo de metodologias é importante selecionar os primeiros projetos em que se possa aplicar, com a finalidade de obter os benefícios máximos no menor tempo possível.

Tentar aplicar modelos ágeis a projetos claramente preditivos ou clássicos não costuma dar bom resultado, já que a sensação de perda de controle é muito elevada e as equipes (e direção) tendem a voltar às metodologias já conhecidas. Pelo contrário, projetos experimentais, com um escopo pouco definido ou muito suscetível a mudanças, com equipes multidisciplinares e onde é necessário dar resultados com rapidez, são uma excelente oportunidade para aplicar as metodologias ágeis.

2. Ter claro o papel da equipe

Há um investimento muito significativo do papel da equipe entre projetos clássicos ou preditivos e os projetos ágeis. A figura chave é o gerente de Projeto, como figura que controla todos os elementos de projeto, agora a equipe tem um papel muito mais relevante e a figura do gerente de projeto passa a ser um facilitador de metodologia. É importante ter claro o papel de equipe para ter uma correta implantação.

Um projeto ágil requer uma equipe multidisciplinar, auto organizado e auto gerenciado, portanto é um desafio de confiança para muitas organizações que tendem a pensar em modelos dirigidos e controlados. Entender e criar este tipo de equipes é muito importante. Se se consegue que toda a equipe tenha umas relações entre iguais e uma meta compartilhada, teremos uma grande parte do sucesso garantido.

3. A estimação do esforço continuando sendo chave

Na implantação das metodologias ágeis um dos problemas mais habituais é considerar que já não é necessário realizar uma estimação de todo o projeto e não podamos nos centrar nas tarefas do próximo Sprint ou as que têm maior prioridade no product backlog, é importante que estimemos de forma realista os esforços de tarefas e estas sejam razoavelmente equivalentes, ou mais ou menos, seja evidente as diferenças de tamanho entre elas.

Se concluído um spirnt e não se conclui uma tarefa ou num Kanban aparece continuamente uma tarefa como “em curso”, é muito provável que nos tenhamos enganado no planejamento e devemos o corrigir, descompor a tarefa em outras mais manobráveis e, em muitas ocasiões, rever nossos compromissos. O que vamos conseguir com o gerenciamento ágil é que a estimação se centre nos trabalho que a maior valor agregam ou os que temos que abordar com maior celeridade, mas a estimação continua sendo importante.

4. Conheça e controle as restrições

As metodologias ágeis têm restrições e devem ser tomadas em conta. Há um escopo, um prazo, um custo e uma qualidade a cumprir. É certo que se pode produzir um investimento de prioridades e que o escopo seja mais negociável, mas a restrições de prazo, custo e qualidade continuam existentes e devem ser gerenciadas.

Estas metodologias estabelecem que as tarefas não devem superar um esforço determinado, definem um Work in Progress (WIP) máximo que somos capazes de gerenciar ou estabelecem uma caixa de tempo em modo sprint. As restrições devem ser mantidas de forma muito restrita e não se devem mudar levianamente, já que são uma parte muito importante do seu modelo. Se vão mudando, ajustando e aceitando todo o tipo de câmbios, estamos perdendo o controle.

5. Gerenciar a tensão

Ainda que pareça uma certa contradição, as metodologias ágeis parecem mais uma corrida de fundo que um sprint. Há organizações que planejam estas metodologias como uma forma de ir mais rápido, de retirar mais trabalho em menos tempo, aproveitando que as equipes estejam mais envolvidas. Isto é correto, mas se queremos que a implantação destas metodologias perdure no tempo devemos gerenciar a tensão das equipes.

Dispor de uma equipe motivada, orientada a resultados, auto gerenciado e eficiente é possível com as metodologias ágeis. Para que estas características perdurem no tempo, temos que conseguir que a equipe também receba uma melhora na produtividade e não somente um maior esforço e trabalho de forma continuada.

