Com os métodos atuais de trabalho nas empresas, conhecer os métodos adequados de gerenciamento de projetos e o gerenciamento de equipes o ajudará a destacar e obter muito mais dos trabalhadores a seu cargo. A colaboração é a chave e conseguir um bom clima no escritório, que facilite o trabalho em equipe, é um passo fundamental para obter bons resultados.

1.Para levar o gerenciamento de um projeto, se procura que o gerente consiga desenvolver atividades diretivas horizontais. Quando se colocar na frente de um grupo de pessoas é fundamental saber que, além do mais, irão intervir outros fatores neste projeto, como os patrocinados e todos aqueles que sejam afetados pelo resultado do trabalho. Facilitar a comunicação para que flua entre todos os implicados no projeto; e se converter em mais um da equipe, sem perder de vista o papel a desempenhar por cada um são boas provas de que, como gerente de projeto, está desenvolvendo um trabalho adequado.

2.Também convém promover o bom ambiente de trabalho e para isso, o primeiro que deve estar de bom humor é você. De nada servem as más caras e brigas continuas se quer retirar o melhor dos trabalhadores. Se enfrenta uma mudança no projeto, tanto por causas alheias como por algo inesperado, deve aprender a sorrir e retomar o trabalho com boa cara.

3.Outros dos pontos que as equipes de trabalho valorizam positivamente no gerente de projetos é que este saiba os inspirar. Terá que conhecer cada um dos membros da sua equipe e os conseguir motivar. Cada um deles se vai mover por uma meta diferente e necessitará que o apoie de maneiras distintas. Descubra quem necessita o quê em cada momento.

4.Os clientes são atores essenciais no projeto (de fato, sem eles não existira). Conheça e descubra as suas necessidades particulares, inclusive antes de que o projeto entre em andamento. E se conheçamos as suas expetativas, poderemos cumprir de maneira precisa e fazer mais eficiente o nosso trabalho e o da nossa equipe. A satisfação com o resultado final estará muito relacionada com o trabalho desenvolvido nesse aspecto.5.Por último - mas não menos importante – deve melhorar de forma continua suas habilidades sociais: prestar atenção às necessidades dos cientes e da equipe, criar empatia entre os diferentes membros, comunicar de maneira aberta e criar um ambiente de trabalho que facilite a comunicação fluida entre todos os atores do projeto.

Conhecer a nossa equipe e nossos clientes, lhes fazendo sentir que podem confiar em nós, são em definitivo, as melhores qualidades a ter em contar para ser o melhor gerente de projeto.

O gerenciamento de projetos e o gerenciamento de programas pode parecer um conceito idêntico, mas é importante destacar que existem diferenças estre eles. Estas diferenças são chaves para conseguir um adequado gerenciamento de equipes e dos papéis dos perfis do gesto de projetos ou de programas. Comecemos diferenciando um de outro termo: Diferenças entre projeto e programa quando um projeto é de grande envergadura e está composto por outros projetos mais pequenos e interdependentes, se converta em um programa. O gerenciamento de um programa pode ser complicado de conseguir por uma só pessoa, pelo que é recomendável delegar os projetos mais pequenos incluídos neste a outras pessoas. No gerenciamento de programas, algumas das funções a levar a cabo são o planejamento dos objetivos e sua execução, o gerenciamento das ações a executar e o importe de relatórios sobre a execução na sua totalidade do programa. Pelo contrário, os projetos são encarregados temporais limitados em termos de custos, prazo de execução e recursos destinados a estes.De modo mais concreto, um programa se centra na meta global e final, enquanto que um projeto terá de cumprir um só objetivo. O programa culminaria quando cada um dos projetos se tivesse levado a cabo com sucesso da forma planejada.Que competências requerem estes papéis?O gestor de programa lidera este de forma global, marcando os objetivos a conseguir e “visionando” como afetariam a empresa as metas conseguidas; definirá os projetos incluídos nele e que devem se cumprir para alcançar o objetivo principal.Resumindo, o gestor de programa se centra na estratégia e execução, delegando os projetos de forma eficiente e responsável e na busca de benefícios a longo prazo de todo o programa e não somente num único projeto incluído neste.Em relação ao gerente de projetos, este deve ser o encarregado das operações individuais de um projeto incluído num programa. Este papel coordena as funções necessárias para executar o projeto seguindo as diretrizes recebidas por parte do gerente de programas: tempo de execução, orçamento assignado e recursos disponíveis. Além do mais, delega nas pessoas que formam parte da sua equipe ações necessárias para culminar o projeto e entrega de relatórios periódicos sobre seus avanços ao gerente de programas.A forma de trabalhar de um gerente de projetos é mais tática que a de um gerente de programas (que se foca mais no global do que no “pequeno”), já que se centra mais nos elementos operativos. Seu labor finaliza quando o projeto está terminado, ainda quem o gerente de programas revisará cada um dos processos levados a cabo para medir e analisar que ações funcionam e quais não.