6. Métricas: ”a potência sem controle não serve de nada”

Estas metodologias têm grande potência, são capazes de que as equipes bem motivadas obtenham resultados impressionantes em prazos realmente pequenos. Mas toda esta potência não está baseada no controle. As metodologias ágeis animam a medir, analisar e melhorar de forma continua.

As métricas são o caminho para um gerenciamento explícito de projetos, baseado em dados, não em instituições, opiniões ou urgências pontuais. A velocidade, o fluxo, o cumprimento dos compromissos são todas elas métricas chave que devemos recolher e analisar para otimizar nossos processos e melhorar nossas equipes.

7. Qualidade, qualidade e.... qualidade

A qualidade é o negócio de todos os dias. Aumentar a velocidade de entrada, gerenciar as estimações de forma incrementaria ou ter uma equipe auto gerenciada não leva a deixar de lado a qualidade. Nas metodologias ágeis é muito importante entregar produtos rápido, mas também entregar produtos que funcionem, que façam o que têm que fazer de forma eficiente.

Para isso é importante não deixar a qualidade para o final e incorporar a partir do começo elemento de validação, revisão e medição de qualidade de todos os artefatos, entregáveis e produtos que geremos durante o projeto.

8. Siga a metodologia com rigor

Nestas metodologias ágeis há muito poucas regras, normas ou produtos. É importante seguir a metodologia com precisão, sobretudo ao início. É melhor não mudar (ou quase nada) antes de ter experiência. Se algo parece estranho, tenha um pouco de paciência e dê uma oportunidade.

Scrum estabelece uma serie de papéis, reuniões e fase que é importante conservar, experimentar e manter para que esta metodologia realmente funcione como esperamos. É possível ir de menos a mais nestas metodologias, mas siga suas indicações com previsão até que tenha confiança no seu uso.

9. Realize revisões e ajuste a metodologia.

Enquanto tenhamos um avanço significativo no uso das metodologias ágeis podemos nos propor realizar ajustes sobre as mesmas. É importante fazer revisões ou retrospectivas que lhe permitam ver o que funciona ou não dentro da sua organização e fazer as mudanças que sejam necessárias para ajustar a metodologia à sua cultura, estilo e necessidades, mas também sempre depois de ter provado os modelos standard.

As metodologias ágeis são flexíveis, muito flexíveis e por isso é possível as adaptar a praticamente qualquer tipo de projeto, a qualquer tipo de organização e a qualquer tipo de equipe. Com um pouco de experiência é possível identificar quais são os possíveis desajustes e realizar mudanças, adaptações ou juntar a estas metodologias para conseguir que se ajustem perfeitamente às nossas necessidades e circunstâncias.

10. Visibilidade ao limite

Uma das chaves mais importante para o sucesso das metodologias ágeis é a visibilidade. Em algumas organizações esta implantação se faz “às escondidas”, com pouca visibilidade, quase como se tivessem vergonha de aplicar este tipo de ferramentas. É importante que este tipo de implantação tenha visibilidade, seja aberta e pública, para que toda a organização possa ver o que se está fazendo, como se está fazendo e o que se conseguiu com a sua utilização.

Não utilize Kanban privados ou oculte quando aparece o cliente ou o patrocinador do projeto. Seja valente e mostre, explique e aproveite as vantagens da máxima visibilidade. Não há melhor aliado que um cliente ou patrocinador do projeto envolvido no gerenciamento e as metodologias ágeis permitem maximizar a visibilidade e obter uma maior participação de todos os interessados. A metodologia ágil não é uma exceção ou uma extravagância de uma equipe isolada, é algo que se pode aplicar em toda a organização.

11. Gerenciar as expectativas

Muitas equipes e organizações que se iniciam neste caminho pensam que todos os seus problemas se resolverão por arte de magia, que o cliente já não mudará de opinião, que os produtos já não terão defeitos, que nunca mais passará nada “desagradável” no projeto. As metodologias ágeis se adaptam muito bem a ambientes em constante mudança e estressantes, mas não resolvem todos os problemas. Gerenciar as expectativas das equipes, dos clientes, da direção é importante para ter sucesso na implantação.

É possível que as primeiras vezes a metodologia não seja perfeita, que as equipes se sintam incomodas com algum dos aspetos da metodologia, que o projeto tenha alguns problemas. É algo completamente normal. Rapidamente comprovará que se avança, que os avançam são muito significativos e que os resultados são muito bons.

12. Selecione as ferramentas adequadas

Utilizar uma ferramenta de apoio no uso das metodologias ágeis facilita a implantação das mesmas nas organizações.
Ter um suporte centralizar para compartilhar informação, para mediar os avanços e manter o controle do projeto é muito importante. Graças à ferramenta adequada, as equipes vão poder trabalhar de forma autonomia ao mesmo tempo que a organização possa manter o controle sobre o progresso, os gastos e receitas do projeto, esforços, etc.

Não se deixe enganar pelas ferramentas gratuitos, mas completamente desconectadas do resto da sua organização. As metodologias ágeis não são um processo anedótico, excepcional que executam as equipes com ferramentas pouco profissionais, é uma decisão importante da organização para se adaptar e melhorar. Estamos perante uma revolução no gerenciamento de projetos que nos podem permitir – com as ferramentas adequadas – melhorar nosso rendimento, entregar produtos de alto valor com grande rapidez e obter grandes êxitos.

Uma vez recebi um bom conselho: todo o tempo que invistas no planejamento, será poupado na sua execução. O certo é que a organização pessoal nos pode ajudar em muitos aspetos da vida, mas a chave quando você é seu próprio chefe. Ninguém irá lhe organizar o trabalho, se não o faz você, e o caos e improvisar sã os maiores inimigos do profissionalismo que tens para descartar para seguir em frente. Deste modo, deves se organizar.

O primeiro passo será na organização pessoa, criar um espaço próprio. É certo que há quem possa trabalhar em qualquer lado, mas ter um espaço adequado (seja em casa, no escritório ou no hotel), com tudo o que podemos necessitar em primeira mão, nos poderá ajudar a realizar nosso trabalho com eficiência. Não se precisa muito, mas tem que ser suficientemente pratico: uma mesa, uma cadeira cómoda, o computador, o telefone, a impressora, e no meu caso, uma garrafa de água e frutos secos.

E se o espaço é importante, o tempo não o será menos. É imprescindível ter um calendário de prioridades, que destaque o urgente e importante se estabeleça sua organização diária. Devemos fixar horas que iremos dedicada, cada dia, a cada projeto, e também as que vãos necessitar para temas não urgentes, mas que não se podem descuidar: cuidar as relações profissionais, atualizar o currículo ou nos manter ao dia na nossa profissão, sem esquecer que precisamos um tempo de descanso, se queremos fazer realmente bem o nosso trabalho e estar acordados e criativos.

A organização pessoal de cada um pode ser muito diferente, mas os elementos básicos são estes: contar com o tempo e espaço adequados para nossa atividade. Normalmente, os projetos têm uma data de entrega intransigível, mas devemos fixar o ritmo de trabalho diário. É importante calcular, com certa amplitude, para poder fazer frente a imprevistos e começar a trabalhar, quanto antes, para evitar os temíveis adiamentos. Quando tenhamos objetivos a longo prazo, sem data estabelecida, é recomendável que a decidamos. Devemos recordar que há coisas que talvez não sejam urgentes, mas que são importantes. Portanto, está bem lhes adjudicar o seu tempo. E por certo, as coisas importantes incluem também cuidar da nossa saúde e disfrutar da vida.