Não existe no mundo duas pessoas iguais. Cada uma tem a sua própria forma de pensar e agir. É essa diversidade a que faz com que a nossa sociedade evolua. Como seria um mundo em que todos pensamos igual? Nossos cérebros tendem a utilizar sempre os mesmos padrões, pelo que rodear-nos de pessoas parecidas a nós mesmos reduz o campo de visão. É importar ter isto em conta no gerenciamento de projetos e no gerenciamento de equipes. Numa equipe de expertos técnicos, ninguém será capaz de levar à sua promoção de forma satisfatória. Assim, uma equipe formada por perfis complementários em que as fortalezas de uns compensam as debilidades dos outros facilitará o gerenciamento do projeto e aumentará as probabilidades de sucessos.

Pelo tanto, a diversidade da equipe deveria contemplar distintas personalidades, competências e formas de trabalhar. Uma equipe de pessoas introvertidas terá dificuldades para eleger um líder, enquanto que um dos grandes especialistas pode gerar lutas de poder desnecessárias. Se os membros da equipe contam com distintas competências, isto oferecerá maior flexibilidade no gerenciamento de programas e alocação de tarefas. E diferentes formas de trabalhar melhoram a produtividade global da equipe

E que vantagens proporciona uma equipe diversificada?

-Melhores decisões: existem várias formas de atacar um problema. A diversidade de opiniões nos oferecerá um maior número de soluções, valorizamos melhor os prós e os contras, o que nos permitirá tomar a decisão mais acertada.

-Maior criatividade: se queremos criar uma web, preferiremos uma equipe formada por um técnico e um desenhador, ou uma equipe formada por dois técnicos? Dispor de múltiplos pontos de vista e perfis profissionais aumenta as probabilidades de desenvolver soluções mais criativas e inovadoras.

-Se adaptar ao ambiente: podemos desenvolver um produto a nível internacional se toda a equipe formada tem o mesmo perfil? Como trataremos nossos clientes de distintas culturas se não nos acostumamos a distintas formas de interagir no seio da nossa equipe?

-Identificação de riscos: se toda a equipe pensa de forma similar, alcançarão as mesmas conclusões sobre os riscos. Com maior diversidade identificaremos maior número de riscos.

Em qualquer caso, não é suficiente com criar uma equipe de projeto diverso. O chefe de equipe deve manter a diversidade e fomentar ao longo de todo o projeto, incentivando toda a gente a dar o seu ponto de vista, seja qual for. Devemos criar um ambiente de trabalho no qual todos se sintam parte da equipe, onde a diversidade seja algo positivo e onde os membros de equipe se sintam em confiança e não temam ser descartados por exprimir a sua visão pessoal. Conseguir isto não é fácil, pois os benefícios somente se costumam ver no longo prazo e nem todo o mundo está disposto ou acostumado com companheiros de distinto perfil. A mudança deve começar no gerente de projeto.

Standley Bendelac

Na vida, na carreira profissional ou nos projetos, antes ou depois, teremos que enfrentar a adversidade, os contratempos, os fracassos, as quedas. O sucesso não se pode manter sempre e em alguma ocasião teremos um revés do qual teremos que nos levantar e superar. Não é costume gostar de falar dos fracassos, todos preferimos ouvir histórias de êxito, mas dos erros se aprende.

Quando um projeto não se entrega a tempo, se desvia do seu orçamento de forma significativa, não alcança as expectativas do cliente, ou o que é ainda mais complicado, se cancela antes de chegar no final, teremos que enfrentar o fracasso e aprender deste. Somente nos enganando e aprendendo a lição que nos oferece esta circunstância poderemos nos levantar e avançar com pé firme a partir desse momento. Há que assumir os projetos que não chegam a termo como grandes oportunidades para aprender. Quando nos enfrentamos a uma adversidade é importante que nos preguntemos: Que posso aprender disto?

Para abordar estas situações devemos ser conscientes das nossas capacidades e limitações por igual. A autocrítica é importante, mas também o reconhecer as capacidades e fortalezas que possuímos. Do equilíbrio entre estas obteremos a capacidade de superar limitações nos apoitando nas fortalezas. De nada server ignorar o erro, nos desculpar nos restantes ou nas circunstancias. Devemos saber o que fizemos mal ou deixámos de fazer. Mas também é importante saber o que foi realizado ou funcionou corretamente.

É importante observar o projeto com objetividade. É melhor manter um certo prisma optimista que uma visão destrutiva e pouco construtiva. Devemos reconhecer os erros, saber que recursos tivemos ao nosso alcance e quais eram as metas. Em situações de crise, mas ainda mais em situações de fracasso, há que evitar tentar controlar tudo. Isto costuma ser um dos maiores erros do Gerente do Projeto após o fracasso. Uma das principais fontes de tensão e stress é o desejo de querer controlar todos os aspetos do projeto de tal forma que agora não nos escape nada.

Uma boa saída será enfrentar a adversidade com humor. Uma das melhores capacidades dos gerentes de projeto é o sentido de humor, ser capaz de rir da adversidade e de retirar uma anedota das suas infelicidades. O sorriso é o seu melhor aliado porque os ajuda a se manter optimista, e sobretudo, lhes permite se focar nos aspetos positivos das situações. Neste sentido é chave procurar a ajuda da equipe, para a qual devemos comunicar adequadamente a situação, com objetividade, otimismo, sabendo delegar nestes o trabalho, mas assumindo a responsabilidade, não transmitindo uma pressão desnecessária, e em grande medida, injusta.

Lembremo-nos sempre que o importante não é como você cai, mas sim como se levanta.

Frase de Pablo Picasso

Resolver problemas, escrever textos atrativos, desenhar campanhas de marketing, elaborar uma ilustração ou uma infográfica, criar uma obra artística de qualquer tipo, são atividades que necessitam uma importante dose de criatividade e este tipo de atividades requere uma importante dose de inspiração, de um estimulo ou lucidez repentina que favorece a criatividade, a procura de soluções a um problema ou a concepção de ideias que permitem iniciar um projeto.

Se esperamos a que a inspiração nos chegue do nada, dificilmente chegará. Costuma se produzir um certo bloqueio, que alguns chamam a síndrome da folha em branco. Nos custa começar, não sabemos que queremos fazer realmente e o cargo que nos fizeram se converte num pesadelo se não nos ocorre nada.

Se pelo contrário nos colocamos trabalhando, as musas da inspiração serão invocadas e antes de que imaginemos chegará até nós. A atividade costuma fazer com que a criatividade se desperte e se vá esclarecendo o modelo que queremos representar ou a solução ao problema que queremos resolver. Nestas ocasiões ocorrerá um golpe, como uma visão clara que aparece à nossa frente, outras ocasiões se irá limpando paulatinamente e teremos que fazer várias aproximações até que nos dê a versão definitiva. Em qualquer caso a inspiração veio até nós trabalhando.

Utilizar ferramenta para fomentar a criatividade é uma das formas nas que poderemos abordar esta situação. Graças ao jogo, modelos de estruturação do pensamento criativo, atividades de ruptura dos moldes preestabelecidos, poderemos começar a trabalhar sem necessidade de ter clara ideia final, sem ter ainda a inspiração. Estas ferramentas nos facilitam o pensamento divergente, e ver as coisas dentro da perspectiva e abrem a nossa mente a outras opções e possibilidades. Durante o gerenciamento de projetos este tipo de ferramentas é uma poderosa aliada do gerente de projeto.