Para estabelecer a nossa organização pessoal, podemos recorrer à agenda de sempre ou às inumeráveis aplicações informáticas disponíveis: calendários, listas de tarefas, alarmes, etc. O importante é ter uma visão clara do que queremos fazer e estabelecer uma ordem suficientemente flexível para que possamos nos adaptar aos imprevistos, mas o bastante estrito para que cumpramos com os nossos objetivos, a tempo e corretamente.

É o seu tempo, se organize para o aproveitar.

Quando um técnico se enfrenta a um novo trabalho, pode o considerar como um reto, o acolher com ânimo, quebrar a cabeça averiguando como o realizar...
Mas uma das caraterísticas mais complicadas destes novos trabalhos são as estimações. Quando o cliente pergunta quanto tempo irá custar executar, o seu preço,...Aí disparam os alarmes.Se se fizer uma estimação muito por encima (ou seja, com um orçamento demasiado elevado no longo prazo), se corre o risco de perder o cliente. E se se faz encurtando prazos e pedindo pouco dinheiro, perderá a empresa. Mas o pior de todos é que o cliente não saiba o que lhe irão cobrar ou o que irá custar realizar o trabalho.
A nível geral, quando se estima, teremos que ser positivos. Os trabalhadores se encontram a si mesmos realizando várias tarefas ao mesmo tempo, as quais lhe serão terminadas à primeira. Isto leva a que o preço costuma ficar por debaixo do que normalmente se cobraria.O melhor é a experiência. Quando se começa a realizar um novo trabalho, o qual nunca se tinha executado anteriormente, é necessário pensar em outros similares e o tempo que levaram. Há que ter em conta os problemas e variáveis que poderiam aparecer no seu desenvolvimento e as soluções. Assim, será possível estimar de maneira algo mais precisa.
Medir em dias ou semanas (prazos médios) é a melhor forma de estimar. Se pensar em horas ou minutos é demasiado complicado (não se pode ter em conta as variáveis); enquanto que, se se faz em meses ou anos, se corre o risco de atrasar.É certo que muitos somente sabem trabalhar “debaixo de pressão”. Quando foi a última vez que o projeto careceu de prazos de entrega? Pode ser que este seja extenso, mas chegará o momento em que tenhamos que o entregar. Estimar em semanas o tempo de entrega de um trabalho permite também valorizar o preço a cobrar de forma mais precisa: se dividirá o orçamento total entre as semanas que uma equipe tenha que estar trabalhando com el.
Se tem uma empresa e se está acostumando a realizar orçamentos, então já sabe o que custa ajustá-los. Por isso, da mesma maneira é muito complicado fixar preços reais de um trabalho, é realmente complicado estimar os prazos de entrada.Será necessário realizar ensaios prévios para saber quanto tempo durará o projeto. Além do mais, teremos que ter em conta os tempos de ensaio, e se irá tardar em realizar o trabalho, teremos que o saber comunicar, de maneira que o cliente saiba todos os passos a executar e o que tardará cada passo. Para conseguir uma melhor percepção do projeto por parte do cliente, também é necessário cuidar outros aspetos como a comunicação fluida, o desenho dessas comunicações ou a informação precisa e pontual do ponto em que se encontra o trabalho.Os trabalhos técnicos mudam constantemente e evoluem e isso afeta muito na hora de estimar. O caso é perder o medo a se enfrentar a novos retos, e ainda que numa primeira prova, se perca; para o seguinte encargo, se poderá estimar com mais precisão. Na maioria das ocasiões, de hoje em dia, o que funcionava antes já não funciona. Temos que procurar o foco que se adapte aos novos tempos e à filosofia da empresa. E principalmente, poder dar ao cliente aquilo que está procurando e cumprir as suas expectativas, para que fique satisfeito com o trabalho realizado.

Quando surge um novo projeto, pode parecer em muitas ocasiões que não se poderá fazer frente a este por problemas de tempo, algo que costuma resultar numa desculpa facilmente rebatida devido a que uma adequada organização permite trabalhar simultaneamente em vários projetos sem descuidar a vida pessoal.