É difícil planejar projetos com uma forte dose de criatividade. Como saber quando se terá a ideia genial que fará do nosso projeto algo realmente único e diferente. Que não seja fácil planificar não significa que não se possa aplicar metodologias de gerenciamento de projeto. As metodologias ágeis são muito apropriadas para os projetos que requerem uma boa dose de inspiração.

Podemos ir adicionando as atividades num Kanban e de forma simples toda a equipe conhecerá a atividade que tem atribuída e os avanços no projeto. Eliminado a pressão de uma planificação detalhada, mas mantendo os compromissos com o elemento chave, é possível estabelecer um procedimento de trabalho que incorpore a criatividade de forma natural e mantenha um correto gerenciamento de projeto.

Não podemos nos desculpar argumento que o projeto requer uma grande dose de criatividade e que não nos chegou essa inspiração. Somente se trabalhar para que esta chegue, nosso projeto conseguirá os seus objetivos e será um sucesso.

Uma das vantagens que habitualmente se atribuem às metodologias ágeis de gerenciamento de projetos é que a equipe está completamente envolvida com o gerenciamento e tem um empoderamento que dá grandes resultados.

Isto não tem porque ser algo exclusivo das metodologias ágeis e é possível envolver a equipe em qualquer metodologia que utilizemos, somente será necessário fazer com que cada membro da equipe se sinta proprietário do seu trabalho e não o considere algo alheio, imposto, externo, com o qual não tem nada que ver. Para isso podemos seguir uma série de simples conselhos.

Para que os membros do projeto se sintam proprietários do seu trabalho têm que participar na definição das tarefas. É possível que ao estruturar as tarefas do gerente de projeto tenha que definir um modelo bastante detalhado, mas são os que têm que realizar o trabalho quem deve detalhar com mais precisão o nível baixo das atividades. Deixemos que sejam os membros da equipe quem nos assessorem sobre como devemos organizar as tarefas, a que nível de detalhe temos que chegar para que o gerenciamento seja a alto nível e o micro gerenciamento das tarefas se possa executar com igual eficiência e eficácia.

A estimação top-down ou de cima para baixo é necessária em muitos projetos, mas sempre se deve contrastar com uma estimação bottom-up ou de baixo para cima. Deixemos que os membros da equipe estimem o esforço das diferentes tarefas em pressas. Uma vez realizado contrastemos a estimação top-down e bottom-up, podemos surpreender-nos bastante.

Em ocasiões haverá uma subestimação das equipes sobre os esforços a realizar, normalmente pelo desconhecimento de alguns fatores ou ao não ter em conta alguns riscos. Noutros casos haverá uma sobreestimação, onde a equipe considerou que é necessário maior esforço pelo medo de enganar-se, por desconhecimento do escopo ou por termos ante riscos não controlados como o uso de nova tecnologia ou ferramenta.

Em qualquer caso é importante chegar a um acordo e não impor a estimação. É provável que tenhamos que discutir sobre a eliminação de bufferes de segurança, tenhamos que voltar a repassar o escopo ou tenhamos que rever alguns riscos. Em todos estes casos ao chegar a uma estimação consensual conseguiremos que a equipe se sinta proprietária do seu trabalho e responde perante ele com firmeza.

A equipe deve ser ouvida e deve poder indicar o avanço das suas tarefas, comunicar incidências e atrasos com mecanismos claros e simples. Estas mensagens devem chegar ao chefe de projeto que deverá responder com rapidez a estes sinais e não deverá ignorá-los. Se a equipe se sente atendida pelo gerente de projeto verá neste um facilitador do seu trabalho e não somente de um chefe que ignora o trabalho e não valoriza o esforço. A comunicação deve se cuidar em todos os sentidos.

Com uma equipe que se sente proprietário do seu trabalho os avanços se produzirão de forma firme, se responderá com rapidez a qualquer desvio ou incidências e se conseguirá com maior facilidade no êxito do projeto.