• Definição de objetivos:
  Iniciar uma atividade laboral sem antes se traçar uma meta complica enormemente alcançar uma concentração no projeto e surge a tendência a procrastinar caprichosamente.
  Definir uma data limite (ainda que não exista para o cliente) é uma boa forma de começar a programar um trabalho.
• Planejamento:
  Uma vez definida a meta, se necessita planejar os trabalhos que devem se realizar para terminar a tempo. Neste ponto se aconselha uma atitude realista, medindo adequadamente os tempos que a dedicar a este novo trabalho.
  Face a projetos de longo prazo, é conveniente ir definindo marcos em datas concretas. Então será possível ter a percepção de se incorreu em alguma precipitação na definição desta data, pelo que em ocasiões admite uma pequena reciclagem do projeto, quem sabe simplificando algumas partes do mesmo.
• Encontrar tempo:
  Muitas pessoas que lamentam não dispor de tempo suficiente possivelmente necessitem aptidões para o gerenciar eficazmente. Face a um projeto que seja realmente ambicioso, o instinto recupera horas de trabalho que tenham passado inadvertidas. Tal é o caso do aproveitamento de tempos neutros, como um transbordo nos transportes públicos (durante o qual se pode responder a correios eletrônicos ou realizar leituras sobre o trabalho).
• Contar com o apoio da família y amigos:
  Talvez se descuide um pouco a vida pessoal durante o tempo no qual se esteja trabalho num projeto concreto. É necessário explicar aos mais próximos porque se dedicará tempo a este trabalho, argumentando com solvência para que o possa compreender.
• Programar um momento concreto em cada semana para o projeto:
  Quando se exerce um trabalho como freelance, com vários clientes, ou se entra num novo projeto além do trabalho habitual, será necessário marcar um horário para este novo projeto. Assim estaremos outorgando esta prioridade sem cair no risco de atrasá-lo.
• Exteriorização:
  Se algumas tarefas do projeto se podem subcontratar, não se deve abandonar a ideia de o fazer. Inclusive se se trata de outras além da sua rotina diária que sobra tempo para aquilo que é verdadeiramente prioritário. Estas são algumas chaves para a organização de projetos, entre as que também se deveria citar o adequando espaço de trabalho, saber negar a tempo tudo aquilo que desvie a atenção do objetivo marcado ou adiantar trabalho cuja execução se possa adiar para depois da finalização, como pode ser o plano de marketing ou distribuição.

Aqueles que conhecem o mundo do desenvolvimento de software, entendem bem que todos os requerimentos irão mudando durante a execução de qualquer projeto. Isto é comum e natural, mas o gerente de projeto deve saber se adiantar a estas modificações inesperadas que surgem pelo crescimento das funções requeridas e se somam a uma má priorização de tarefas. O que finalmente se traduz em atrasos nas entregas, problemas de qualidade e energia mal canalizada. É por tudo isto que esses requerimentos novos são de um grande interesse para o gerenciamento de projetos, especialmente para aqueles de desenvolvimento de software. Para serem capazes de definir o escopo de um projeto, é recomendável ter em conta o seguinte:

-O primeiro passo será documentar claramente e por etapas o escopo. No caso de usar uma metodologia de trabalho ágil, é necessário definir o escopo de cada iteração. Somente desta maneira será possível que todos os membros da equipe compreendam qual é o objetivo de cada etapa de trabalho e que funcionalidades devem entregar em cada uma delas.-Em segundo lugar, o Project manager deverá ser consciente do documento de escopo de forma a que, em quanto alguém proponha uma nova função este faça a pergunta: está dentro do escopo de projeto? Se a nova capacidade se inclui dentro das funcionalidades indicadas no escopo, se deve adicionar a tarefa, mas se esta não se encontra, as tarefas não se devem incluir ainda que se possam guardar por um tempo, para que finalmente se realizem num momento posterior ao projeto em curso. Por vezes o requerimento encerra uma ideia genial que poderia se considerar a mudança e inclusive modificar a estratégia do projeto; para tomar a decisão de incrementar o escopo, coisa que é uma decisão de negócio em realidade, se deverá ter a segurança de que isto poderá implicar uma melhoria importante no sucesso do projeto.Um escopo de projeto está bem definido quando os seus requerimentos estão priorizados, já que assim se poderá chegar a consensos de darão agilidade. O tamanho dos requerimentos deve ser avaliado para poder fazer uma estimativa do esforço que levará os executar; além do mais, a equipe deve ser consciente de que a produtividade média para ajuizar, sobre esse critério, quantos requerimentos pode implementar em cada unidade de tempo. Somente assim se pode saber o custo de cada implementação.Será trabalho do líder de projeto ter o conhecimento suficiente para não ser vítima dos câmbios e em sua vez, estabelecer um escopo de projeto claro e usar uma metodologia pratica para controlar o processo de desenvolvimento à medida que vão chegando novos requerimentos.

Reuniões, visitas de cliente, revisões de projetos, planejamentos, coordenação do trabalho de equipe...
Como responsável de uma organização ou gerente de projeto, seguramente, todos os dias, se enfrenta a uma agenda muito apertada. Uma situação que, por vezes, dificulta o progresso e qualidade do trabalho, já que, se te concentras em todas as funções, nenhuma delas obterá sua atenção total. Efetivamente, você é capaz de o fazer, mas será que deve se ocupar de tudo? O chamado “multitasking” pode ser muito útil, durante o início de um negócio, mas é importante saber quando delegar determinadas funções, com o fim de nos centrarmos nas áreas mais estratégicas para o desenvolvimento de um negócio ou uma atividade.

Para começar, temos que identificar que necessitamos fazer:

- Rever o funcionamento do negócio
- Os objetivos
- Ações que implicam o cumprimento de todas as anteriores

Uma vez que tenhamos claro uma lista de tarefas, teremos uma série de perguntas fundamentais para avaliar se devemos ou não delegar:

• É a única pessoa capaz de fazer certos trabalhos?
  Neste ponto, terá que se interrogar quão produtivo será que outra pessoa especializada desempenhe essas funções. Não só porque, num momento dado, temos que nos dedicar a outros assuntos, senão porque também essa pessoa pode retirar uma carga de trabalho importante.
• O negócio retirará benefícios graças a esta mudança?
  Em muitos casos, é conveniente que desempenhemos algumas tarefas, dentro da empresa, como por exemplo, a atenção ao cliente, o suporte técnico ou o marketing. Mas convém delegar ou exteriorizar aquelas atividades que não suponham um benefício para o produto ou negócio.
• Trata-se de uma tarefa motivadora?
  Os produtos e empresas melhoram quando se disfruta com o trabalho realizado. Muitos empreendedores e executivos concordam em que delegar as funções menos motivadores os ajuda a manter o entusiasmo, um aspecto básico para o sucesso de um negócio.
• É conveniente aprender algo novo ou é preferível que aprenda a equipe?
  Com a atualização de conhecimentos, se garante que, dentro da empresa, se mantenha um bom nível, com respeito a outras empresas do mesmo setor. Por outra parte, quando se considera conveniente que os empregados aprendam algo, deixar que façam essa tarefa resulta muito eficaz.
• Que deixará de fazer se decide abordar essa nova responsabilidade?
  Um responsável de projeto ou diretor de área sempre terá números tarefas em curso. Por este motivo, assumir uma mais significa para deixar de fazer outra, tanto pessoal como profissional. Merece a pena? Para poder entender o alcance da decisão de escolher trabalhar num ou noutro assunto, necessitamos de ter uma boa visão global de todas as responsabilidades que temos que assumir. Definitivamente, é muito importante ter os objetivos de negócio claros e saber quanto é mais estratégico assumir tarefas do que delegar.